造局者：思考框架的威力

造局者：思考框架的威力
Framers: Human Advantage in an Age of Technology and Turmoil

第1章  決策[建立思考框架和能否做出好決策，息息相關]

- 提升建立思考框架的能力，有賴於開放心胸，擁抱許多不同的思考框架。

策略一：不斷充實自己的框架庫。

策略二：透過「認知採集」的過程，培育好奇心；

而如果實在已經別無他法，策略三則是要敢跳進認知上的未知領域。

- 多元性是思考框架對社群、國家和文明的重要性。

我們該追求的目標是框架的多元性：培養差異、歌頌差異，而不是希望大家對世界都抱持同質的觀點。我們需要勇敢一點，好讓自己能看到色彩繽紛，而不是像個色盲。

第2章    建立思考框架[建立思考框架是人類的核心能力，AI無法模仿]
- 就算是地球的地圖投影，也會因為將球體投射成2D平面的方式各有不同，而有許多不同的地圖畫法，各有其優缺點。所以，「哪種地圖最好？」這個問題本身並沒有意義，而會因為使用的情境與目的，

而有不同的答案。
- 至於思考框架也是如此，並沒有什麼「最正確的」思考框架，都是看情況、看目的而定。
- 2014年春天，伊波拉病毒在西非爆發，國際組織也立刻找來許多專家進行研究、全力圍堵。

當時處理這項危機的兩大國際組織就是聯合國的世界衛生組織(WHO)以及無國界醫師(MSF)這個國際援助組織。這兩個組織的專家都很清楚，這場戰鬥最重要的武器就是資訊。

然而，雖然當時兩者手中的資料數據完全相同，得出的結論卻完全相反。

這裡並不是他們的分析出了問題，而是因為用了不同的思考框架，

各自對疫情的背景環境與未來傳播規模，有不同的看法。
- 新冠肺炎時亦同，所有國家都取得同樣的資料數據，但因為對新冠肺炎的思考框架不同，就會定出不同選項、採取不同行動，而這就影響了危機爆發後的結果。以英國與紐西蘭為例，就可以看出不同的思考框架會帶來怎樣不同的結果。
- 同樣的資料，卻因為不同的思考框架，而有了不同的行動，而結果也全然不同。

思考框架能協助我們前往想抵達的地方，但我們得先選定方向。

第3章  因果關係[人類會推斷因果，而又常常出錯；但這其實是好事]

第4章  反事實[想像另一個現實，能讓我們在這個現實表現得更好】
- 反事實就是讓我能夠看得比現實更遠的方式。

要是無法想像「本來可能如何」、「現在已經如何」、「未來可能如何」，

我們就會永遠受困在當下，只能討論「現在如何」。
- 反事實思維並不等於隨心所欲做白日夢，也不是智識上的插科打諢、隨意搞笑。

不同於讓議事隨意流動、自由聯想，要做到反事實的思考，需要專注、需要目標導向，

反事實是要用來了解世界、做好行動的準備。

- 反事實也需要依賴在我們思考框架中對因果關係的理解，好讓我能夠在想像中讓時間前進或後退，

又會是取出某個情境發生的事，想像它發生在另一個情境時會如何。
- 而「反事實思維」與「因果推論」這兩項要素也能夠相輔相成。

沒有因果關係，各種事件只會向汪洋大海淹沒我們，卻毫無意義；

沒有反事實思維，則會讓我們受困在現實，無從選擇。
- 反事實之所以這麼有用，是因為能夠提醒我們還有各種選項，讓我們能看得更廣，而不是執著在某個選項。我想像及篩選不同選項的時候，同時也會思考因果關係；但相對的，光是思考單一因果關係的時候，卻無法激發我們的想像力。正因如此，「能夠想像出平行現實」就成了建立成功思考框架的核心要素。

第5章  限制條件[為無限加上限制，反而有助於引爆創意和創造力]
- 三大原則之一：可變性原則、最小變動原則、一致性原則。

第6章  另啟思考框架 [有時候就是該切換框架，或是創造新的思考框架]
- 另啟思考框架有三R：Repertoire(現有框架庫)、Repurpose(借用並調整)、Reinvent(重新發明)

第7章  學習[擴充框架庫、勤於認知採集、實行白紙策略]
- 多元性的優勢不是來自於數量，而是來自於差異。找出七百個類似的想法，不如找出七個不同想法來的有價值；就像是如果一個工具箱能有七種不同的工具(錘子、起子、板手之類)，絕對會比裝了七百把錘子的工具箱更實用。
- 認知採集(Conitive Foraging)：不一定是為了取得新的思考框架，但就是去尋找對這個世界的嶄新思考方式與觀點。
這裡就是要積極探尋各種新想法、新體驗與新觀點，就像是用認真嚴肅的態度來發展我們的好奇心，

而目標則是要在自己現有的領域之外，取得多元的觀點、不同的視角、豐富的概念。
- 「認知採集」就是：不斷去尋找自己不熟悉的體驗，包括認識新朋友、閱讀題材廣泛的各種書刊、造訪自己平常不會去的地方。這些都是為了培養出開放、好奇的心胸。

這代表需要結識不在自己原本領域的人，這不是為了能得到新朋友的幫助，而是為了接觸到新知，刺激自己的心智。
- 芝加哥大學布斯商學院的社會學家伯特(Ronald Burt)研究組織中的個人，希望了解資訊會如何影響一個人的績效表現。伯特把公司裡的兩種典型人物拿來做比較，分別稱為「詹姆士」和「羅伯特」。詹姆士代表的是內向型的人，遵守規則、注重效率。他們的社交網路會塞進許許多多類似而冗贅的資訊。相反的，羅伯特代表的人會和許多其他領域有連結，喜好多元資訊，會尋找各種新觀點。羅伯特們能夠跨越所謂的結構洞(structural hole，會讓各個組織與領域彼此孤立)，這些人都是認知採集者，會接觸到多元多樣的思維方式，也就常能用新觀點來看事物。他們之所以會去建立和維持人際關係，並不是為了解決某項特定的問題，而是因為覺得光是「接觸到其它觀點及視角」就已經很有價值。
- 想預測未來，最好的辦法就是去發明未來。-電腦科學先驅凱依(Alan Kay)
- 擴充框架庫裡的框架樣式、勤於認知採集、實行白紙策略，分別適用於不同的情況。

其中的差異可以這麼比擬：擴充框架庫就像是去讀相關的書籍；認知採集則是廣泛閱讀各種不同學科的書籍刊物和文章；至於白紙策略則是熱情擁抱所有知識。
- 官僚制度常常聽不到這些「企業裡的卡珊德拉」的高聲吶喊-有些員工早已預見災難，也提出可能的糾正措施，卻總是被無視。英特爾傳奇共同創辦人葛洛夫(Andy Grove)認為這種員工對企業的成功至關重要，還特地在自己的回憶錄花了整整一章來談這些「大有幫助的卡珊德拉」，讚揚這些人「帶來新觀點」。
- 沙子掉到牡蠣裡，並不會產出珍珠。

第8章  多元性 [擁抱變化、運用教育、鼓勵遷徙、容許摩擦]
第9章  警惕 [我們要避免思想僵固；我們需要機敏的心智]
- 建立思考框架，其實是結合了兩種截然不同的程序。

第一種是要建構和應用思考框架，指的是要運用因果關係、反事實與限制條件這三要素。

這種程序能讓人迅速找出有用的選項，並且準備迅速採取行動。我們的人生大半都是應用思考框架，

而且這也很合理：在大致熟悉的情境中，這種方式可以最有效率的幫助我們做出決策。
- 至於第二種程序，則是要切換到不同的思考框架，也就是另啟思考框架。

這件事的風險遠遠更高，但因為能讓我們對現實有新的選擇，也可能讓我們得以找出新方式來應對挑戰。在局勢穩定、條件如常的時候，通常不需要另啟思考框架。

但如果情境有所不同，另啟思考框架就常常是很優秀的策略。

衍生閱讀：

1.人類大命運：從智人到神人
2.雜訊
3.快思慢想

4.民約論