2023年12月3日 星期日

圖解貨幣學

圖解貨幣學
第二章 點石成金的政府與銀行
- 根據現今主流的貨幣學理論,影響貨幣乘數的關鍵有以下:
法定準備率、超額準備率、現金外流比率、支票存款比率、活期款比率、活儲存款比率、
定期存款比率、定儲存款比率等等。不同的因子影響不同的貨幣創造過程,於是隨著考量因子的多寡,計算出不同的貨幣乘數,得到不同範圍大小貨幣供給量的定義(M1A、M1B、M2等)。
- 我國央行採用的貨幣定義:
  • M1A=通貨淨額+支票存款+活期存款
  • M1B=M1A+活期儲蓄存款
-M1中的M1A與M1B都是以交易功能為主的貨幣供給,特徵是流動性較高,可以代表市場流動資金;
M2的定義除了交易功能外,尚偏重價值儲存功能的準貨幣,所以M2代表了總體經濟中的資金總數量。
  • 我國央行採用的貨幣定義:M2=M1B+準貨幣
- 中央銀行執行貨幣政策可區分為操作目標中間目標最終目標
最初會藉由公開市場操作、重貼現政策、準備率政策等政策工具來改變基礎貨幣或貨幣乘數等「操作目標」,再從調節貨幣供給量的「中間目標」,達成因應貨幣數量變動而改變消費、投資與進出口等經濟活動,最後達到央行設定的穩定金融及促進經濟發展等「最終目標」。
- 中央銀行最重要的職責是物價穩定、充分就業、經濟成長、國際收支平衡、促進金融穩定與健全銀行業務等六大目標。
- 當央行實施寬鬆性貨幣政策,也就是貨幣供給量增加,將導致人民感受到所得增加而刺激消費、信貸市場中也因資金供給增加使利率下降而誘發投資需求,兩者將使社會總商品需求上升,帶來社會總產出增加(即促進經濟成長),企業投資意願和生產效能提升下進而帶動就業。
此時增加的商品需求超出現有商品的供應量,使得物價上漲;在外匯市場裡,則因為利率下降使熱錢流出,導致本國貨幣貶值,使出口商所收的外匯可換回較多的本國金額,也就是收入增加,出口品的售價有調降空間更具競爭力,因而有利出口。
- 相反地,當央行實施緊縮性貨幣政策,也就是貨幣供給量減少,將導致人民感受到所得變少而所減消費、信貸市場中因資金供給減少使利率上升而抑制投資需求,使得社會總商品需求下降,造成社會總產出減少(即平緩經濟成長),企業縮減投資意願與產能之下,可提供的工作機會減少,就業率因而下降。因此由於商品需求低於現有的商品供應量,使得物價下降;外匯市場裡也因為利率上升使熱錢流入,導致本國貨幣升值,使進口商以本國幣兌換外匯後實際所支付的金額減少,且進口成本降低,進口品的國內售價將可下降,因而有利進口。
- 寬鬆性貨幣政策使貨幣供給量增加,帶來促進經濟繁榮、增加就業、物價上揚、貨幣貶值等效果;
緊縮性貨幣政策使貨幣供給量減少,帶來平緩經濟成長、減少就業、物價下降、貨幣升值等效果,
中央銀行便是藉由寬鬆或緊縮性貨幣政策的效果,在細膩動態的調控下滿足各項最終目標。
- 貨幣乘數身受法定準備率(又稱存款準備率)的影響。中央銀行規定銀行收受的存款,
需要備妥法定準備率以上的準備金不能貸放出去,以支應存戶提領的需求。
- 貨幣政策藉由影響「操作目標」貨幣乘數或基礎貨幣,進一步改變「中間目標」貨幣供給量,來達成六大「最終目標」。貨幣政策的時間落後現象困擾著無數的銀行學家,導致二十世紀之後,貨幣政策的實施哲學分裂成兩大派:權衡式貨幣政策法則式貨幣政策

第三章 貨幣利率與金融
- 當機動利率大於固定利率時,代表銀行預測現在的利率比未來高,利率將逐步走跌;
反之當機動利率小於固定利率時,代表銀行認為現在的利率比未來低,利率走勢可能上揚。
- 不同型態殖利率曲線的意義:殖利率曲線基本上分成四種型態:上升、水平、下降與不規則狀。
若殖利率曲線為正斜率(上升),即長期利率高於短期利率,表示市場認為未來經濟景氣樂觀,民眾願意做長天期投資。由於銀行支付的存款利率多屬短期,其放款利率多以長期為主,所以正斜率的殖利率曲線有助於銀行營運。同時也表示市場預期央行未來可能升息平抑物價以減緩過熱景氣,導致未來短期利率將上揚。
-反之,若殖利率曲線為負斜率(下降),即長期利率低於短期利率,代表市場認為資金市場的短期違約風險很高,所以要求更高的短期利率;或是對未來經濟和通膨感到擔憂,市場預期央行在未來調降利率,而不願意付出較高的長期利率。
- 殖利率曲線呈現水平代表長短期利率水準相同,市場認為短期與長期的風險相等,扣除時間相關風險下,長期利率其實低於短期利率,代表未來短期利率可能微幅走低。
當殖利率曲線呈現平坦或往下降時(負斜率),代表市場認為未來利率趨勢向下,且負斜率的殖利率曲線將使銀行獲利萎縮,再者利率趨勢向下可能代表市場預期央行引導降息。央行降息的目的往往是刺激景氣,有可能式市場看壞經濟的前兆,例如亞洲金融風暴、科技泡沫及金融海嘯前皆出現長期利率低於短期利率的情況。
- 利率的升降變化是與市場供需原則相符,也就是資金供給不足時,利率會上升,
反之資金供給過剩時,利率會下降。
- 若當前景氣低迷,政府會實施擴張性的財政政策,例如增加造橋鋪路、大型公共設施等公共支出,
因為政策需要龐大的資金而向市場借錢,表示市場資金需求增加,使市場名目利率上升,同時政府支出可帶動產業回春;增加就業機會、提升民眾所得與消費,讓社會總需求增加促使景氣回溫、物價上揚。
- 若央行實施寬鬆物價政策時,例如公開市場操作或調降重貼現率,使貨幣供給增加讓經濟體系的資金充沛,反而引導市場名目利率下降,藉此鼓勵投資讓社會總需求增加,一樣能使景氣回溫、物價上揚。
- 若由央行實行緊縮性貨幣政策,則使貨幣供給量減少而讓經濟體系的資金縮減,促使名目利率上揚,以抑制投資讓社會總需求減少,同樣使物價下跌、緩和過熱景氣。
第四章 不同國家的貨幣關係-外匯與匯率
- 匯率貶值時,有助於該國的出口業、不利進口業;匯率升值時,不利於該國的出口業、有利進口業。舉貶值為例,假設一隻手機售價2萬台幣,目前的匯率是1台幣換3.6日圓,則出口到日本的售價為7.2萬日圓。當台幣貶值,1台幣換3日圓,則出口到日本的售價為6萬日圓,售價降低有利出口競爭力;
反之,當商品要進口到台灣時,則因為台幣價值下降,需要用比較多的台幣購買原有的商品,不利進口。

第五章 通貨膨脹與通貨緊縮
- 「物價」代表本國貨幣對商品的購買力、「利率」是借貸本國貨幣需付出的代價、
「匯率」則是代表一國貨幣在外匯市場上的價值,因此物價、利率與匯率分別是貨幣在不同層面的價值展現。
- 利率、物價與匯率分別是從時間價值、國內價格與國外價格這三個層面來衡量貨幣的價值,所以三者之間會互相影響。

第六章 貨幣學經典理論
- 貨幣政策的施行模式分成權衡式與法則式兩大類型。
權衡式政策側重短期的經濟成效,較不著眼長期效果;
法則式政策則重視長遠的政策目標,而忽略短期經濟情況,兩者各有優缺點。
在二十世紀末期,經濟學者提出回應式法則來融合雙方優點,其中最著名且影響美國利率政策走向的是「泰勒法則」。



2023年9月23日 星期六

10倍速時代

10倍速時代:唯偏執狂得以倖存
英特爾傳奇CEO 安迪.葛洛夫的經營哲學

- 系統化邏輯思考程序:
定義問題->找出問題的關鍵->建立解決問題的各種可能方案->
根據實際資源做可行性分析->評估各個方案的利弊得失->選擇最適方案->立刻付諸實踐。

第3章 形變:電腦業-產業結構中越成功的公司, 越難應變
- 當策略轉折點橫掃某個行業,在舊結構中經營得越成功的企業所遭遇的威脅通常越大,
它們調適的腳步也越遲鈍。其次,新投入一個產業結構已經固定下來的行業,挑戰地位業已穩固的企業,其代價可能非常高。但是,當既有架構已經傾圮,加入該行業的代價可能就變得微不足道了。

第4章 NeXT 與卓別林的故事-你是如何面對策略轉折點的?
- 怎麼做才能與沃爾瑪商場抗衡呢?專業化或許是一條出路區隔市場,專業進貨,
只服務某一特定的消費者,一如「家得寶」(Home Depot)、「辦公室補給站」(Office Depot)、玩具反斗城及其它類似的「專門店」所做的那樣,便可以彌補經營規模全面失衡的缺憾。
對顧客提供個別服務是另一條途徑;
辦共用品連鎖店史泰博(Staples)建立全面而精細的電腦化顧客資料庫,便是為了達到這個目標。
另外,「美化」經營方式,除商品之外,也提供令顧客喜愛的「環境」,可能也是個辦法。

第6章 信號?還是雜訊?-先回答一些問題,你才能分辨
- 春天來臨時,周邊的雪最易受曝曬,因而最早融化。
把來自週邊的消息列入考慮,非常有助於你從無數雜訊中篩選出信號。
- 任何公司都有兩種人:擁有「知識權力」的人和擁有「組織權力」的人。
熟悉自己責任區的業務員、熱中於最新科技的電腦技師和工程師,都是前者。
負責集結、調度或調整資源,設定預算,指派工作或指定員工退出某項計畫的人,則是後者。
從創業伊始,英特爾的人變致力於摧毀橫亙這兩種人之間的藩籬。我們知道,就處理策略性轉變而言,這兩種人各有所長,絕沒有哪一種人比另一種人優秀的事。
同時,這兩種人都應該盡其所能,發揮所長,引導公司達到策略上最好的結果。

第8章 竭盡最後精力駕馭混亂-黎明來了,死亡之谷也來了
- 重新調配資源,聽起來容易,不像會造成什麼傷害。
畢竟將更多的注意力及精力,放在美好、正面、令人鼓舞的事情上頭,怎麼可能是一件壞事呢?
重點是在這樣做的同時,你必須要減少花在別的地方得精力。
簡言之,你從某個地方拿走了某種東西:生產資源、人力資源或你自己的時間;
而這就可能造成實質上或感情上的傷害。策略性轉型需要自律、克制,
以及所有資源的重新調配;缺少了這些,所謂轉型不過是一句空洞的陳腔濫調。
- 關於你自己時間的調配:如果你居於領導地位,你運用時間的方式就具有重大的象徵意義。
較諸任何言辭,你分配時間的方式更能有力地告訴同事,如今,什麼是重要的,什麼則不是。
- 中階幹部專業素養較深,但視野較窄;高階主管視野較廣,有助於廓清局勢。
我們所需要的正是兩者之間的平衡互動。兩者之間的辯證,經常會導致激烈的知性論辯,可能很傷人。但通過這樣的論辯,死亡之谷另一端得形貌將會提早變得清晰起來,
我們毅然決然往這個方向邁進的行動也較可能成功。

2023年9月8日 星期五

厚數據的創新課

 厚數據的創新課:5大洞察心法╳6種視覺化工具

Part I 厚數據創新思維:10個視角・5個心法・4種路徑
Chapter 1 大數據與AI 時代,我們更需要「厚數據創新思維」
- 在創新過程之中「解決問題」或是「期待的未來」,往往不是人類學與人文社會科學在研究時所習慣考慮的,但對於厚數據的研究者而言,卻是引導創新非常重要的切入點。
- 使用厚數據時應該要不停地問自己「我的創新挑戰是什麼?」。
- 在<消費者行為市場分析技術>(Marketing Analysis)一書中,作者Mike Grigsby對於「洞察」的定義很具有啟發性。提到好的洞察有以下特點:
  1. 洞察必須要有新的資訊,這些資訊可能會與直覺背道而馳。
  2. 洞察需專注於理解消費者行為。
  3. 洞察必須量化因果關係。
  4. 洞察必須提供競爭優勢。
  5. 洞察必須傳達財務意義。
- 本書的目的與<消費者行為市場分析技術>並不一致,本書更加傾向看見人的「創新需要」,
後者更加傾向「理解市場」。「厚數據洞察」應該要有以下特點:
  1. 厚數據洞察必須要有第一手資料,這些資料打破我們的刻板印象。
  2. 厚數據洞察必須要提出新的(元)問題,這些問題可以帶出新的視角。
  3. 厚數據洞察必須要能從「文化」或是「心理」等面相解釋現象之間的因果關係。
  4. 厚數據洞察必須能夠提供發展創新的優勢。
  5. 厚數據洞察必須能夠看到人對於意義的追求,以及其所帶來的商業或視事業可能。
- 綜合來講,「厚數據思維」即是以創新為目的、以元問題為出發點、以「洞見」為主要價值,
並以最有效形式完成資料的交付。

- 掌握厚數據創新思維六大重點
  1. 以「人」為本
  2. 善用不同學門的質性研究方法
  3. 以創新為目的
  4. 從元問題出發
  5. 以洞察引導話術
  6. 有效完成資料的轉譯與交付
Chapter4  問對「元問題」:重新定義的力量
- 真正困難的往往不是找到新的定義,而是找到重新定義的對象。
Chapter 5  厚數據創新10個視角:以人為本,看見角色、場景與脈絡
- 發展創新,不能只看到問題的本身,更要看到人群及問題之間的關係,也要能進一步想像有哪些重要的因素造成了問題的發生。這樣的想像會需要社會學、人類學、哲學、語言學與心理學,透過這些思維的訓練,可以幫助我們得以見樹又見林地來思考問題。
- 馬克思(Karl Marx)重視從權力與經濟的角度來解釋社會現象的發生,涂爾幹(Emile Durkheim)強調要去看到各種社會現象或是組織所發揮的功能,而韋伯(Max Webber)則更強調「意義」對於理解人類社會文化現象的重要性
- 場景(scenario)是把「空間」要素納入觀察的視野之中。場景不只是抽象的「空間」,而是一個特定的時空,這個時空有發生的原因,在其中每個人也有不同的角色,以及自己在這個場景之中對於事物的期待。對於厚數據創新者來說,看見場景,即是看到人在不同的場合之中有不同的社會角色,也有不同的隱藏需求,而理想的創新即是看到舞台上的人心中的理想劇本,協助他們完成在舞台上的演出。
- 「脈絡」(context)的視角是再加上時間的向度來幫助我們以人為本進行觀察與思考。看見「脈絡」就是看見一連串「決定的鏈結」,也看到促成人們下決定的各種條件。而厚數據創新者即需要看到這些決定與行為背後如何形成一條長鏈,而在這條長鏈上又有哪些外部因素正在影響著人們。從脈絡的角度發展厚數據創新,是要讓人們更容易做出決定與行動,進而完成他們想要的目的。
- 因此,和不同專業的人合作,用人類學家的話來講,也就等於進入了一個全新的田野,勢必會碰到摩擦與衝突。面對這樣的挑戰,人類學家作田野調查的態度,把自己的身段放低,嘗試去理解對方的理解,同樣能夠有助於雙方的溝通,進而帶來合作的實質效果。
Chapter 6  厚數據創新5個心法:換位、解構、翻轉、修補拼貼、融合
•心法1 解構:看見構成元素與可能性
- 人類的語言、社會、行動其實都是有結構的,而人類學家的訓練有助於掌握這些結構組成的元素,甚至是結構之間的連結方式,進而去「解構」(deconstruct)。
•心法2 換位:主動切換到不同角色的位置來思考
- 「換位思考」(empathize)也就是要能夠有同理心地回到問題的發生脈絡,用正在面對問題的人的視野,來觀察問題、解決問題。事實上,這並不只是一種同理心的運用,而是有意義地嘗試讓自己練習用不同的視角來思考。這種能力,非常仰賴一個創新者平日對於厚數據的觀察是否有足夠的積累。
•心法3 翻轉:在現有結構的基礎上進行反向思考
- 你可以想想看,當一個問題發生時,誰往往是最弱勢或最底層的人。而創新的工作往往就是要協助這些最弱勢、最底層的人,針對他們進行賦能的工作,希望能夠翻轉他們的社會位置。
- 另外,「翻轉」也可以是直接針對現狀進行相反的發想,試著刻意把各種事情反過來想,進而增加想像與創意發會的空間。比方說,可不可以翻轉洗衣店「無聊」的印象?可不可以翻轉洗衣店只能「洗衣」的想像,像是讓洗衣店變成一個可以刻意把衣服弄髒的地方?順著這個思路,你就能想到或許可以在洗衣店提供「染衣服」的功能,幫助大家改變衣服的顏色。
•心法4 修補拼貼:不預設立場的隨意連結
- 「修補拼貼」(bricolage),也就是手邊有什麼就用麼來發揮創新。
- 這就是發揮創意過程之中最不可或缺的特質,不去預設立場,先做隨意的連結,先試了再說。
•心法5 融合:連結不同厚數據資料發展新的系統
- 不同的厚數據系統之間看起來毫無相關,但是如同世界各地的文化都會有機會「融合」(huse),也能透過連結不同的厚數據資料,交融混合成為新的系統。

- 厚數據創新的五個心法
  1. 解構:看見構成元素與可能性
  2. 換位:主動切換到不同角色的位置來思考
  3. 翻轉:在現有結構的基礎上進行反向思考
  4. 修補拼貼:不預設立場的隨意連結
  5. 融合:連結不同的厚數據資料,發展新的系統
Chapter 7 厚數據可視化4種路徑:讓你的厚數據被看見
- 當我們想要推動真正有價值的創新,往往需要異質性的成員相互合作,而且異質性越高、差異性越大的合作,所帶來的創新效果往往也越顯著。然而,如何「溝通」往往成為跨領域合作創新的難題。
Part II 習以不為常,理所不當然:像人類學家一樣思考
Chapter 13〔電玩上癮〕數位科技產品6大成癮要素
- 遊戲的四種類型:
   第一類 暈眩遊戲
   第二類 模仿遊戲
   第三類 競爭遊戲
   第四類 機率遊戲
- 美國心理學家亞當·奧特(Adam Alter)博士在<欲罷不能>一書中提到了六個常見的讓人行為上癮的方式:
  1. 達不到但吸引人的目標
  2. 難以抗拒且無法預測的正回饋
  3. 不斷發展與進步的感覺
  4. 越來越困難的任務
  5. 有待解決的緊張局面
  6. 深厚的社會連結
Part III  厚數據・商業創新最前線
Chapter 18〔金融創新〕AJA大予|用田野調查助力數位轉型
- 數位轉型需要看見「人」,這裡的「人」,也不光單指消費者,還包含了組織內部的成員們。正因為轉型創新並不只是單點的革新,而是整個系統的升級演化,所以考慮到的絕非只有數位領域本身,更需要顧及到服務過程中所有會與數位系統互動的「人」。
Chapter 20〔跨域創新〕青年志|在大數據與厚數據之間轉譯
- 青年誌認為人往往表現出來的僅是「關鍵需求」可見的「體驗型態」,但這其實也不可見的部分需要去探索。除了要能捕捉整體社會型態的變遷外,不可見的部分包含:「身分認同」,即人們對於當前生存狀態中自我身分的理解與定位;「價值觀」,即人們在具體展開自我認知與發展、日常生活以及社會關係等具體行為時,所持有的觀念與態度,用以指導自己生活及生存的行動;「品類意義」,即人們在身分認同與價值觀之上,如何在目前市面產品與服務品類上所能做的消費,以及當中獲得的意義。這種分析的方式除了能夠在一般的使用者經驗之外掌握到研究對象更多、更真實的資料,也能從中掌握到消費者關鍵需求的生成條件,進而做出更精準的需求挖掘與判定。
Chapter 21〔旅遊創新〕睿丛文化|從生活誌挖掘意義與趨勢
- 在之前,市場都會先把人做分類,會想像市場上有一種人屬於我們的市場,找到他們的需求,然後針對他們去滿足需求。這是一種比較固定化的思維。但我們逐漸發現,有時不應該先做人群定位來找到他們的需求,有時候人群的需求反而是場景或其他因素決定的。人在某些場景下,或是人有某種特定的需求,這個需求是跨人群共存的,所以他們成為某個產品或是服務的消費者,而不是反過來的順序。這也就意味著,當我們做定位時,有可能是人群定位、需求定位、場景定位,也有可能是綜合形式的。我們一直在和客戶溝通應該怎麼看待市場,而不是用一套理論就把市場說死了。

創新工具篇  挖掘厚數據:7個視覺化工具
第一類:厚數據思考視覺工具
•    使用者基本維度圖
o    基本資料:使用者基本描述
o    創新課題:針對使用者進行的研究有何新的挑戰
o    行為特徵:針對創新課題的可見行為特徵
•    元問題圖
o    WHAT:什麼問題正在發生?帶來什麼困擾?
o    HOW:問題是怎麼發生的?過程如何?
o    WHY:為什麼問題會發生?連續問三遍或更多次

2023年7月29日 星期六

麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧

麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧

🌟簡報前,麥肯錫菁英必問三件事
👉你希望對方怎麼做?
   - 簡報的目的,就是「促使對方採取行動。」
   - 確實了解「希望對方產生什麼變化,和採取什麼行動」。
   - 先發表結論,再詳細說明內容,是簡報順序不變的原則。
👉你能為對方解決什麼問題?
   - 要告訴對方可以獲得的好處。
   - 從雙贏立場,為解決對方的問題出發。
👉如何增加說服力?
   - 簡報內容要讓對方覺得有說服力,就要能解決對方的問題。

🌟所有問題,都可歸納為三種類型
1. 恢復原狀型:這是已經出現症狀的問題類型。
從已經不好的狀態恢復原狀,也就是修復損壞的狀況開始描述。
2. 防杜潛在型:意指防杜那些尚未發生,但繼續放任下去,可能演變為糟糕狀況的潛在問題。
換句話說,不讓現狀惡化,就是防杜潛在型的問題描述
3.  追求理想型:放任下去並不會造成問題,但現狀可以變得更好,也可說理想和現狀之間有差距。
彌補現狀與理想的差距,正是追求理想的問題描述。解決之道是達成理想的狀態。

🌟恢復原狀型的問題
- 如果困擾對方的問題是恢復原狀型:
  1. 掌握到底發生了什麼問題(掌握現況)
  2. 視情況所需,將危害控制在最小限度(緊急處置)
  3. 查明原因所在(分析原因)
  4. 思考該如何修復(原因處理)
  5. 研究對策,避免再度損壞(防止復發)
-  在處理時會特別注重在:是什麼原因造成問題(分析問題)該如何恢復原狀(原因處理)等兩大方面。
🌟防杜潛在型的問題
- 如果困擾對方的問題是防杜潛在型:
  1. 設定一個一旦發生會造成困擾的問題(設定問題)
  2. 查明造成此問題的誘因(查明誘因)
  3. 思考預防問題發生的對策(預防對策)
  4. 思考問題發生時的對策(發生時的因應對策)
🌟追求理想型的問題
- 從「彌補現狀與理想間的差距」開始。
- 如果困擾對方的問題是追求理想型:
  1. 分析問題的優缺點(資產盤點)
  2. 選定追求的理想=目標(選定理想)
  3. 思考可達成理想的對策(行動計畫)
- 即使設定了適當的理想目標,若不能利用有效的手段確實執行,是不可能達到的。
🌟結合不同問題描述的組合技術
- 以特定的問題類型,作為問題描述的中心依據。
- 大型且金額高的案件,用防杜潛在行的問題描述
若要提出大型且金額高的企劃案,依據防杜潛在型的問題描述做簡報,效果最佳。
- 高層及投資人想看到的,是代表成長策略的積極方案,也就是所謂的「資本價值故事」
最適合這類人的提案,便是追求理想型的問題描述了。
- 結合不同問題描述的「組合技術」:
我們會用恢復原狀型,來修復已損壞的問題,但是,單純恢復原狀的做法難免消極,應該提升至追求理想型,化危機為轉機,改善得比從前更好。
- 同樣地,為防杜未來可能出現的問題,也就是為維持現狀而擬定對策得作法,也不夠積極,
應該在防杜問題的同時,改善現狀。也就是說,我們可將防杜潛在型的問題描述,提升為追求理想型。
- 第四種候補的問題類型:避免機會損失型。具體而言,它是指現在雖然沒有顯著的損害,將來也不會因此產生問題,但錯失這大好機會卻非常可惜。
 
第三部 能成功傳遞訊息的版面設計
- 圖表放在左邊,可先給右腦一個直覺得印象,之後看到右邊的文字,就會在左腦形成邏輯。
第四部 麥肯錫菁英怎樣準備、怎樣上臺簡報
- 一開始先告知目的地,然後再沿路說明景點,知道最終的目的地可讓人感到安心。
- 由上而下的簡報基本結構是:清楚傳遞訊息、描述根據、再度確認訊息。
🌟聽眾的疑問,就是最好的說服捷徑
- 把問題當作傳遞訊息的機會。
- 尖銳提問,先提高抽象度緩和。
- 聽不懂、難回答的問題,丟回給對方

- 此外,要特別注意:說明內容過長,容易出差錯。
尤其是面對具攻擊性的問題時,如過總是執著地想要反駁,
提問者和聽者會因為「我已經明白了」而感到索然無味。
 

2023年7月18日 星期二

數據化之鬼

 數據化之鬼

第1章 從大量實行開始著手──關於「行動量」
- 計畫這種東西,必須伴隨著實際行動才有意義。
- 最重要的莫過於,比較計畫中的數據和實際嘗試執行出來的數字,然後迅速採取行動以彌補缺陷。
- 雖然設定了為達成大目標而設定的小目標,亦即「KPI」,但處理「KPI」時必須要非常小心。
因為這也會發生,錯把「手段」當「目的」的危險性。

第3章 該做的事與不做也沒關係的事──關於「變數」
- 將工作的「內容」分解成細項。能夠找出「變數」的重點在於,依時間順序來組織要做的事。
此外,能夠由此再進一步成長的人,會整理各個步驟的問題。
- 如果要靠自己注意到變數的話,最簡單的辦法,就是必須不斷反覆地問「為什麼?」
「為什麼客戶無法從拜訪階段到試用階段?」
「為什麼試用期間結束後,沒能達到簽約階段?」
像這樣,必須將工作流程切分為細項,狠下心來面對自己才行。
- 如果發現了有效的做法,就繼續下去;如果沒有成果,則停止,再想下一個辦法。

第4章 不斷拋棄過去的成功──關於「真正的變數」
- 明明已經很努力了,卻沒反映在目標的數字上,那就該意識到這「變數」已成了「常數」。
- 所謂「懂得變數」的概念,就是認知世上存在有自己無法控制的事物,並且不去想這些事情。
- 要像這樣從各式各樣的角度觀察,將之切分為細節元素。
- 如果新客戶沒什麼變化,是老客戶減少了,那就必須聚焦於「避免客戶離開」的問題。
換言之,「與老客戶之間的關係建立」就是變數。
- 只要像這樣逐一分解、切分至細節,就能找到解決的線索。
- 像這樣尋找「變數」,便能夠決定「優先順序」。當銷售額下降、業績滑落的時候,有時會無法冷靜地做出判斷。與其如此,應該做的其實是要「找出數字」。例如,若是開店做生意的,要試著查出這類數字-來客數有多少?單價是多少?顧客回頭率是幾%?
可切分的元素應該是要多少有多少。像是,可觀察現場的改善行動,所導致的銷售額趨勢變化;還能匯整總部所收到的問卷以找出優勢;收集客訴紀錄來分析問題與缺點。
此外,對於是什麼影響了銷售額這件事,要一邊問:「為什麼?」一邊分析思考。
建立「這個KPI與銷售額直接相關」的假設,只專注於這一點,接著予以實行,並驗證是否能獲得數值成果。
- 變數,是需要持續尋找。別在緊抓著一直以來的做法不放,要接受失敗,並能夠改變下一步的行動才行。

第5章 從遠方的自己倒過來推算—關於「長期」
- 這些的共通必要條件,就是所謂「從長期來看,選擇未來的利益」。
- 當然,沒必要特定去選擇損失;但是,在工作上,經常會出現短期看似吃虧,長期卻是有利的情況。

2023年6月10日 星期六

葛洛夫給經理人的第一課

 葛洛夫給經理人的第一課
 【第二節課|打好團體戰】
第6章:「規劃」是為了明天
- 蘊藏在目標管理背後的道理其實非常簡單:如果你不知道何去何從,你將永遠到達不了目的地
者還有另一句印地安俗諺:「如果你不知何去何從,隨便哪一條路都能帶你到你的目的地。」
 
【第四節課|謀事在「人」】
第11章:激勵部屬參加比賽

- 當一個人的需求層級停留在餬口以及安全感時,他的恐懼源於因失業而導致身家性命無以為繼。
但當一個人的需求在自尊層級是在自尊或是自我實現階段時,恐懼是否仍有驅策的力量呢?
答案是肯定的,但在此時,恐懼以化為「對失敗的恐懼」。至於這種動力到底是好是壞,則視情況而定。當一個人被交付一項任務時,害怕失敗的心理可能促使他卯足勁全力以赴,但他也可能因此不敢創新變得畏首畏尾。

資料煉金術

資料煉金術

第2章 資料煉金術—「資料就是新的石油」,這是不當的比喻
- 某些細節的價值,必須從大局來看才能瞭解,但又只有知道所有細節的人,才能看到大局。
智慧手機應用程式商店的經營者,能夠知道自己有哪些個別顧客、顧客各有何偏好和習慣。
彙集這些資訊,就能對整個市場有了既全面又細緻的瞭解,據以調整商業模式,可以用來打造應用程式或行銷應用程式、銷售音樂和影片等內容,也可以設計出個人化的廣告。
- 人工智慧專家資料科學家量化分析專家,瞭解演算法的秘密,才能看穿並掌握大數據深藏不露的見解。

第7章 資訊財富自由— 重燃創新之火,讓人人都能享有數位紅利
- 如果以為只要開放政治上開始追求開放資料,就能迅速扭轉根深蒂固的官僚文化,這是太過樂觀了。這裡需要的是思惟方式的徹底改變。正因如此,如果想要開放政府資料,需要投資的絕不只是開放資料所需的科技基本建設與組織架構調整,而是需要對公部門的員工提供教育,提升他們的資料素養。

2023年6月3日 星期六

從零開始讀懂數位行銷

從零開始讀懂數位行銷
第Ⅰ部 什麼是數位行銷
第3章 數位社會的商業模式-Mercari
- 先行者優勢是平台獨贏的原因之一。另一方面,後進者企業亦享有後進者優勢
後進者只要模仿、改良先行者的技術,就可以做出類似的產品,研發成本相對較低。
另外,即使是最早進入市場的業者,要是沒有設定好轉換成本(Switching Cost)多歸屬成本(Multi-homing Cost),無法防止用戶流失到其它平台上的話,就很難維持獨贏狀態。
- 多邊平台(Multi-sided Platform)指的是「連結許多相異的使用者、族群,使他們直接交流,進而產生價值的產品、服務、技術」。所謂的「交流」除了買賣之外,還包括遊戲對戰、借貸、教導與學習等多種形式。
- 多邊平台既是基台,也有著市場媒介者的一面。試思考這兩種特性。電腦的OS或遊戲機(遊戲裝置)等「平台」,可以做為許多產品的基台,帶給顧客價值。Facebook可以作為第三方開發者提供遊戲的基台,也可做為廣告業主刊載廣告的基台。
- 轉換成本:顧客從目前所使用的產品、服務轉換成另一家公司的產品、服務時必須負擔的成本。
- 多歸屬成本:指的是用戶同時使用多個平台,所產生的成本。
轉換成本與多歸屬成本皆屬於「金錢成本」以外的「心理成本」與「手續成本」
- 數位社會中,平台的轉換成本除了上述成本之外,還包括累積的點數、里程、長期契約優惠、在平台評論系統上獲得的評判、累積的資料與轉移這些資料的手續、靠著會員制度獲得的地位、過去累積的社交網路等等。

第Ⅱ部 數位行銷策略
第9章 通路策略的基礎-Uniqlo
- 流通過程中,中間業者存在的意義:間接流通有三個優點
1.中間業者介入之後,可以大幅減少社會整體的總交易數。
假設生產者(M)有5人,消費者(C)有5人,在直接流通的情況下,需要5x5=10次交易。現實中的生產者、消費者遠比這個數字多,故銷售業者的存在可以大幅增加交易效率,這也稱做交易數最小化原理
2.有銷售業者介入時,較方便消費者蒐集生產者、商品等需要的資訊。銷售業者會與多家生產者交易,故可整理出各家產品在同一時間點的橫斷面資訊。消費者之所以能在家電量販店比較多種電視的效能,就是因為量販店整理了各家產品的資訊。另外,銷售業者也可將消費者的需求整理成同一時間點的橫斷面資訊。便利商店的POS系統(Point of Sale,銷售時點情報系統)之所以有用,就是因為銷售業者整理出了消費者的橫斷面資訊。這叫做資訊簡約、一致原理。
3.銷售業者會集中管理存貨,以因應需求的非預期變動,這種做法可以減少社會整體的庫存量。現代的生產過程會有計畫地進行,使商品的生產速度維持一定規律,然而消費行為並不像生產行為那麼規律。在SNS等宣傳的影像下,某項商品可能會突然大賣,或某項原本預期會大賣的商品完全賣不出去。銷售業者可統計各物流中心的庫存量,進而將各店面的必須庫存量降至最低。這叫做庫存不確定性原理
- 商業模式變化的背景:積極活用資訊系統,可將店面銷售情況迅速傳達給企劃、生產、販售部門,使構成這個商業模式的各部門能迅速做出反應。具備物流能力後,就更能依照販售狀況,彈性管理生產、流通。也就是說,拜資訊系統與物流系統之賜,Uniqlo得以建立比過去更為細密、更為彈性的生產、流通計畫。就結果而言,Uniqlo錯過熱銷產品、庫存過多的情況明顯減少,而能持續製造高品質、低價格的產品。
第12章 推廣策略的延伸-TripAdvisor
- 消費者評論的動機:「從各種產品或服務中做出選擇時,有一定風險」
風險越高,就會讓人越想尋求其它使用者的評論以降低風險。
所謂的風險,包括對產品或服務的期待落空的「功能性風險」
造成金錢損失,或產品、服務的價值比支付金額低的「金錢性風險」
產品造成疾病、受傷而對身體產生不良影響的「生理性風險」
在使用產品、服務後,可能招來周圍人們否定的「社會性風險」
使用產品、服務失敗,損及精神健全的「心理性風險」等。
- 從眾效應(bandwagon effect)標新立異效應(snob effect)是美國經濟學家Harvey Leibenstein提出的概念。
 
第Ⅲ部 數位行銷管理
第13章 數位社會的研究-Google
-  傳統行銷的調查研究方式大致上可以分成兩類,一種是事先掌握市場需求與趨勢,提出新的假說(探索性研究),另一種則是事後測定自家公司行銷活動的效率與效果(驗證型研究)。在數位社會中,正確理解這兩種研究是很重要的事。
探索性研究:現在企業已可以即時蒐集、分析社群媒體資料、網站資料、顧客資料等多樣且龐大的資料。舉例來說,化妝品公司萊雅就曾分析過加拿大顧客的特徵,並藉由這些資訊增加旗下品牌植村秀的營業額。首先,萊雅調出網站瀏覽資料,篩選出傾向關心同一個品牌的顧客,就像篩選吃喜歡特定瑜珈課程或特定旅行行程的顧客一樣。接著,將這些使用者引道到同一個品牌,透過顯示型廣告吸引顧客購買。結果,營業額成長為當初的兩倍,單位廣告費用的效果成長為2200%。萊雅目前仍將這種方法活用在其它全球化品牌上。
- 驗證型研究自家公司的行銷活動也是研究的重要對象。所謂行銷活動效果測定,指的是測定行銷活動的效率與效果,以找出、解決行銷活動的問題。企業可藉此判斷行銷策略的好壞,並應用於下一次行銷策略。測定結果可用於下圖整個客戶旅程。

2023年4月3日 星期一

OKR 做最重要的事

 OKR 做最重要的事
2019/01/30

- 當冒險可能遭受懲罰,誰會想要以身試法?
- 我們請來人才,不是要告訴他們該做什麼,而是要他們告訴我們該做什麼。- Steve Jobs
- 在英特爾,葛洛夫對於「上級干預」持相當負面的看法,因為:
「部屬會開始覺得公司對他期望不高,因此缺乏動力解決自己的問題,
傾向交給主管解決...組織的產出將因此萎縮。」
- 微觀管理就是管理無方。
- 如果沒有行動計畫,執行者將淪為事件的囚徒。
如果不隨著事件展開適時再度檢視計畫,便無從得知那些事件真正重要,哪些不過是雜訊。
- 使命應該是帶有方向的,目標則是有一系列的具體步驟,是你刻意投入執行,而且真的試圖要完成的事。設定雄心勃勃的目標固然很好,但你知道該如何擴大運作規模?又如何測量進展嗎?
- 最大的風險是完全不冒險。
- 目標越難,表現越好...雖然相對於設定簡單目標的人,致力於艱難目標的當事人,達成目標的比例顯著較低,但表現總是高一個層次。
- 創業者定義:以沒有人料想到的最少資源,突破所有人預期的成就
相對之下,官僚則是以沒有人料想到的豐富資源,達成跌破眾人眼鏡、遠低於預期的作為。
- OKR有兩種,區分它們非常重要:決心達成的目標,以及理想遠大的目標
  1. 決心達成的目標與Google的業務指標掛勾,包括與產品發表、訂單、聘僱和顧客相關服務。管理階層將這種目標設定為公司層級,員工則是以部門層級處理它。一般而言,決心達成的目標(例如銷售和營收目標),必須在某個期限內百分百達成。
  2. 理想遠大的目標藍圖規模宏大、風險高,並且構想多半傾向以未來為導向。它可能源自任何階層,旨在動員整個組織。追根究柢,這種目標必然難以達成。
- 如果你希望自己的車,可以用1加侖汽油跑50哩,可以試著調整一下裝備。
但是,如果告訴你1加侖汽油必須跑500哩,你就得重頭開始。
- 當你定下一項雄心勃勃的瘋狂目標,就算結果未能達成,仍將取得某些非凡的成就。
- 假設你表現良好,必須管的人越來越多。
現在你的薪酬已經不再與你做多少事有關,而是取決於決策品質
- OKR分兩部份渴望的結果(目標)實現該結果所需要的可衡量步驟(關鍵結果)
編寫關鍵結果時,務必做到一件事:每一項關鍵結果都是百分百達成,目標也就百分百達成。
- 部屬層層下達的OKR(目標由最高層設定)時,應歡迎前線員工在關鍵結果上折衷妥協。
創新往往源自組織的邊陲而非中心。
- 以橫向共有的OKR連結各團隊,突破各部門之間各自為政的障礙。

- 延伸閱讀
彼得·杜拉克的<管理聖經>
安迪·葛洛夫<葛洛夫給經理人的第一課>
柯林斯<從A到A+><十倍勝,絕不單靠運氣>
雪莉·桑德柏格<挺身而進>

2023年2月17日 星期五

麥肯錫寫作技術與邏輯思考

 麥肯錫寫作技術與邏輯思考

第一章 訊息
- 訊息可區分為兩大類:「描述」和「規範」。可表達為「what is」和「what should be」。
描述性的訊息是表示事物的狀態;規範性的訊息則是表示事物應有的狀態,或該採取什麼行動。
描述性的訊息可再區分為「記述」和「評價」,於是訊息可分為以下三種:
  1. 記述:描述事物的景象和現象本身。例:這寶特瓶的容量為500毫升。(平舖直敘)
  2. 評價:表達某一景象或現象的好壞。例:這寶特瓶真漂亮。(有形容詞)
  3. 規範:要求事物應有的狀態,以及人該採取的行動。例:這個寶特瓶的容量應該要有500毫升。(有動詞)

- 在說記述訊息時,常會讓訊息接受者認為是評價訊息例如「這個寶特瓶耐用度高」是記述訊息(「這個寶特瓶很耐用」才是評價訊息)。耐用度「高」常會讓接受者認為是比耐用度「低」還好,不過耐用度高,並非在所有條件下都是「好」的,因此屬於記述訊息。而「這個寶特瓶真漂亮」這句話中,傳遞者已經表達出對美感的優劣判斷,所以是評價訊息。
利用心中的評價項目和基準,把事實變成評價
  記述與評價之間存在著連結兩者的評價項目評價基準。如果把記述訊息當作「根據」,把評  價訊息當作「結論」,那麼就會出現把根據與結論連結起來的評價項目與基準。(如此可在僅作出記述訊息的情況下,傳達了評價訊息。)例如:「這部引擎的出力有250馬力」,解讀為有評價意味的訊息:「這是一個很棒的引擎」,中間存在著根植於我們心中的評價項目:「引擎性能的好壞由出力決定。」以及評價基準:「250匹馬力的出力算非常高,足以評價為一個好引擎。」
評價訊息有時也會被當成規範訊息,而產生規範效果
  例如:「併購A公司是個不錯的主意」是屬於評價訊息,但有時會被理解為「你應該併購A公司」當成是促使行動和建議的規範訊息。是因為潛藏著一個行動原理:「不錯的主意應該被執行。」,接收著在解讀過程中將評價訊息理解為規範訊息。
- 如果對方已經理解記述訊息的內容,那麼他們期待理解的下一個訊息,多半是評價訊息。也就是說他期待你回答他的疑問。例如:「這台筆記型電腦很好用,是一台好電腦」(評價訊息),就可以穩定對方的心理。(相較於只知道規格,但接收者還是不知道該怎麼評價這台電腦)
- 大多時候,接收者讀取完評價訊息之後,會期待接著出現規範訊息。隨然並不保證對方一定贊同你,但可以確定的是,他已經理解你的意思。如果對方連理解都談不上,更別說要贊同了。因此,說服對方的前題是理解你的意思。
- 當對方不理解你的訊息時,學會分辨訊息種類是絕對有利的。傳遞或不傳遞何種訊息給對方,是促成對方理解的重要因素。
促使對方行動,可以故意停留在評價訊息
  將你自己的主張止於記述或評價訊息,故意不傳達規範訊息。特別是,當你知道對方心裡的評價項目、評價基準、行動原理時,這樣做的效果更好。
只傳達記述訊息,引起對方的下意識,也是個有效的策略
  例如:只傳達到記述訊息為止「如果你做A方案,那就會有OO結果。」如此一來,對方自然會解釋成「A行動是個還不錯的行動。」這種方法比停留在評價訊息更委婉。  
- 訊息是指傳遞者想「表達什麼」,而主題是傳遞者對於「關於什麼」的表達。
- 主題與訊息同等重要,主題就像裝著訊息的容器。既然是容器,主題便限制了放進去裡面的訊息內容,就像盒裝牛奶裡面裝的應該是牛奶一樣。

第二章 寫出流暢有利的文案
- 操作三種變數,讓訊息更明瞭:
  1. 使用主詞與述詞關係明確的句型。
  2. 連接句子時使用正確的邏輯連接詞。
  3. 使用讓人產生印象的具體表現。
想要活化思考,就用及物動詞;想要對方別想、照辦,就用不及物動詞
  用主詞與及物動詞的思考方式會勾起許多疑問,比較有機會活化自己的思考。相反地,想讓思考僵化,要訊息接收者照辦,就多用不及物動詞。例如:「門要關了」就是不及物動詞,沒有指出誰是行為者。但是電車的門沒有生命,並不會自己關起來。若改成及物動詞表示「車掌要關門了」,可能會讓月台上想要上車的乘客呼喊「先不要關!」、「為什麼要關?」甚至找對象來交涉提出要求。所以及物動詞可以意識到行為者,並且活化我們的思考。然而為了避免時刻表大亂,把門關上表示成自然現象是很正常的。
- 藉由行為者(主詞)與及物動詞的表現,我們比較容易實踐後設思考(meta-thinking)。而使用不即物動詞不一定會僵化對方的思考,不過可以提高讓他覺得「順理成章」的機率。所以,當要傳達最終訊息給對方時,有一個很有用的小技巧,那就是一開始先確實的敘述根據,最後用不及物動詞來下結論:「根據以上分析,本市場可望獲利。」

第三章 你的思考,如何以精采文書表現
- 金字塔結構是邏輯思考的核心技巧,分為並列型直列型兩種。


- 製作訊息的模式分為:
  1. 由下而上型:導出訊息-結論和摘要。
  2. 由上而下型:拆開解析-理由法或詳述法。

- 主題金字塔是解析的利器,每一層的主題都具體,邏輯就清楚。
  • 好的商業文書,最好同時有主題和訊息。
  • 報告主題只能有一個。
  • 關鍵主題最好三個,上限七個。
- 金字塔基本原則就是MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)譯為「相互排他性,集合網羅性」。
- 先構思好主題的金字塔,訊息就容易設計。

第四章 解決問題的基本能力
- 解決問題的步驟:
  1. 發現問題。
  2. 設定具體的課題。
  3. 列舉並檢測此課題的各式替代方案。
  4. 給各式替代方案下評價。
  5. 實施解決策略。
- 所謂「問題」就是現狀與期待狀況之間有落差。問題分三種:恢復原狀、防杜潛在、追求理想。

- 恢復原狀問題:當下不良狀況非常明顯。因此,解決之道就是恢復原狀,只要恢復原來的狀態,就能弭平鴻溝、解決問題。
- 防杜潛在問題:現在沒有大礙,但未來將發生不良狀況的問題。解決之道是預防不良狀態的發生,也就是維持現狀。這類問題,是指雖然當下沒有出現鴻溝,但如果放任不管,未來會產生不良結果的問題,可說是有如一顆定時炸彈,解決這類問題的重點在於,如何在爆炸前拆除引線。
- 追求理想型問題:當下並無大礙,即使放置不管,也不會發生不良狀態,但是期望現狀能往更好的方向發展;解決之道就是實現理想。追求理想型常會因為缺發緊急性,而容易被延後處理。
- 商業文書都是為了處理某種問題,並尋求解決。如果我們要展開一個簡明易懂的故事,那麼首要之務是明確區分核心問題的種類。
- 解決「對方面臨的問題」才是好提案,我們在設定核心問題時,最好是站在對方的立場來思考,如此一來,才能設計出與對方頻率相同的文書。
別讓「恢復原狀」成了找代罪羔羊,追求理想吧
  即便同一個現象,與其把它當作恢復原狀型問題,還不如當作追求理想型來處理,在應對上會更為積極。其原因在於,假設用「恢復原狀型」分析問題,容易將意識集中在「為什麼會損壞?」。特別是在較大的組織當中更是如此,很多時候,大家都把精力花在追究「這是誰的錯?」相較之下,如果用「追求理想型」進行分析,大家的意識就容易集中在「該如何修復」,而不是問題如何損壞。如果不執著於追問東西損壞是誰的責任,那麼整個組織便能更積極處理事情。
- 依照問題類型,提案可分為七種:
  • 恢復原狀型問題:根本處置、緊急處置、防止復發策略。
  • 防杜潛在型問題:預防策略、發生時的因應策略。
  • 追求理想型問題:選定理想或是實施策略。
- 一旦確定了核心問題的類型,應將課題範圍依照順序排列,反映在文書設計上,你就可以印行簡明易懂的故事展開。
- 不管什麼策略,實行不外乎五個步驟:
  1. 訂定實施的終止期限。
  2. 選定實施項目。
  3. 習得知識與技能。
  4. 製作實施工程表。
  5. 修正期限以及開始行動。
第五章 有說服力的故事,如何展開
- 故事的展開基本順序為S>C>Q>O>R
  • S:Situation (設定狀況)
  • C:Complication (發現問題)
  • Q:Question (設定問題)
  • O:Obstacle (克服障礙)
  • R:Resolution (解決、收尾)

- 如果將SCQOR概述的區分,SCQ為故事的導入,O為故事的中心,R則是故事的結果。一般來說故事的導入和結果的內容較少,而故事的中心的內容分量最多。
- 如果在C階段所認列的問題是屬於「恢復原狀型」,那麼出現在Q階段的課題是以下當中的一個:掌握狀況、緊急處理、分析原因、根本處置、防止復發。而若C階段所列的問題是屬於「防杜潛在型」,那麼出現在Q階段的課題必然是以下當中的一個:假設不良狀態、誘因分析、預防策略、發生時的因應策略。如果,在C階段所認定問題屬於「追求理想」的話,則Q階段的課題設將包括:資產盤點、設定理想、實施策略。

第六章 金字塔結構,如何轉成報告和簡報
- 金字塔如何寫成「報告」:內容很長,將主要摘要放在前面。

- 用金字塔結構呈現簡報,每一頁都指放三項資訊:
  1. 標題。
  2. 主題。
  3. 支持性的訊息。

- 在頁面中,標題是你最想傳達的訊息。
- 每一頁都附上一個主題。假使你連續好幾頁都在說明同一個主題,細部說明的內容放得太多,才使的本文長度過長。總而言之,最好把每一頁都當成一個容器。

第七章 提案與文案的高明說服技巧
- 「商用」故事的說明順序RSCQOR,也就是以結論開始。從主要訊息R(解決、收尾)說起,接著是SCQO(狀況>問題>課題>克服),最後在以R收尾。
由上而下,先說結論讓對方安心一般來說,這種方法容易讓對方放鬆心情來聽取訊息。如果對方可以安心的接收訊息,那麼你的說服力自然大幅提升。故事展開的基本原則,就是減輕接收者的負擔。
由上而下,借由對方的思考能力:由上而下的說明方式,不只可以減輕接收者的負擔,還有另一項優點,就是可以將對方的思考能力化為己用。絕大多數的情況,接收者都期待能了解你說話的內容,以此,只要一開始將結論傳達給對方,對方自然會運用他的思考能力,想方法幫我們將後續的說明連結到結論上。
- 由下而上說明,勾起的是敵意而非興趣:容易讓對方一路猜結論、從頭看資料到尾,且慢慢導入結論會害你無法無暇捍衛自己的觀點。若想讓對方吃驚或是傳達負面消息,才會由下而上說明。
🔺問題有三大類,如何提案讓顧客願意掏錢?
◎ 高價商品或服務怎麼銷售?想想「防杜潛在型問題」吧
1.沒有顧客願意花大錢只為「恢復原狀」。如果將高價商品與服務,投資在「恢復原狀型」問題的解決策略上,經常會出現不合成本的狀況。例如:大樓空調系統如果壞掉,只要更換特定部位的零件即可,不用特別對整體系統做全面翻修。
2.你想幫他追求理想,結果他把你延後處理。「追求理想型」問題的解決策略,最有可能的結果是被延後處理。這樣的定位有一個很大的障礙,就是缺乏急迫性。即使日後真的符合成本效益,但是此時此刻,對方還是會質疑:「真的會產生這些效益嗎?有的話當然很好,可是比起這個問題,本公司還有更多需要優先處理的問題。」然後,可能這個提案就被一腳踢開。
- 把高價商品或服務的營業活動,定位成「防杜潛在問題的預防策略」,最有效果。原因在於,就解決策略來說,對方可以從成本效益急迫性程度兩方面,來正當化自己購買高價商品或服務的理由
- 「防杜潛在型問題」的不良狀態,可說是不會在當下浮現的「假設」,因此問題容易被放大。如果將這些問題放置不管,有可能會衍生出更大的問題。當防杜潛在型問題的不良狀態被放大,意味者作為預防策略的高價商品或服務的成本效益,更具有正當性。再加上,從迫切與否的觀點來看,將問題放置不管,會使問題變得更加嚴重。如果能夠用這個方法來誘導對方,更能提高說服力。
- 相較於可望獲得利益的追求理想型問題解決策略,把高價的商品或服務定位在能迴避同額損失的防杜潛在型問題策略,接受者在心理上比較容易接受。
◎ 防杜問題的後頭跟著追求理想,效果更好:先以某個特問題類型為立足點,同時思考結合其它好處,可以進一步提升說服力。
◎ 公司高層只想「追求理想」,別跟他維持現狀:並非把所有的提案都定位成防杜潛在問題的策略,就不會有任何問題。在某些情況下,把提案定位建議追求理想,好處會更多。尤其,對公司內部的經營團隊構思提案時,多半必須如此。
- 如果你將提案定位成「恢復原狀」的根本處置,即便公司高層認同你的提案,他們頂多覺得「改善不良狀態是理所當然的事」,並不會特別高興。如果你提出「防杜潛在型問題」的解決策略,他們也會覺得「理所當然」。其原因在於,經營團隊大多期待:「還有沒有其它更具前瞻性的東西?」
- 實際負責做事的職員多半會集中精力於眼前的問題。在大多數的場合裡,這些問題若不是屬於恢復原狀型,就是屬於防杜潛在問題型。處理眼前急迫的問題是理所當然的,可是回應對方的期待也很重要。如同前面所述,處理恢復原狀型的問題時,不只是將事物恢復而以,還要追求進一步的改善。在防杜潛在型的問題中,不要在維持現狀這一步停下來,還必須提出包含追求理想的提案。如果你的提案對象是公司高層,請記得加入追求理想的要素。多數的經營團隊想要的東西是成長策略,或是可以引起股東興趣的「股權故事」(equity stor,即「成長」)。
- 別固執於你的認知,對方的認知才是重點。
- 總而言之,當你的提案設定為「解決問題的策略」時,最好先站在對方的立場想,如此才能設計出與對方頻率相同的文書。如同「SCQOR」故事展開順序當中的C,文書內容必須符合對方認知的問題類型(生認同、起共鳴),效果才會出來。