IT DNA - 資深 IT 人現身說法‧20 年的實戰心得與趨勢觀察

IT DNA
2008/5/20

第一篇：工作與實戰
- 好的IT人員在職場中，尤其是系統管理人員，就個人認為所花的時間比例由多到少應該如下：
充實自我(佔絕大多數時間)、規劃正確的系統、操作與設定系統、處理突發狀況。
- Agile方法論裡，連加班都反對，因為疲勞時所撰寫的BUG，要花十倍精神好的時間去尋找。

第三篇：閱讀與觀點
#引用前人智慧，提高思考層級 －《設計模式入門》
#提升軟體品質的必經之路 －《軟體測試理論與實作》
- 軟體生命週期，大可分為分析、設計、開發、測試、上線、維護數個階段。
#遞迴修正，直至滿意 －《規劃極致軟體製程》
- 加班不是一個好主意...即使程式設計人員願意加班，也不是一個好主意。長時間的工作會令人感到疲累，疲累的人容易犯錯，而錯誤需要花更長的時間來找尋與修正。
- 軟體專案的四個變數中：成本(Cost)、品質(Quality)、時間(Time)和規模(Scope)，時間和規模是較好控制的...必須讓時間成為可見的。
- 自己炒的菜再難吃，自己也會捧場。
#軟體工程與 Microsoft Visual Studio Team System
#簡化設計、開發與維護的圖形化工作流程模型－
《Microsoft Windows Workflow Foundation Step by Step》
-定義使用者圖形介面的WPF(Windows Presentation Foundation)
- 程式間標準溝通方式WCF(Windows Workflow Foundation)
- 設計與撰寫工作流程邏輯的WF(Windows Workflow Foundation)
- 認證個人身分用的WCS(Windows CardSpace)
#平凡中見偉大－《電學之父：法拉第的故事》
#營造集體的智慧－《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道》
- 現今，大部分對於腦力密集產業所持有的管理概念多襲自工業革命後的大量製造，只會緊緊控制眾多勞力的「身體時間」，未能激發「腦力時間」。但從事知識工作，應在專案規畫時，嘗試評估所需的「有效腦力時間」，而非粗糙的勞力時間-「人/月」，這種只要人在就有產出的生產模式，不適用於腦力工作。
- 多數管理者視提升腦力素質的費用為支出，而非投資，導致不珍惜已經養成的團隊成員，任意裁撤或驅使其離職，以降低成本。但罔顧一再在新人身上重複支出的養成費用，低估未進入狀況的大腦對團隊之殺傷力。
- 若管理者緊掐著同仁出現在眼前的工作時數，只計較省了多少培育或激勵士氣的費用，只想準時完工卻不了解品質，讓工作氣氛是莫可奈何聽命行事，則不用奢求有創意。
- 管理者的工作並不是叫人去工作，而是創造讓人想去工作的情境。
- 管理者須提升的是正常工作時間的「質」，而非延長工作時間的「量」。在延長的時間中工作，只會讓人妥協，放棄理想與品質，並因勞累、渙散而埋下更多錯誤，諸此種種都將增加更多的工作量。
#資訊專案管理的迷思與管理之道－《人月神話》
- 「人月」是個危險並很容易就遭到誤解的迷思，因為他假設人力和工時是可以互換的。
- 在一個時程已經落後的軟體專案中增加人手，只會使它更落後。
#資訊世界的挑戰與機會－《資訊經營法則》
#管理的創新，企業的創新－《管理大未來》
#從誠懇出發，邁向自我實現－《做最好的自己》

第四篇：創新與價值
- 日式管理重視風險控管，較少嘗試新領域，也少冒險創業，但變動是消費性電子產品的底蘊。

從資料中挖金礦：找到你的獲利處方籤

從資料中挖金礦：找到你的獲利處方籤
2010/03/12

- 資料採礦是一種行為的總稱，其中存在著許多分析技巧，根據分析的目的不同而被選擇使用：
分類-群集分析(Cluster),決策樹分析(Desision Tree),自我組織映射圖(Self-OrganizingMap,SOM)
發現關聯-關聯法則(Association Rule)
預測-迴歸分析(Regression Analysis),類神經網路(Neural Network)
- 傳統上統計分析其一個弱點是，必須先建構分析才有辦法開始蒐集資料。在這個過程中會篩選資料，但畢竟資料蒐集需要時間，於是會有時間上的落差。
- 資料量和演算能力就像是車子的兩輪，缺了一個就無法適當的利用資料。
- 可使用的資料在質與量的大幅提升，使得資料採礦偏向預測未來，有別與傳統統計分析偏向於對既有定律的事後驗證。
- 資料採礦雖然可以發現各種情況下的各種定律，卻不會說明其中原因。

-資料採礦的步驟
先決定想知道什麼 / 資料的蒐集方法 / 某些資料在使用上的困難 / 捨棄不需要的資訊 /
線索在哪裡？ / 先從單一資料下手 / 失敗經驗有助於往後的分析 / 下一個屬性 / 異常值的處理 /
根據單一屬性設定假說的極限 / 發現橫跨好幾個屬性的隱藏定律
- 過度培育決策樹會造成「過度學習」

改變世界的九大演算法

9 Algorithms That Changed the Future
2014/08/07

搜尋引擎的索引(Search engine indexing)
網頁排序(Page Rank)
公鑰加密(Public-Key cryptography)
錯誤更正碼(Error-Correcting Codes)
模式辨識(Pattern Recognition)
資料壓縮(Data Compression)
資料庫(Database)
數位簽章(Digital Signature)
什麼是可計算的？
結論：未來會如何呢？


資料來源與延伸閱讀：
第1章 引言：讓今日電腦威力無窮的神奇概念
- A.K. Dewdney著<The New Turing Omnibus>，電腦科學概念
- Juraj Hromkovic著<Algorithmic Adventures>
- 大學程度的演算法教材：
Dasgupta,Papadimitriou,Vazirani合著<Algorithms>
Harel,Feldman合著<Algorithms:The Spirit of Computing>
Cormen,Leiserson,Rivest,Stein合著<Introduction to Algorithms>

第2章 搜尋引擎的索引
- Croft,Metzler,Strohman合著<Search Engines:Information Retrieved in Practice>

第3章 網頁排序
- 佩吉與布林合著<The Anatomy of a Large-Scale Hypertextual Web Search Engine>，
是Google架構的原始論文，對於網頁排序做了精簡的描述與分析
- 技術性且廣泛的分析可參考Langville,Meyer合著<Google's PageRank and Beyond>，
但最好具備大學程度的線性代數知識
- John Battelle所著<搜尋未來>
- Fetterly,Manasses,Najork合著<垃圾，討厭的垃圾和統計學：利用統計分析來找出垃圾網頁>
(Spam,Damm Spam,and Statistics:Using Statistical Analysis to Locate Spam Web Pages)

第4章 公鑰加密
- Simon Singh所著<The Code Book>針對加密做了精闢易懂的說明

第5章 錯誤更正碼
- 湯普森(Thomas M. Thompson)著<從糾錯碼到球狀包裝到簡單群組>
(From Error-Correcting Codes through Sphere Packings to Simple Groups)
- A.K. Dewdney所著<The New Turing Ominibus>書中有兩個章節提到編碼理論(coding theory)

第6章 模式辨識
- 米契(Tom Mitchell)著作<機器學習>(Machine Learing)
- 克李維爾(Daniel Crevier)著<人工智慧：尋找人工智慧之騷動史>
(AI:The Tumultuous History of the Search for Artifical Intelligence)，
當中對達特茅斯人工智慧大會做了有趣的說明。
- 麥克道克(Pamela McCorduck)所著<思考的機器>(Machines Who Think)

第7章 資料壓縮
-馬凱(David Mackay)所著<資訊理論、推論和學習演算法>
(Information Theory,Inference and Learning Algorithms)

第8章 資料庫：追求一致性
- Garcia-Molina,Ullman,Widom合著<資料庫系統>(Database Systems)

第9章 數位簽章：這軟體到底是誰寫的？
- Gail Grant著<了解數位簽章>(Understanding Digital Signature)

第10章 什麼是可計算的？
-Christos Papadimitriou著<圖靈：關於計算的一本小說>(Turing:A Novel about Computation)

第11章 結論：未來會如何呢？

演算法

演算法
2012/12/10

第1章 什麼是演算法
- 演算法(Algorithm)可以說是用來解決問題的處理順序。
- 重要的演算法種類：技術計算、分類(排序)、搜尋(檢索)、文字字元串搜尋

第2章 變數與陣列
第3章 數據資料結構
- 資料結構種類：
   陣列(Array)
   鏈結串列(Linked List)
   堆疊(Stack)
   佇列(Queue)
   樹狀結構(Tree)
   雜湊表(Hash Table)
   圖(Graph)
- 查看第N項元素時，在陣列方面，可根據後標立即進行檢索。
但鏈結串列方面，因為必須從開頭元素依序檢索，相當耗時。
- 在數據的插入、刪除方面，鏈結串列只需要操作指標即可完成，相當有效率。
而陣列會因為產生數據移動，導致時間成本變大。

第4章　基礎演算法
第5章　排序及檢索
排序 (Sort)演算法：
   桶子排序法 (Bucket Sort)
   基數排序法 (Radix Sort)
   選擇排序法 (Selection Sort)
   交換排序法 (氣泡排序法) (Bubble Sort)
   插入排序法 (Insertion Sort)
   希爾排序法 (Shell Sort)
   合併排序法 (Merge Sort)
   快速排序法 (Quick Sort)
   堆積排序法 (Heap Sort)

搜尋 (Search)演算法：
   循序搜尋法 (Linear Search)
   二元搜尋法 (Binary Search)
   單純的字元串搜尋法 (String Search)
   KMP字元串查找演算法 (Knuth-Morris-Pratt)
   BM字元串查找演算法 (Boyer-Moore)

第6章　其它的演算法
第7章　演算法的複雜度
時間複雜度 (Time Complexity)
空間複雜度 (Space Complexity)

履歷面試密技大公開(四版)

履歷面試密技大公開(四版)
2013/07/01

啟航篇
- 別單刀直入地問：「你們公司有沒有提供教育訓練？」
改問「我很希望能夠立即適應新環境，早點在工作讓有所表現，請問貴公司透過什麼樣的方式協助新人快速融入公司？」(可問出有沒有基本教育訓練或學長姊制度)
- 推敲主管是人際導向或工作導向
可問「在您心目中，什麼樣的員工是好員工？他必須具備那些人格特質？」
「要完成工作，您最重視的環節有哪些？」

履歷篇
- 告訴企業憑什麼僱用你？
1.我具備那些別人沒有的特長或優勢？
2.我能為這家公司帶來什麼貢獻？
3.用自己過去的學經歷，具體佐證前面兩點
- 英文履歷的基本要素：Objective(求職目標)、Professional Strengths(專業特長)、Working experience(工作經驗)、Educational background(學歷背景)、Activities(社團活動)、Personal information(個人資料)、Reference(推薦信)。
- 多運用強有力的字眼：
Achieved sales increase by 45%.
Directed a staff of 15 in designing and producing the new model.
Planned a function for 1000 people.
Handled public relations and prepared presentations to the board.
Developed marketing skills through working as a sales-person for 6 years.

賽局理論圖解

賽局理論圖解
2010/03/23

囚犯困境
懦夫賽局(Chicken game)
公有地的悲劇
重複賽局
最後通牒賽局(Ultimatum game)
道德風險 (Moral Hazard)
代理問題 (Principal-agent problem)
持槍搶劫問題 (Hold-up problem)
蜈蚣賽局 (Centipede game)
彼得堡悖論 (St. Petersburg Paradox)

不懂報表，你就別想當主管！

不懂報表，你就別想當主管！

2014/05/29

第一章  絕對要掌握基本中的「基本」

- 時間：過去、現在、未來

- 人：自己、他人

第二章  如何記錄？

第三章  利用肖像畫捕捉生意的結果─資產負債表Balance Sheet，B/S

- 商業結果 - 資產負債表，所謂決算日的商業結果，意味著在該時間點擁有多少財產

* B/S肖像畫分析法：只要畫上眼睛和眉毛，就能揪出危險的公司

步驟1看臉的大小(了解公司的大小)

步驟2畫上右眼(必須償還別人多少錢)

- 右眼位置越高越安全

股東權益比率(%) = 股東權益 / 資產總額

負債對股東權益比率(%) = 負債 / 股東權益

步驟3畫上左眼(還給別人的錢是否準備好了)

- 右眼比左眼糕就很安全

步驟4(近期內，必須償還多少錢)

流動比率(%) = 流動資產 / 流動負債

步驟5(錢是否足夠)

第四章  報告商業的過程─損益表Profit & Loss Statement，P/L

- 商業過程-損益表，報告從上次決算日最新決算日為止的商業過程，也就是獲利

- 將他人分為四種：客戶、廠商、金融機構、國家

- 四種利益：營業毛利、營業利益、稅前淨利、本期淨額

* 有賺錢嗎？光用利益的絕對值，判斷「有無獲利」是否恰當？

比方說，某職棒打擊者一年擊出一百支安打，光靠這個數字並無從判斷這位選手是不是好的選手。因為，問題在於他站上幾次打擊手位置才打出一百支安打。

商業行為也是如此，所謂「有無獲利」，不能光看獲利的大小，問題在於「用了多少錢？賺了多少錢？」對於用了多少錢等利益比例，又稱為「獲利性」。

- 股東權益報酬率(Return On Equity,ROE)

- 資產報酬率(Return On Assets,ROA)

-與交易有關的兩個思考方法-現今基礎與應計基礎

第五章  追踪金錢的動向　現金流量表 Cash Flow Statement，C/S或C/F

- 現金流量表要依「他人」區分

營業活動的現金流量、投資活動的現金流量、融資活動的現金流量

*獲利與現金流量的差異

1. 時間點的差異

2. 周轉資金的增加

-股東權益變動表 Statements of Shareholders' Equity,S/S

第六章　挑戰未來──管理會計

- 將「直覺」轉化為具體的實務，並做決策

1.「現在」的前方不是「他人」，而是為了「你」

2. 透過損益兩平點分析，具體引導出「是否有賺」

3. 損益兩平點是否有與你的工作一致？

- 營業收入的增加、變動成本的削減、固定成本的削減

統計學，最強的商業武器

統計學，最強的商業武器
2014/04/17

第1章｜統計學是最強的武器，憑什麼？
第2章｜能大幅降低資訊成本的抽樣調查
第3章｜誤差與因果關係是統計學的重點
- 為了將數據應用於業務的三個問題
 問題1 哪個因素的變化能提高收益？
 問題2 採取可引發這種變化的行動，可行嗎？
 問題3 若是可引發該變化的行動可行，其成本會高於所增加的收益嗎？
- 「進行適當的比較」，然後「除了資料彙總，還要明確算出其誤差與p值」。
- 在學會這樣的統計分析手法之後，還必須注意「因果關係的方向」。

第4章｜統計學的終極必殺技叫做「隨機對照實驗」
第5章｜好吧，無法做「隨機對照實驗」，又該怎麼辦？
第6章｜統計學之間的殘酷戰爭
- 統計學的六大領域： 
1.目的在於掌握實際狀況的社會調查法 
2.目的在於找出原因的流行病學及生物統計 
3.目的在於測量抽象概念的心理統計學 
4.目的在於機械式分類的資料採礦 
- 只要目標是以預測為主，資料採礦便可確實發揮功效。若目的不在預測本身，而是在依據預測模型來討論今後改採取的行動，那麼，邏輯回歸模型是比較有用的。
5.目的在於處理自然語言的文字探勘 
6.著重在推論的計量經濟學

- 貝葉斯派與頻率論派在機率觀念上的對立
- 在社會調查、流行病學、生物統計學及心理統計學領域中，頻率論學者較多，但計量經濟學者則有越來越多人加入貝葉斯派，資料採礦專家則無特別偏好，不過，應該算是較偏貝葉斯派。
- 越是「不允許錯誤」、要求保守判斷的領域，越會傾向於以頻率論為基礎。
此類研究甚至不允許以回歸模型做調查或是使用傾向分數，只認同隨機對照實驗以及難以是為誤差的效果。
- 貝葉斯與頻率論並無孰是孰非之別。在需要透過有限資訊與假設來追求「效率」時，就採取貝葉斯派的方式，而「想盡量降低錯誤的可能性」或「有充足的資料可供運用」時，則以頻率派的方式求得p值較佳。

第7章｜統計學，讓你得以站在巨人的肩膀上

頂尖人物工作語錄

頂尖人物工作語錄
2013/11/26

- 如果你不是品牌，就是商品。
- 最不滿的客戶就是最大的學習來源。
- 一艘停在港灣的船隻很安全，但那不是船隻的目的。
- 連不做決定都是種決定。
- 聘請個性，訓練技術。
- 訓練員工之後，他們卻離開公司，這很糟，但唯一比那更糟的事情是，不訓練員工，他們卻留在工作岡位上。
- 如果你覺得老闆很笨，記得；如果他更聰明，你可能連工作都沒有。
- 年輕時被裁員的原因，就和老年時贏得人生成就報酬的理由相同。
- 速度、價格、品質：挑兩個。
- 當我的小孩畢業時，我告訴他們，我會建議他們去找客戶，而非老闆。
- 所有經濟活動本質上都是"高風險"，守護昨天而不創新的風險，遠比創造明天還冒險。
- 預測未來的最佳之道，就是發明未來。
- 好企業滿足需求，偉大的企業創造市場。
- 嘴上說說的人比實際做事的人還善於表達，因為說話就是他們的專長。
- 有多少人的臨終之願是，希望多上班一段時間？
- 口袋空空從不會讓人裏足不前，只有腦袋沒東西和無心才會。
- 金錢是個糟糕的主人，卻是個出色的僕人。
- 財富不會改變人，是讓人顯露本性。

大數據

大數據
2013/05/30

第1章 現在 該讓巨量資料說話了

第2章 更多資料 「樣本＝母體」的時代來臨

第3章 雜亂 擁抱不精確，宏觀新世界

第4章 相關性 不再拘泥於因果關係

第5章 資料化 當一切成為資料，用途無窮無盡

第6章 價值 不在乎擁有，只在乎充分運用

第7章　蘊涵
資料價值鏈的三個環節:資料、技術、思維
- 資料價值鏈環節之一：資料持有人
資料是指擁有資料、或至少能夠存取使用資料的公司。(ex.推特,MasterCard Advisors)。
- 資料價值鏈環節之二：資料專家
技術是指顧問公司、技術供應商和分析提供商，擁有實際操作的技能。
(ex.天睿Teradata, Accture, Farecast)(微軟的Amalga軟體)
- 資料價值鏈環節之三：有巨量資料思維者

- 資料科學家結合了統計學家、軟體工程師、資訊圖表設計師的技能，而且擅長講故事，樂於宣揚資料科學。
-現在，資料已經可以如此廣泛取得，又具有重要策略意義，缺少的則是能夠找出並取得其中價值的智慧。正因如此，統計學家、資料庫管理人員及機器學習這幾項專業，可說都已經站穩了未來的夢幻位置。
- 現在，各種資料庫管理、資料科學、資料分析、機器學習演算法之類的專業知識，都還處於求才若渴的狀態。
- 巨量資料的先驅常常來自其他領域，原本的專長是資料分析、人工智慧、數學或統計資訊。
- 現代職場的基本能力要求:數學和統計學，或許再加一點程式設計和網路科學。
- 在巨量資料時代，除了學科專業知識的深度，寬度也很重要。想解決某個生物學難題，很有可能需要和天文物理學家、或是資料視覺化設計師攜手合作。

第8章 風險 巨量資料也有黑暗面
- 除非妳拿出東西給顧客看，不然他們也不知道自己要什麼。

第9章 管控 打破巨量資料的黑盒子
- 巨量時代興起的新專業，會是電腦科學、數學、以及統計學領域。
由於演算學家了解演算法、統計方法和資料集，便能夠調查清楚，決定究竟是如何產生的。

第10章 未來 巨量資料只是工具，勿忘謙卑與人性

一口氣搞懂財務報表：《金融時報》為你量身打造的財報入門書

一口氣搞懂財務報表
2014/05/08

1 數據與決策
2 誰需要會計資訊？他們為什麼需要？
3 財務語言
4 獲利和損失- 企業的驅動力

- 企業的驅動力有：獲利、現金、顧客服務水準、品質、價值和道德。
- 講銷售很虛幻，看獲利是聰明，拿現金最實際 - 這是一句很出名的企業格言。

5 現金與獲利，哪裡不一樣？
- 獲利：某一時間點的收入(銷售或營業額)減掉所有的成本(費用)。利潤種類有很多。
- 毛利：銷售和製作商品所需要的直接成本間的差額就是毛利，直接成本指的是所採用的勞力或是原料。
- 營業利潤：毛利減掉營業費用就是營業利潤，營業費用指的是所有經營企業和部門所需的其他成本。例如：租金、費用、熱能、照明、管理費用。
- 息後稅後利潤(淨利)：淨利是扣除所有應付利息和繳交給政府的稅金，例如公司稅，再加上所賺得利息所計算出的營業利潤。淨利是可以藉由股利的方式分配給股東的利潤。分配的多寡是一個商業性決策，由董事會提出建議給股東。
- 保留盈餘：保留盈餘是在支付股東股利後所剩下來的利潤，它會以保留盈餘的項目累計在資產負債表中。表留這些盈餘的目的，是為了其他的投資機會，或是用在未來的股利發放。

6 資產負債表
- 損益表的概念是在呈現某一段特定期間中，企業或是部門發生了什麼事。
- 資產負債表是企業在一個特定時間點上財務狀況的實際快照。

7 預算與預測
- 預算：來自古法文單字"Bougette"，意思是小的袋子或皮包。一個好的管家，也就是企業人，應該要知道他們的包包裡面有些什麼，以及他們需要多少來維持最適水準。
- 預測：預算常是一次性或是年度的作業，預測則是更貼近現實狀況的文件。預測的改變是為了反映實際上所發生的事，通常是以每月為基準做更新。
- 如果依據你的預測結果，你發現到你並非朝著預算期望的方向走，預測的概念就是要幫助你採取先發制人的改善行動。

8 管理會計報表
9 資本投資與投資評估
10 健康檢查及關鍵績效指標

服務管理

服務管理
Fitzsimmons：Service Management: Operations, Strategy, Informantion Technology 7/E
2011/07/01

第一篇 瞭解服務 
第一章 服務在經濟體中扮演的角色
第二章 服務的本質
- 服務流程矩陣

- 服務行為本質

第三章 服務策略
- 進行服務競爭三種策略：
全面成本優勢(Overall cost leadership)、差異化(Differentiation)、焦點集中(Focus)
- 創造進入障礙可以利用規模經濟、建立市場佔有率、創造轉換成本、投資通訊網路，以及資料庫與資訊科技建立。

第二篇 服務業設計 
第四章 開發新服務
- 4種服務系統設計方法：生產線方式、視顧客為共同生產者、顧客接觸、資訊授權。
第五章 服務中的科技
第六章 服務品質
第七章 支援設施與服務流程
第八章 服務接觸
第九章 服務設施位置

第三篇 管理服務營運 
第十章 管理產能和需求
- 解決產能的管理：固定產能(Level capacity)、追逐需求(Chase demand)
第十一章 管理等候線
第十二章 服務供應關係
第十三章 服務的成長與全球化

精繹科特勒

精繹科特勒
2013/09/05

第一章 順利實行「顧客至上與服務」
- 市場占有率是和過去相關的指標，顧客滿意度則是和未來相關的指標。
- 經常有人為了今日業績而流失明日顧客，
行銷人員應該把重心放在與顧客建立長期互惠關係，而不只是銷售商品。

第二章 將「銷售與利益」提高到極致
- 無論多麼擅長做宣傳，都不可能把失敗品變成暢銷品。
- 銷售始於商品完成的瞬間，而行銷則是從商品存在前就開始了。
- 行銷並不是一項尋求方法來促銷商品的技術，行銷的要務首先是決定商品概念。
- 行銷的目的不在於眼前的銷售，而在於長期的努力投資。
- 不可將價格當成賣點，而應該把價值當成賣點。
- 為什麼我應該買你們家的東西？答案當然有很多種，包括服務品質、信任感，
還有品質優劣和品牌形象，不過也有標榜壓倒性低價的企業。
- 把短期利益把在第一位的企業無法獲得長期利益。
- 必須把「我們不是在賣銷售東西，而是在幫助顧客發展。」這句話當成座右銘。
- 現在需要的是能夠藉由幫助顧客賺錢和節省來「創造價值」的銷售員。

第三章 結合「成長與商品」
- 沒有什麼叫做飽和市場，必需品這種東西也不存在。
1980年代當Howard Schultz收購星巴克時，他有想過「咖啡館市場已經飽和，現在加入太遲了」嗎？正因他沒這麼想過，才得以樹立新的商店風格。世上永遠都存在無數新的機會。
- 你的市場佔有率是不是曾經在已經縮小的市場上擴張？
在兩百個市場上的百分之三十佔有率大於一百個市場的百分之五十佔有率。
- 行銷不可能滿足市場上的所有人，請避免攻佔市場，
只要能夠在部分市場上證明自家商品是最佳選擇，就足以成為那個領域的龍頭。

第四章 清楚看見「資訊與未來」

第五章 解決「管理與成本」的問題
- 今天任用的人才將會創立明日的事業。
- 當員工受到尊重，他們才能發揮創造力並善盡職責。
- 根據管理學者麥可·波特的說法，企業有三個策略上的選項。
包括商品差異化策略、成本和領導才能策略、利基策略，重點是要專心投入其中一項。
-朝三暮四潛藏危機，我們不可能擁有足夠資金去落實所有策略。

第六章 「革新與組織」的竅門
- 革新伴隨風險，但不革新只連接著毀滅。
- 進行革新時，多半必須改變當下最暢銷的東西。

第七章 「廣告與評價」的效果加倍

第八章 確實創造「品牌與企業價值」

專案管理，現在就做

專案管理，現在就做
Getting Started in Project Management
2005/10/12

第一章：基本概念

第二章：專案啟動

- 顧客需要的其實不是產出，而是解決問題的方案。譬如，你需要的其實不是車子，而是一種解決運輸的辦法。

第三章：領導專案團隊

- 人們會全力持自己創造的事物。

第四章：展開專案

第五章：規劃範疇

第六章：組織專案

第七章：評估風險

第八章：建立進度表

第九章：建立預算

- 預算裡的成本基本上可以分成兩種:一種是公司內部的成本；另外一種則是公司外部的成本。

第十章：專案計畫的整合

第十一章：以團隊為基礎之專案管理工具

第十二章：執行計畫

- 專案需要追蹤以下六個項目:風險、範疇品質、進度表、人力、支出、計畫的變化。

第十三章：終結專案

第十四章：總結

7-ELEVEN經商之道

7-ELEVEN經商之道
鈴木敏文
2012/04/13
第一章　向創造價值挑戰
- 我們以自己的方便制定系統，再讓系統來限制自己的話，根本就不可能會站在消費者立場、為消費者的權益著想。

 第二章　先否定自己，再改變自己
- 不斷持續否定自己的思考方式、行動模式，下一個不同的想法就會應運而生。
- 即使有風險，也要經常向不同於昨日的新事物挑戰。
- 所謂工作，就是常站在新的角度，一邊否定過去的經驗，一邊向新事物進行挑戰。
- 到昨日之前還進行的事情，並不表示這些事情在未來永遠都是可行的。

第三章　攻擊型的經營
- 零售業通常最煩惱的大概都是降價折損、廢棄耗損等問題。但是我認為最嚴重的問題，其實是機會損失。

第四章　打破常識
-很多人都覺得今天是昨天的延續，明天是今天的延續；但是在經商的世界裡，企業沒落的原因就是來自這種思維。
- 截至昨日之前的成功，並不能保證今天、明天也能成功。
- 在別人後面苦追，沒有未來；追著昨天之前的自己，也沒有意義。我們必須以獨自的想法，不斷挑戰新的一切。
- 破壞過去的規則，是孕育新事物的原動力。
- 我們做任何事情，或許常常得回到原點重新出發，因為我們能讓自己沉湎於和過去始終藕斷絲連的漩渦中。
- 不是以前人家怎麼做、別人怎麼說，我們就照做不誤，必須視時代的變化、消費者的喜好、商品的強弱、商品性質的不同而應變。
- 所謂認知、所謂合理，都會隨著時代做調整，因為它們一直在變。
- 將過去的經驗全都丟掉，坦然、老實面對今天的問題。
- 看看自己五年前、十年前的照片，就知道自己老了許多。但是拿昨天、上個星期、上個月的照片做比較，就不會有這種感覺。所以我們不會在十年前的某一瞬間變老，因為變老是一分一秒之中慢慢累積的。同樣的道理，僵化也是在不知不覺之中累積的，無意識之中的連續肯定，就會造成僵化，這是非常恐怖的。
- 只有捨棄過去，進行全面革新，勇於挑戰新事物的企業，才有成長的空間。
- 今年做著和去年相同的事，是不會成長，今年做著和前年相同的事，是開倒車。

7-ELEVEN零售聖經

7-ELEVEN零售聖經
2012/04/13
鈴木敏文

- 便利店成功四原則：商品齊全、鮮度管理、清潔維護、親切服務。
- 只運動了一個星期，就開始偷懶，等想到的時候，再做一個星期，是無法真正讓身體健康的。
- 所謂零售業，就是顧客不進門，業績等於零。
- 沒有人會因為衣櫃中裝滿了衣服就不再買衣服，只要廠商能提供令人心動的新款服裝，消費者就必然就會產生購買慾望。
- 更換新的商品，讓消費者重新認識自己的店是非常重要的；換句話說，賣方必須常常推陳出新、求新求變。
- 便利商店成敗其中一個關鍵，就是如何建構一種即使定價低於進貨價，都還是可以獲得利潤的體制。

真希望老師這樣教經濟：生活中、公司裡只要三天就能活用的經濟學理論

真希望老師這樣教經濟
2012/05/31

第1章 學經濟，你學會取捨
 - 機會成本(Opportunity Cost)：進行某事時的背後，你所犧牲的物品、事項、金錢(=機會)。
- 沉入成本(Sunk Cost)：已經付出完畢，之後就算改變行動也不會有所增減的成本類型。
- 機會成本一定要列入計算，萬萬不可抱持「拿回沉入成本」的想法。
- 比較利益(Theory of Comparative Advantage)：強者不必啥都攬來做。

第2章 自由競爭誰獲益？誰受害？
- 三個避開競爭的方法：(1)找靠山：來自政府的規範(2)成本優勢？難以維持的策略(3)差異化：要贏，但不要吃苦耐勞
- 經濟學：思考如何才能讓整個社會的滿足達到最大化=期望競爭。
- 企管學：思考如何才能讓企業的利潤達到最大化=重點放在如何避免競爭。

第3章 你會判斷景氣嗎？
- 總體經濟學：處理「封閉系統(Closed System)」的領域。
- 個體經濟學：處理「開放系統(Open System」的領域。
- 國內生產毛額(Gross Domestic Product，GDP)：在某個年度內，整個國家所生產的附加價值之總計金額。
- 潛在GDP：一國將擁有的潛在最大實力完全發揮時，所能達成的GDP。
- 實質GDP：國內實際上發揮出的實力(不是任何時候都能發揮所有的實力)。
- 不景氣包含了兩種類型：
(1)實力不足型不景氣=停滯型通貨膨脹(Stagflation) <製造能力衰退>
(2)落差型不景氣=通貨緊縮(Deflation)的不景氣 <不想買、賣不出>

第4章 看懂政府的決定，從不吃虧
- 經濟策略不外乎三類：(1)成長政策 (2)穩定政策 (3)重分配政策(Redistributive Policy)
- 三種市場失靈：(1)自然壟斷，一家獨賺 (2)外部性有好有壞 (3)資訊不對稱永遠是暴利機會
- 財政政策如何穩定經濟?
(1)財政政策：擴大財政支出與津貼、減稅。
(2)金融政策：央行控制在國內流通的貨幣量(供給量和存量的總和)，來達到浮動物價、調整景氣(=實質GDP的增減)的目的。
- 通貨膨脹：貨幣價值減低=物品價值(價格)提高。
- 通貨緊縮：貨幣價值提高=物品價值(價格)降低。
- 景氣好=實質GDP成長率高於潛在GDP成長率。
- 景氣差=實質GDP成長率低於潛在GDP成長率。

第5章 怎樣過生活，我這輩子都有錢？
- 財務槓桿(Financial Leverage)：指本金很少，以借款來增加可用金額、提高收益的方法。
- 經驗、技術、人脈等就跟風險與獲利一樣，其實也是成本與利潤的關係。
- 必須避免兢爭：
 個人的成本優勢策略：將特定技能的專業度磨練到極高的方法。
 個人的差異化策略：選擇具備某種特色的技能或公司。
不光是單純的成本和性能，還要把人生投資在確保會有其他附加價值的技能或公司上，才會使自己的收入達到最大化。

第6章 世界經濟怎會變這樣？
- 通貨緊縮型不景氣會出現哪些徵兆？
(1)失業率攀高就不景氣，不論通膨通縮
 實質薪資 = 名目薪資 / 通貨膨脹率
(2)利率走低還沒人投資
 實質利率=名目利率 - 預測通貨膨脹率
(3)銀行刁難、貸款變難

第7章 你可以預知央行財金決定
- 央行如何管好經濟？拆款重貼現率、準備率、公開市場操作

從需求到設計：如何設計出客戶想要的產品

從需求到設計：如何設計出客戶想要的產品
Gerald M. Weinberg
2007/05/03
- 有效性永遠優先於效率
- 不值得做的事，就不值得把它做好

第一部　先有一點共識
- 除非你知道自己想要什麼，否則你不知道你將獲得什麼。
- 如果你說出你想要的，你就很可能得到它。
- 如果你沒說出你想要的，你就不太可能得到它。
第一章 光有方法，還不夠
第二章　需求要件語意曖昧
第三章　語意曖昧的原因
- 你可能遭遇過類似狀況，及某重大事件發生當時，你並不知道它很重要。
但事後每個人都必須盡可能重新回想那個重要事件。
- 語意曖昧的三個原因:觀察錯誤、記憶錯誤、解讀錯誤。
第四章　直接詢問法的侷限

第二部　起步的方式
第五章 開始
第六章 開放式問題
- 成功的解決方案對客戶有何價值?
- 必須解決這個問題的真正原因為何?
- 我們有少時間做這個案子?時間和價值的相對關係為何?
- 為了確認我們溝通無誤，我希望把談話內容寫下來，利用空閒時間研究。
- 我是不是還有其他事項應該詢問你?
- 你有沒有任何問題要問我?
- 我注意到回答那個問題之前，你考慮了很久。是否有任何我們應該知道的事項?
- 你對於我們進行的程序還滿意嗎?
第七章 找到對的人參與
第八章 有效率的會議
第九章 努力減少語意曖昧

第三部 探索各種可能性

第四部　釐清客戶的期望
第十四章 功能
第十五章 特性
第十六章　限制
- 捶打理論:如果你從不捶打彈珠檯，表示你沒有盡力。
第十七章　偏好
- 客戶才能有偏好，設計者沒有。
- 努力滿主單項偏好短時間內看似無須支付代價，但終究會開始損及其他偏好。
- 賽車即是必須加以取捨的絕佳例子。
- 當所有的功能-特性限制都已獲得滿足，才能考慮偏好。
- 如果無須符合客戶指定的限制，則產品可以滿足其他任何需求要件。
第十八章　期望
- 失望與滿意的差別不在於產品本身，而在於產品是否符合客戶的期望。

第五部　大幅提升成功機率

回話的藝術：有些時候你不該說「正確答案」，你該說的是「聰明答案」

回話的藝術：有些時候你不該說「正確答案」，你該說的是「聰明答案」
2013/10/28

第一章　回答問題有「公式」
- 差別的說明=A是OO+B是XX
- 傳達=從主幹，到枝葉
- 不靠形容詞，用數字說話
- 很像=共同點+差異點
- 價值是從「差異」當中產生的
- 變化=之前+之後
- 人就算看到「好處」在眼前，該小氣的時候就是會小氣，但是看到「壞處」，就會盡可能想要避免
- 必要性=「沒有」會產生困擾
- 可信度=「何時、何地、何人、何事」等特定事實
- 意見=不畏反對的提案
- 絕對=能做到的理由+不能做到的補救
- 可惜=八成的優點+二成的缺點
- 方針=優先順序=要做的事+不要做的事
- 自我介紹=與他人的不同+給對方的好處
- 很適合你=商品的特徵X對方的需求

第二章　你要聽出問題的「真正意思」
- 請以「將來想要造福給誰」作為志願理由，來告訴面試官吧
- 為什麼=過去的原因+未來的目的

第三章　為什麼你有說服力？
- 問題提起=與金錢、性命相關的事
- 問題提起=轉換主詞來思考
- 原因分析=「現在的狀況」，而非「過去的原因」
- 原因分析=架構，而非心得

第四章　找出討論沒交集的原因
第五章　得到職場認同的寫作與說話法
結語  所謂的機會，就是這樣慢慢累積來的

顧問成功的秘密

顧問成功的秘密 The Secrets of Consulting
2004/12/31
Gerald M. Weinberg

第一章 為什麼顧問工作這麼困難 Why Consulting is so tough.
顧問的法則：
1. 不管客戶怎麼跟你說，一定有問題
2. 無論問題乍看之下如何，問題一定出在人身上
3. 不要忘了他們付給你的薪水是按小時計費，而不是按解決問題的方法計費
4. 如果別人沒有僱用你，千萬不要去解決他們的問題
- 邏輯和官場文化完全是風馬牛不相及的兩碼事。
- 不管客戶正在做什麼，建議他另一種做法。
- 萬變不離其宗，人會出的問題若不是缺乏想像力，就是缺乏洞察力。
- 怎可期待我們能夠把這個問題解決呢?我們高薪請來的顧問已經搞了三個月，
連他也解決不了。這必然是個無法可解的問題。
- 如果你計較功勞是誰的，就什麼也做不成。
- 影響力或富有，就看你要選哪一個。
- 草莓果醬法則-果醬塗的面積越大，就會變得越薄。
- 魯迪的大頭菜定律-一旦消除了你排名第一的問題，原本排名第二的問題就會自動升級。

第二章 培養弔詭的心緒 Cultivating a Paradoxical frame of mind.
- 生命這檔事太重要了，以致不能嚴肅以對。
- 你若不能捨，就不能得。
- 一個物種為求生存，必須非常適應今日的環境，但是也不能過度地適應，否則將會無法接受明日可能的變化。
- 一個有機體與目前的環境越契合，往往越無法適應未來未知的環境。
- 你現在適應得越好，你的適應性會變得越差。
- 柳橙汁測驗-這件事我們會做-而這是它得花多少錢。

第三章 不知道自己在幹嘛，還做得有聲有色
Being effective while you don't know what you're doing
- 凡是你無法修復的問題，就把它當作特點。
馬文醫生的秘密：
1. 要溫柔地對待那些有能力自行痊癒的系統
如果東西沒有壞，不得動手修理
2. 不斷治療一個能夠自行痊癒的系統，終究會使該系統失去自行痊癒的能力
3. 每一個處方有兩大部分：藥物和正確的服用方法
4. 如果他們已經做的未能解決問題，要他們換做別的
5. 務必要向他們收取高額的費用，高到他們甘願照你的話去做
顧問最重要的一個動作就是要訂出是當的顧問費
6. 不可太快就放棄某一治療法。也不可死盯住一個治療法太久
知道該怎麼做(know-how)所得的酬勞遠不及知道該何時做(know-whem)
- 如果你找不出特點，就用捏造的。
- 如果你把尾巴叫做腿，那麼一隻狗有多少條腿？
- 凡有虛驕遮掩之現象，則必有需大肆整頓之處。

第四章 看看有的是什麼 seeing what's there
- 如果你用相同的烹調法，你將得到同樣的麵包。
- 事物會演變成今日的樣貌，乃日積月累的結果。
- 對你的客戶施展「為什麼魔咒」是找出事實真相的絕佳手段。
- 客戶永遠知道要如何解決他們的問題，而且總是在頭五分鐘裡就把解決之道告訴了你。

第五章 看看缺了些什麼 seeing what's not there

第六章 避開陷阱 avoiding traps
- 心存災難不可能發生的念頭，經常會導致一發不可收拾的大災難。

第七章 擴大你的影響力 amplifying your impact

第八章 能夠控制改變 gaining control of change
- 醬瓜原理-小系統想要藉著長期且持續的接觸來改變大系統，最可能的結果就是自己發生改變。
- 顧問不站在任何人的下游。這使得顧問在為客戶制定改變的辦法時，很難讓人相信他們會為自己的所作所為負責。

第九章 如何可以既改變又不受傷害 how to make changes safely
- 相信每個人，但要切一下牌。
- 如果你非要新的事物不可，那麼一次只能有一個，不能有兩個。

第十章 要是他們抗拒怎麼辦 what do when they resist
- 你可以把水牛帶到任何一個地方，只要那是他們想去的地方。
- 你可以讓水牛不去靠近任何一個地方，只要那是他們不想去的地方。
- 小狗的故事
- 有關這個計畫，我知道你想不出任何你樂意去做的改變，
不過你萬一能想到什麼的話，那會是什麼是呢？
- 當我們在執行此計畫時，你希望能確定不發生改變的是哪一件事？
- 可能有高達九成的抗拒是來自不確定。

第十一章 為你的業務作行銷 marketing your services
行銷學法則：
1.  顧問會處於兩種狀態下：狀態閒(太閒)或狀態忙(太忙)
2.  找到客戶最好的方法是先有一些客戶
3.  每週至少要花一天的時間在公開露面這件事上
4.  客戶對你的重要性永遠超過你對客戶的重要性
5.  千萬不可讓單一客戶超過你生意量的四分之一
6.  最好的行銷利器就是滿意的客戶
- 一旦失去了勇氣，你將不再投資於新點子的開發，
而只想全力從妳的前一個好點子榨取出最大的回報。
7.  把你最好的點子捐出來
8.  由你自己加個蛋，味道會更好
9.  你至少要有四分之一的時間是花在無所事事上
10.  為了品質而行銷，不可為了數量

第十二章 為你的腦袋訂個價錢 Putting a Price on your head
定價法則：
1.  定價工作有許多的功能，金錢的交換只是其中之一
2.  他們付給你的錢越多，他們就越崇拜你
他們付給你的錢越少，他們就越不尊重你
3.  金錢通常只佔價格中最小的一部分
4.  定價並不是一場零和遊戲
5.  如果你非常需要這筆錢，請不要接這份工作
6.  如果他們不喜歡你的工作表現，就不要收他們的錢
7.  金錢不只是價格而已
8.  價格不是一個死的東西；而是一個談判出來的關係
9.  訂出來的價格，無論客戶是否接受，你都不會後悔
10.  所有的價格最終都將以感覺為依據，包括你的感覺和他們的感覺

第十三章 如何贏得他人的信任 how to be trusted
信任法則：
1.  除了你之外，沒有人會在乎你之所以會讓別人失望的理由有多麼的正當
2.  贏的信任要歷時數載，失去信任在轉瞬之間
3.  人們不會告訴你他們是從哪一刻起對你不再信任
4.  贏得信任的招數就是不耍任何花招
5.  人們從不說謊-在他們自己看來
6.  永遠相信你的客戶-但要切一下牌
7.  千萬不可不誠實，即使那只是應客戶的要求
- 從事的是資訊生產業，而非資訊包裝業
8.  絕不承諾任何事
9.  永遠要遵守你的承諾
10.  要把它寫下來，但倚仗的是彼此信任


第十四章 讓大家都肯聽你的忠告 getting people to follow your advice
從農場得來的教訓：
1.  種子絕不可用便宜貨
2.  調養好的土質是植物栽培的秘訣
3.  時機最為重要
4.  靠自己把跟長好的植物，地才會抓得緊
5.  澆水過量會導致虛弱，而非強壯

6.  不論你灌注了多少的心力，有些農作物就是活不了

Peopleware： 腦力密集產業的人才管理之道

Peopleware： 腦力密集產業的人才管理之道
Tom DeMarco、Timothy Lister
2007/12/02

第一部　管理人力資源　
- 我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性(Sociological)的問題，而非技術性(Technological)的問題。
- 品質能夠超過最終使用者所需要的標準，乃是通往更高生產力的途徑。
- 對於那些肯為品質付出相當的人，品質才是免費的。
- 簡單卻解決不了問題的辦法，往往比困難的辦法更誘人。
- 管理者的工作並不是叫人去工作，而是去創造讓人想去工作的情境。

第二部　辦公室環境

第三部　適任的人
- 大量的文件只會製造問題，而非解決問題。
- 霍桑效益(Hawthorne Effect)

第四部　培育高生產力的團隊
- 沒有人會談品質降低的產品，他們談的是本降低的產品，但這兩者通常導致相通的結果。
- 臭鼬工廠(Skunkworks project)

第五部　在此工作應是樂事一樁 

第六部　續集 
- 應該考慮到，再沒有比帶頭去頒布一項新體制更難掌握、更難以成功、更危險的事。
頒布新體指的人將成為所有舊體制既得利益者的公敵，至於會從新體制中獲益的人，
則不會積極地給予支持。馬基維利 <君王論>
- 對改變所做的基本回應並不是邏輯性的，而是情緒性的。
- 費用(Expense)就是把錢用掉，到了月底，錢沒了，暖氣也用了。
另一方面，投資則是用一項資產購買另一項資產，你若是將一筆花費視為投資而非費用，就等於是資本化(capitalize)這筆花費。不過，倘若你把員工送去參加為期一週的訓練研討會，到了月底，員工的薪水和研討會的費用並不會「沒了」，無論他在研討會中學到什麼，都會一直留在他腦子裡。
假如你能妥善運用訓練經費，就是投資，而且可能是很好的投資。
但是，根據會計慣例，這筆錢會被列為費用。
- 犧牲長期利益來改善短期績效(每季盈餘)的辦法，這種情況通常叫做「盈虧意識」(bottom-line consciousness)，但我們比較喜歡給它另一個名字：「吃老本」(eating the seed corn)。
- 學習受限於組織是否有能力把人留住。
- 精實船(tightening ship) -船員的縮編，基層水手要負責實際航行的粗重工作，所以不能裁掉，而船長和高官當然也部會裁掉自己，於是就先裁掉中階管理者，至少短期而言，這對航行的衝擊最小。

真正的問題是什麼？你想通了嗎？

真正的問題是什麼？ Are Your Lights On？
Donald C. Gause & Gerald M. Weinberg
2010/06/11

解決問題之前，先想一想以下6個問題：
1.問題是什麼？
2.這是什麼問題？
3.真正的問題是什麼？
4.這是誰的問題？
5.問題是從哪來的？
6.我們真的想解決它嗎？

Part 1：問題是什麼？ 
- 當每個人都為了自己偏愛的解決方案而極力爭取時，往往認為其他人怎麼這麼冥頑不靈，
在這種心態下，人們往往無法接納不同的觀點。
- 問題往往來自於期望和感受之間出現了落差。 

Part 2：這是什麼問題？ 
- 不要把別人解決問題的方法，當成是問題的定義。
- 如果你很輕易就解決了別人的問題，那麼，他們將不會相信你解決了他們真正的問題。
- 你永遠無法確定自己是否已經取得了正確的問題定義，即使問題已經被解決了。
- 不要急著下結論，但也不要忽視你的第一印象。
- 你永遠無法確定自己是否有了一個正確的定義，但絕不要放棄去試著追尋一個。

Part 3：真正的問題是什麼？ 
- 每一個解決方案都是下一個問題的根源。
- 某些問題很難處理的地方就是去意識到它們的存在。
- 如果以你對問題的瞭解，你想不出至少三個可能出錯的地方，那麼，你就不是真的理解這個問題。
- 每一個新觀點都會引發一個新的不合身。
- 我們該如何改變問題的陳述，以使的解決方案可以變得不一樣？

Part 4：這是誰的問題？ 
- 不要急著幫別人解決問題，當他們自己就可以處理得很好的時候。
- 如果這是他們的問題，就讓它成為是他們的問題。
- 如果一個人是因為職位而被迫處理和他無關的問題時，你要做的就是-讓他和問題也產生關係。 
- 試著指責自己一下-即使只花一點點的時間。

Part 5：問題是從哪來的？
- 在這世界上有兩種人，一種人會做事，另一種人則是，找事情給別人做。

Part 6：我們真的想解決它嗎？ 
- 不管看起來如何，人們其實很少真正知道他們需要的是什麼，直到你給了他們要求的那些東西。
- 到了最後的分析階段，其實沒有多少人是真的希望他們的問題被解決。 
- 我們永遠沒有足夠時間思考自己是否需要它，不過，我們總有足夠的時間可以後悔。
- 魚，總是最後一個看到水的。

與熊共舞

與熊共舞
Tom DeMarco & Timothy Lister
2004/11/30

Part I 為什麼要管理風險
- 除了開發程序之外，尚有更多不確定性的來源：需求、匹配、變動的環境、資源、管理、供應鏈、政治、衝突、創新、規模。
- 風險管理使積極的冒險變為可行
- 風險管理使風險不再成為禁忌
- 風險管理使專案是為成功而努力
- 風險管理把不確定性侷限在一定範圍
- 風險管理提供最小代價的預防措施
- 風險管理可以釐清隱諱不明的責任歸屬
- 風險管理可以避免全軍覆沒
- 風險管理擴大了個人成長的機會
- 風險管理可以防止盲目管理的發生
- 風險管理把焦點集中在真正需要注意的地方

Part II 為什麼不管理風險
- 假如風險管理在貴公司並不普遍，你或許還是可以在專案中運用相關的工具和技術，若有什麼新發現，可千萬不要公開出去。在不能搓破樂觀(謊言)的禁忌下，對說實話的人非常不利。

Part III 如何管理風險
- 好，風險列出來了-現在能做什麼？你可以規避它。你可以抑制它。你可以紓緩它。你可以逃避它。
- 風險承擔(risk exposure) = 成本 X 機率
- 普遍見於軟體專案的風險：
 1.先天的時程錯誤(schedule flaw)
 2.需求膨脹(requirement inflation)
 3.人才流失(employee turnover)
 4.規格崩潰(specification breakdown)
 5.低生產力(poor productivity)
- 閉口不談風險，也不會讓風險消失不見。
- 主動漸進法：為所有功能和特色排定順序，可去除兩個很糟糕的弊病：
1.就是假設產品的每個部分都一樣重要，這種謊言充斥於許多專案，原因是有些利害關係人會要求加入他們喜歡的花俏功能，並以之做為合作的代價。
2.也是謊言，就是功能海(piling on)，加入越多功能是為了讓專案負荷過重，故意讓它失敗。
- 與其當一名反對者，不如把自己塑造成一位狂熱的擁護者。

Part IV 該冒多少風險

Part V 管不管用

華頓商學院 最受歡迎的談判課

華頓商學院 最受歡迎的談判課
Getting More：How to Negotiate to Achieve Your Goals in the Real World
2011/09/26

第一章 談判，需要不一樣的思維
- 什麼是你現在沒有，但開會結束時想達到的？
- 每次碰到的上限，都是一個新的底線。
- 整個談判課程的三大問題：1.我的目標是什麼？ 2.談判的對象是誰？ 3.怎麼做才能說服他們？
- 你想協商對我們雙方都合理的協議嗎？

第二章 人(幾乎)是一切的重點
- 人和流程比事實重要。
- 即使我們立場不同，至少你知道我相信與主張什麼。
- 如果你無法和對方討論議題，就先「停止」!回頭先談人，之後再回來解決問題，別一股腦兒硬談，因為那無法達到目的，即使達成協議，也不持久。
- 考慮第三方的影響。
- 向對方表達尊重之意。
- 想讓人給你想要的東西，關鍵在於重視對方。
- 你應該要了解對方腦子裡在想什麼。
- 他們以及他們的需求與看法是談判的焦點，而不是你。
- 「建立人際關係」使指：你必須把焦點放別人身上，而不是只在意自己，
你必須把對方拉進來和你對話。
- 找出對方的權利，並予以肯定。
- 找出對方的權力並予以肯定，也意味者找出「決策者」，或是可直接影響決策者的人。
- 培養信任感。
- 我總是留點錢給別人賺，從不自己獨吞。

第三章 了解人的知覺與溝通模式
- 想了解別人心中的想法，提問是一個好方法。在談判中，問句比直述句更有效力。
- 「請幫個忙，我有點不懂...」、「請告訴我，我哪裡錯了？」
- 有效溝通的根本要件是：1.持續溝通 2.傾聽和提問 3.重視對方，別怪罪對方 4.常做歸納和摘要 5.進行角色對調的練習 6.保持冷靜 7.闡明目標 8.堅定立場但不破壞關係 9.尋找微小的訊號 10.討論知覺印象的差異 11.了解對方如何給承諾 12.決定之前，先諮詢 13.把焦點放在你能掌控的事上 14.避免爭論誰對誰錯
- 對方想什麼、說什麼，比你想說的更重要。
- 進行角色對調的練習。
- 留意對方發出的訊號。
- 訴訟是把焦點放在過往與究責上，談判則是把焦點放在價值和未來，
或是更確切地說，是把焦點放在當下。
- 在談判中，爭論對錯毫無意義。
- 除非對方有意聽你說話，否則你無法告訴任何人任何事。

第四章 面對難搞的談判對象
- 標準的威力。
- 保持循序漸進的步調。
- 每次碰到的上限，都是一個新的底線。
- 在工作上，你可以問老闆加薪和獎金的發放標準是什麼。如果對方不告訴你，你可以客氣地表示，如果你不知道他們希望你做到什麼程度，你並無法滿足他們的需求。你應該盡量讓對方盡量具體地說出標準，包括他們的需求和獎金的金額。當你達到標準時，就比較容易要求加薪。
- 找出消費者物價指數，看看你今年的薪水相對於去年的薪水，以實際幣值來算是增加了，還是減少了。如果減少了，就問你是否至少和去年一樣有價值，或是找一些衡量公司績效的標準來用。
- 「我們今天的目的是什麼？」
- 「抱怨最少的住戶，反而得到的關注最少，你覺得這樣公平嗎？」
- 「妳為了這件事，想懲罰我到什麼程度？」
- 要執行與鎖定以下重點：我的目標是什麼、我該用什麼標準、他們需要什麼、我可以找出共同的敵人嗎、我可以培養關係嗎、誰是他們的決策者等等。

第五章 交換評價不相等的東西
- 找出無形卻有價值的東西。
- 把餅做大，讓雙方都得到更多。
- 什麼是對你沒成本，卻是我想要的；什麼是對我沒成本，卻是你想要的？
- 既然我們可以一起獲利，為何要互相打來打去？
- 每次你和某方發生問題時，就想：你如何從這個問題中獲利？你有辦法交換無形的東西嗎？如何把餅做大？久而久之，你肯定會逐漸獲得更多。
- 只要你把焦點放在人際關係上，任何產品或服務都不只是一項商品而已。你必須和人交換的是你的經驗、時間、努力和利益，這也讓你的提案因此與眾不同。

第六章 暫停說理，動之以情
- 談判中，情感是重要的一環

第七章 整理：一整套好用的談判清單

第八章 如何因應文化差異
- 白人和黑人之間有什麼文化差異是他們不喜歡的，我說：「還是，那其實是膚色問題？」這是「標準」問題：看是要來硬的，還是順我的意。
- 研究顯示，在一家兩千人的公司裡，光是無法包容差異而衍生的人員流動成本，每年就讓公司的淨利減少五百萬美元。這還沒算進去失去更好的點子的機會成本，那是很龐大的經濟損失。

第九章 如何在職場上爭取更多
- 克里斯多佛·達姆是醫師，他努力想成為一家醫療產品公司的行銷顧問。他說：「專案領導人不認識我，也不知道我有那些技巧。他覺得我是醫師，不是行銷顧問。」
克里斯多佛沒有先說服專案領導人，而是先發問。他問那位領導人有什麼目標及需要什麼技巧，請他描述他的問題、遠景和標準。克里斯多福說：「我們一直聊到最後，才確定我的資格符合他的說法。」現在他是醫生兼行銷顧問。
他是靠下面的方式辦到的：1.找出對方的需求 2.發現對方衡量事情的方式 3.讓自己的技巧明確符合對方的需要
- 某大公司的經理因景氣不好和公司預算有限，而無法順利升職。但她看到雇用指南中指出，他的職位應該比現在高兩級。他客氣地讓老闆看那份指南，並補充提到，高一點的頭銜可讓客戶更加信賴。他運用標準、第三方和利益，如願獲得升官加薪。
- 萬一你提出要求後，老闆不太高興怎麼辦，你可以客氣地問他為什麼，說你只是希望公司能遵照自訂的標準而已，公司難道不想要堅持不懈的員工嗎？
- 別接受模玲兩可的回應。雪凡·林柏的老闆告訴他說可以拿到「斟情分紅」，但是「酌情」發放的紅利要不是很少、就是沒有。所以他問雇主，他對公司的價值如何計算，有任何標準嗎？接著他開始列舉他目前為止未公司帶來的價值。
- 當你善用「標準」後，它們會持續你把工作做得更好。
- 安德斯·畢約克重新加入老東家，但公司給他的薪水和比較資淺的員工差不多。他問新老闆，他的經驗和責任是不是比資淺的人多。老闆回答：「對」。他問：「所以我應該拿一樣的薪水嗎？」他運用表述方式、標準和提出問題等方法達成協商。語氣很重要，這是人際關係的情境，提出要求時的態度要尊重。
- 運用標準時，記得要先詢問先例。你應該把「你們以前曾這樣做嗎？」和「你們曾破例嗎？」納為日常用語。
- 善用第三方的力量

第十章 如何在商場上爭取更多
- 不讓自己變成議題時，你就能拿到公司的服務標準來質問公司。
但是切記，「要用問的」，問句比直述句更有效力。

第十一章 人際之間的談判
- 在關係中動之以情 - 在關係中循序漸進
- 在關係中找共同敵人 - 在關係中交換評價不相等的東西
- 設法了解對方的想法 - 在關係中運用標準
- 在關係中確立目標 - 關係中的第三方

第十二章 親子之間的談判

第十三章 出差旅行的談判
- 記得要找能做決定的人，別浪費時間在沒辦法幫你或不願意幫你的人身上。
- 當你越是能從他人的角度來看事情，對方就越能感受到，其實你很努力要從他們的角度來看事情，你不是個不講理的客人。
- 利用表述，改變想法。

第十四章 日常生活，無處不是談判

第十五章 在公共議題上，也要爭取更多
- 其實，各種議題的成敗，真正問題出在事情本質的情況只有「不到一成」，有超過九成的情況，其實問題都在於「人」和「流程」。

第十六章 現在上場，身體力行!

專案管理聖經

專案管理聖經
MASTERING PROJECT MANAGEMENT
詹姆斯‧路易斯博士(James P. Lewis)
2004/12/16

第一篇 何謂專案管理
1. 專案管理是一門專業
- 其他著作:《專案計畫、排程以及控制》,《專案經理隨身指南》,《專案團隊管理》。
- 對專案經理來說最實際的，就是學會辨識骯髒的政治行為，盡可能地用正面的態度處理政治議題。
2. 專案管理的使命
3. 權力與政治
- 人類互動的前提之一就是:你無法不影響他人。
- 除非能從中得到好處，否則人們不會有任何的行動，這是一個心理學的基本原理。
- 與那些素不相識的人比較起來，我們比較願意幫助熟人。花些時間建立人際關係吧!
-「我了解你對我的提案有些疑慮，」你說:「我要怎麼做才能讓你相信這是一個很好的提案呢?」「真的嗎?不論我怎麼做都沒有辦法說服你嗎?」
- 當衝突的原因是彼此的價值觀不同時，要解決的是有形效益之間的差異，而不是價值觀本身。
4. 處理文化差異
5. 如何論定成敗
- 最常用來論定專案失敗的定義是，無法達成成本(Cost)、績效(Performanc)、時間(Time)或範疇(Scope)的目標。
- 在專案開始之前，先發展一個讓各個主要的利害關係者都同意的成功定義是極端重要的。
- 假使真正的關鍵人士認為某項專案很成功，那麼實際上它就是成功。
- 專案成敗的認知差異中，有77%是完全取決於協調與人際關係。
- 除非一開始所設定的目標很實際，否則所有與專案相關的人員都將深陷泥沼，進退維谷。
- 若是把專案的成敗界定為按照進度表完成，大概沒有一個專案是符合的。
6. 專案管理的組織形式
- 三種專案組織形式:單純式組織、矩陣式組織、虛擬式矩陣。
- 當你對某位團隊成員的工作一無所知時，會產生兩個問題:
第一、你無法確定該成員的工作量或工作品質是否達到一定的標準。
第二、無法做出有效的績效評估。

第二篇 工作與技術
7. 標準工具
- C=f(P,T,S)

- 重做是一種直接衡量品質好壞的方法。重做的比率高達33%，大約每三位工作人員就有一位得重做另外兩個人做錯的部分!
8. 專案管理需要系統思考
9. 了解系統思考
- 一棟房舍並不等於一堆建築材料。
10. 了解系統思考的應用
11. 專案的風險管理
- 技術風險、成本風險、時程風險。
12. 專案決策的改善
- EV=P X S (EV=結果的期望值,P=結果的或然率,S=若得到這樣的結果的報酬或代價)

第三篇 規劃
13. 建立專案共識
14. 確認顧客需求
- 經營企業動機是獲利。使命是滿足顧客需求。
- 誰是顧客?內部顧客、中間顧客、外部顧客。
- 我們一定要區分顧客需求和產品性能之間的不同。
15. 專案的資源管理
- 一個錯誤的時程要比沒訂定時程更糟糕。因為這麼一來將造成不切實際的預期，當無法在截止日期前完成，又會造成挫折感。
- 工業工程師以PF&D-個人(Personal)、疲乏(Fatigue)及延遲(Delay)-三個理由，將一天八個小時的工作時數減少20%。
- 我們對待資本資源要比人力資源好很多。
- 有效率的人會花時間不斷地更新，他們並不是一直埋首於工作中。以鋸木做為比喻，假使你鋸木頭，鉅了好長一段時間後，去從未停下來把鋸齒摩利，鋸齒會變鈍，你也就無法像之前那麼有效率了。過了一段時間後，常保鋸子銳利的伐木者，所砍伐的數量往往要比一直不停砍伐的人來的多。
16. 為不確定性進行排程
- 實驗設計一定比一再嘗試的方法更具成本效益。

第四篇 控管
17. 持續追蹤專案進度
-若得知某個人的工作時數比原本預期的時數多出一倍，那麼即使他總是照進度進行，就我看來，他的工作大概是岌岌可危。
18. 會計與成本控制
19. 專案的變更控制
20. 專案供應商的管理
21. 進行專案檢討
22. 專案的品質管理
- 假如專案延遲了，預算超過了，而且範疇也沒有全部做到，若事情仍然順利的運作，你可能會被原諒。
- 唯有客戶才能告訴你，對他而言何謂品質。

第五篇 專案績效最優化
23. 改進專案流程
- 如果你總是用慣用的方法做事，得到的永遠是一樣的結果。
- 對於應該整個換掉的流程，還努力的改進，是沒有任何意義的。
24. 改進估計能力
25. 專案的創新管理