第一章 你從競爭者數據，找到核心問題嗎？
- 解決問題的流程：
1.整理問題並將其結構化，明確找出真正的問題
2.建立假說(議題)，分析「解決方案」
3.驗證假說
4.實行
- 分析架構大致可以分成以下三種類型：
1.分解要素型：拆解事務的要素，找出問題的結構。例如：4P、3C、邏輯樹狀圖。
2.檢視流程型：檢視工作流程、事務順序，針對流程加以分析。例如：商業系統。
3.對照型：以質與量、日式與西式等對照為主軸，進行各種問題分析。例如：定位矩陣。
- 3C分析：在思考競爭策略與市場滲透策略時，最常用的分析架構是「3C分析」。
用途：思考該採取哪種策略，或自家公司定位時。
「市場」如何？「自家公司的優勢」為何？「競爭對手」又是如何？
注意：不要過分聚焦自家公司，也要仔細分析顧客和市場。
- 4P的用途：行銷時，與對手比較，思考自家公司的定位。
以產品(Product)、價格(Price)、通路(Place)、推廣(Promotion)四個項目，
與同業比較，並進行分析。
注意： 除了自家公司之外，也要詳盡地分析其他公司。
- 「商業流程」是指透過拆解流程來掌握企業的分析架構。
用途：想改善自家公司的做法時。
經營事業時，可以依照機能區分事業組的要素，製作連續的流程圖。
注意：這裡也要用MECE原則，來檢視一連串的流程。
- 組織要素的7S：硬體面-策略(Strategy)、組織結構(Structure)、公司制度(System)。
軟體面-組織文化(Style)、組織優勢(Skill)、人才(Staff)、共同價值觀(Shared Value)。
第二章 相同產品競爭激烈，你找出定位嗎？
- 解決問題的邏輯樹狀圖(Why Tree)，用途：解決問題、製作檢查表時。
注意：項目應依照MECE原則，不重複、不遺漏。
注意：用事實拆解。
注意：較不重要的項目，不深入探討也沒關係。
- 議題樹狀圖(How Tree)，用途：確認假說/選擇是否正確。
注意：項目應依照MECE原則，不重複、不遺漏。
注意：有不確定之處一定要調查。
- 相對於「邏輯樹狀圖」重視原因(Why、Wherr)，「議題樹狀圖」則是用於驗證方法(How)，
所以邏輯樹狀圖與議題樹狀圖又分別被稱為Why Tree與How Tree。
- 金字塔結構，用途：思考問題、簡報、歸納自己的想法時。
注意：別再關鍵訊息加入多餘的說明。
注意：不要用抽象例子，舉出具體案例更容易傳達。
- 定位矩陣，用途：思考自家公司定位。
注意：有趣的雙軸更容易催生出好創意。
- 「定位矩陣」指的是用兩軸將正方形分區，分別擺上是場上的商品，
是決定優先順序、挑選所需物品時最常使用的分析架構。
在軸的部分，最好選擇相對的元素，例如：速度與品質、日式與西式。
第三章 內部同仁不配合，你推動不了改革嗎？
- 問卷和數據可不是蒐集完成就好，還要把蒐集來的大量資料分成「事實」與「意見」
，事實的說服力最強。
- 「天空、雨、傘」思考法，用途：分析狀況、判斷應該採取的行動時。
發生某個狀況時，可以用來掌握現況、分析意義，並思考該採取什麼行動
，狀況例如：業績下滑、商品銷售量下滑、和客戶發生糾紛。
注意：不要將事實與解釋混淆。
天空：實際的現狀是？(事實)
雨：現狀代表的意義是？(解釋)
傘：基於解釋，該做的是？(行動、手段)
- 良好的提問範例
【找出原因的提問】
為什麼做不好？發生什麼事了嗎?遇到什麼阻礙了嗎？
【引導出解決方案的提問】
怎麼做才會順利？現在該做些什麼？
【改變觀念的提問】
這個問題是從什麼時候開始的？如果你是部屬(主管)，你會怎麼做？
你認為五年後的你，會建議現在的你怎麼做？
【關於事實的提問】
剛剛發生了什麼事？你平常都在做些什麼？
- 為了獲得有憑有據的資訊，傾聽時，必須將資訊區分成意見與事實，已掌握正確無誤的事實。
- 30秒傳達核心，目標是：
1.用一個句子呈現
2.句子中包含問題點、解決方案、實施方法
範例：業績低迷的原因是無法開發新產品(問題點)，
我們應該發揮清古堂師傅的手藝(實施方法)，
以外國觀光客為目標，開發高價值的新商品(解決方案)。
第四章 產品或改革失敗，你如何因應呢？
- PMA(Positive Mental Attitude)是指隨時積極主動的心態。無論處於什麼狀態
，都要思考自己該怎麼做，以及自己可以做什麼，隨時提醒自己，
主動採取行動。做好這樣心理準備的人，無論處於任何情況，理應都能發揮所長。
- 如果沒有積極行動的想法，就做不到這件事。不是先有方法，而是先有想法。
