真正的問題是什麼？你想通了嗎？

真正的問題是什麼？ Are Your Lights On？
Donald C. Gause & Gerald M. Weinberg
2010/06/11

解決問題之前，先想一想以下6個問題：
1.問題是什麼？
2.這是什麼問題？
3.真正的問題是什麼？
4.這是誰的問題？
5.問題是從哪來的？
6.我們真的想解決它嗎？

Part 1：問題是什麼？ 
- 當每個人都為了自己偏愛的解決方案而極力爭取時，往往認為其他人怎麼這麼冥頑不靈，
在這種心態下，人們往往無法接納不同的觀點。
- 問題往往來自於期望和感受之間出現了落差。 

Part 2：這是什麼問題？ 
- 不要把別人解決問題的方法，當成是問題的定義。
- 如果你很輕易就解決了別人的問題，那麼，他們將不會相信你解決了他們真正的問題。
- 你永遠無法確定自己是否已經取得了正確的問題定義，即使問題已經被解決了。
- 不要急著下結論，但也不要忽視你的第一印象。
- 你永遠無法確定自己是否有了一個正確的定義，但絕不要放棄去試著追尋一個。

Part 3：真正的問題是什麼？ 
- 每一個解決方案都是下一個問題的根源。
- 某些問題很難處理的地方就是去意識到它們的存在。
- 如果以你對問題的瞭解，你想不出至少三個可能出錯的地方，那麼，你就不是真的理解這個問題。
- 每一個新觀點都會引發一個新的不合身。
- 我們該如何改變問題的陳述，以使的解決方案可以變得不一樣？

Part 4：這是誰的問題？ 
- 不要急著幫別人解決問題，當他們自己就可以處理得很好的時候。
- 如果這是他們的問題，就讓它成為是他們的問題。
- 如果一個人是因為職位而被迫處理和他無關的問題時，你要做的就是-讓他和問題也產生關係。 
- 試著指責自己一下-即使只花一點點的時間。

Part 5：問題是從哪來的？
- 在這世界上有兩種人，一種人會做事，另一種人則是，找事情給別人做。

Part 6：我們真的想解決它嗎？ 
- 不管看起來如何，人們其實很少真正知道他們需要的是什麼，直到你給了他們要求的那些東西。
- 到了最後的分析階段，其實沒有多少人是真的希望他們的問題被解決。 
- 我們永遠沒有足夠時間思考自己是否需要它，不過，我們總有足夠的時間可以後悔。
- 魚，總是最後一個看到水的。

與熊共舞

與熊共舞
Tom DeMarco & Timothy Lister
2004/11/30

Part I 為什麼要管理風險
- 除了開發程序之外，尚有更多不確定性的來源：需求、匹配、變動的環境、資源、管理、供應鏈、政治、衝突、創新、規模。
- 風險管理使積極的冒險變為可行
- 風險管理使風險不再成為禁忌
- 風險管理使專案是為成功而努力
- 風險管理把不確定性侷限在一定範圍
- 風險管理提供最小代價的預防措施
- 風險管理可以釐清隱諱不明的責任歸屬
- 風險管理可以避免全軍覆沒
- 風險管理擴大了個人成長的機會
- 風險管理可以防止盲目管理的發生
- 風險管理把焦點集中在真正需要注意的地方

Part II 為什麼不管理風險
- 假如風險管理在貴公司並不普遍，你或許還是可以在專案中運用相關的工具和技術，若有什麼新發現，可千萬不要公開出去。在不能搓破樂觀(謊言)的禁忌下，對說實話的人非常不利。

Part III 如何管理風險
- 好，風險列出來了-現在能做什麼？你可以規避它。你可以抑制它。你可以紓緩它。你可以逃避它。
- 風險承擔(risk exposure) = 成本 X 機率
- 普遍見於軟體專案的風險：
 1.先天的時程錯誤(schedule flaw)
 2.需求膨脹(requirement inflation)
 3.人才流失(employee turnover)
 4.規格崩潰(specification breakdown)
 5.低生產力(poor productivity)
- 閉口不談風險，也不會讓風險消失不見。
- 主動漸進法：為所有功能和特色排定順序，可去除兩個很糟糕的弊病：
1.就是假設產品的每個部分都一樣重要，這種謊言充斥於許多專案，原因是有些利害關係人會要求加入他們喜歡的花俏功能，並以之做為合作的代價。
2.也是謊言，就是功能海(piling on)，加入越多功能是為了讓專案負荷過重，故意讓它失敗。
- 與其當一名反對者，不如把自己塑造成一位狂熱的擁護者。

Part IV 該冒多少風險

Part V 管不管用

華頓商學院 最受歡迎的談判課

華頓商學院 最受歡迎的談判課
Getting More：How to Negotiate to Achieve Your Goals in the Real World
2011/09/26

第一章 談判，需要不一樣的思維
- 什麼是你現在沒有，但開會結束時想達到的？
- 每次碰到的上限，都是一個新的底線。
- 整個談判課程的三大問題：1.我的目標是什麼？ 2.談判的對象是誰？ 3.怎麼做才能說服他們？
- 你想協商對我們雙方都合理的協議嗎？

第二章 人(幾乎)是一切的重點
- 人和流程比事實重要。
- 即使我們立場不同，至少你知道我相信與主張什麼。
- 如果你無法和對方討論議題，就先「停止」!回頭先談人，之後再回來解決問題，別一股腦兒硬談，因為那無法達到目的，即使達成協議，也不持久。
- 考慮第三方的影響。
- 向對方表達尊重之意。
- 想讓人給你想要的東西，關鍵在於重視對方。
- 你應該要了解對方腦子裡在想什麼。
- 他們以及他們的需求與看法是談判的焦點，而不是你。
- 「建立人際關係」使指：你必須把焦點放別人身上，而不是只在意自己，
你必須把對方拉進來和你對話。
- 找出對方的權利，並予以肯定。
- 找出對方的權力並予以肯定，也意味者找出「決策者」，或是可直接影響決策者的人。
- 培養信任感。
- 我總是留點錢給別人賺，從不自己獨吞。

第三章 了解人的知覺與溝通模式
- 想了解別人心中的想法，提問是一個好方法。在談判中，問句比直述句更有效力。
- 「請幫個忙，我有點不懂...」、「請告訴我，我哪裡錯了？」
- 有效溝通的根本要件是：1.持續溝通 2.傾聽和提問 3.重視對方，別怪罪對方 4.常做歸納和摘要 5.進行角色對調的練習 6.保持冷靜 7.闡明目標 8.堅定立場但不破壞關係 9.尋找微小的訊號 10.討論知覺印象的差異 11.了解對方如何給承諾 12.決定之前，先諮詢 13.把焦點放在你能掌控的事上 14.避免爭論誰對誰錯
- 對方想什麼、說什麼，比你想說的更重要。
- 進行角色對調的練習。
- 留意對方發出的訊號。
- 訴訟是把焦點放在過往與究責上，談判則是把焦點放在價值和未來，
或是更確切地說，是把焦點放在當下。
- 在談判中，爭論對錯毫無意義。
- 除非對方有意聽你說話，否則你無法告訴任何人任何事。

第四章 面對難搞的談判對象
- 標準的威力。
- 保持循序漸進的步調。
- 每次碰到的上限，都是一個新的底線。
- 在工作上，你可以問老闆加薪和獎金的發放標準是什麼。如果對方不告訴你，你可以客氣地表示，如果你不知道他們希望你做到什麼程度，你並無法滿足他們的需求。你應該盡量讓對方盡量具體地說出標準，包括他們的需求和獎金的金額。當你達到標準時，就比較容易要求加薪。
- 找出消費者物價指數，看看你今年的薪水相對於去年的薪水，以實際幣值來算是增加了，還是減少了。如果減少了，就問你是否至少和去年一樣有價值，或是找一些衡量公司績效的標準來用。
- 「我們今天的目的是什麼？」
- 「抱怨最少的住戶，反而得到的關注最少，你覺得這樣公平嗎？」
- 「妳為了這件事，想懲罰我到什麼程度？」
- 要執行與鎖定以下重點：我的目標是什麼、我該用什麼標準、他們需要什麼、我可以找出共同的敵人嗎、我可以培養關係嗎、誰是他們的決策者等等。

第五章 交換評價不相等的東西
- 找出無形卻有價值的東西。
- 把餅做大，讓雙方都得到更多。
- 什麼是對你沒成本，卻是我想要的；什麼是對我沒成本，卻是你想要的？
- 既然我們可以一起獲利，為何要互相打來打去？
- 每次你和某方發生問題時，就想：你如何從這個問題中獲利？你有辦法交換無形的東西嗎？如何把餅做大？久而久之，你肯定會逐漸獲得更多。
- 只要你把焦點放在人際關係上，任何產品或服務都不只是一項商品而已。你必須和人交換的是你的經驗、時間、努力和利益，這也讓你的提案因此與眾不同。

第六章 暫停說理，動之以情
- 談判中，情感是重要的一環

第七章 整理：一整套好用的談判清單

第八章 如何因應文化差異
- 白人和黑人之間有什麼文化差異是他們不喜歡的，我說：「還是，那其實是膚色問題？」這是「標準」問題：看是要來硬的，還是順我的意。
- 研究顯示，在一家兩千人的公司裡，光是無法包容差異而衍生的人員流動成本，每年就讓公司的淨利減少五百萬美元。這還沒算進去失去更好的點子的機會成本，那是很龐大的經濟損失。

第九章 如何在職場上爭取更多
- 克里斯多佛·達姆是醫師，他努力想成為一家醫療產品公司的行銷顧問。他說：「專案領導人不認識我，也不知道我有那些技巧。他覺得我是醫師，不是行銷顧問。」
克里斯多佛沒有先說服專案領導人，而是先發問。他問那位領導人有什麼目標及需要什麼技巧，請他描述他的問題、遠景和標準。克里斯多福說：「我們一直聊到最後，才確定我的資格符合他的說法。」現在他是醫生兼行銷顧問。
他是靠下面的方式辦到的：1.找出對方的需求 2.發現對方衡量事情的方式 3.讓自己的技巧明確符合對方的需要
- 某大公司的經理因景氣不好和公司預算有限，而無法順利升職。但她看到雇用指南中指出，他的職位應該比現在高兩級。他客氣地讓老闆看那份指南，並補充提到，高一點的頭銜可讓客戶更加信賴。他運用標準、第三方和利益，如願獲得升官加薪。
- 萬一你提出要求後，老闆不太高興怎麼辦，你可以客氣地問他為什麼，說你只是希望公司能遵照自訂的標準而已，公司難道不想要堅持不懈的員工嗎？
- 別接受模玲兩可的回應。雪凡·林柏的老闆告訴他說可以拿到「斟情分紅」，但是「酌情」發放的紅利要不是很少、就是沒有。所以他問雇主，他對公司的價值如何計算，有任何標準嗎？接著他開始列舉他目前為止未公司帶來的價值。
- 當你善用「標準」後，它們會持續你把工作做得更好。
- 安德斯·畢約克重新加入老東家，但公司給他的薪水和比較資淺的員工差不多。他問新老闆，他的經驗和責任是不是比資淺的人多。老闆回答：「對」。他問：「所以我應該拿一樣的薪水嗎？」他運用表述方式、標準和提出問題等方法達成協商。語氣很重要，這是人際關係的情境，提出要求時的態度要尊重。
- 運用標準時，記得要先詢問先例。你應該把「你們以前曾這樣做嗎？」和「你們曾破例嗎？」納為日常用語。
- 善用第三方的力量

第十章 如何在商場上爭取更多
- 不讓自己變成議題時，你就能拿到公司的服務標準來質問公司。
但是切記，「要用問的」，問句比直述句更有效力。

第十一章 人際之間的談判
- 在關係中動之以情 - 在關係中循序漸進
- 在關係中找共同敵人 - 在關係中交換評價不相等的東西
- 設法了解對方的想法 - 在關係中運用標準
- 在關係中確立目標 - 關係中的第三方

第十二章 親子之間的談判

第十三章 出差旅行的談判
- 記得要找能做決定的人，別浪費時間在沒辦法幫你或不願意幫你的人身上。
- 當你越是能從他人的角度來看事情，對方就越能感受到，其實你很努力要從他們的角度來看事情，你不是個不講理的客人。
- 利用表述，改變想法。

第十四章 日常生活，無處不是談判

第十五章 在公共議題上，也要爭取更多
- 其實，各種議題的成敗，真正問題出在事情本質的情況只有「不到一成」，有超過九成的情況，其實問題都在於「人」和「流程」。

第十六章 現在上場，身體力行!