如何不被老闆塞滿你的時間？

如何不被老闆塞滿你的時間？
- 動手前先想清楚，讓時間為你所用

第一章 工作好比鈕扣，一步錯都得重來
- 接到任務別埋頭做，先開口問。
- 欲節省做事時間，必須先訓練自己，找出錯誤可能會發生的根本原因。
- 用主管的想法去做，別用自己的做法去想。

第二章 事情做不完，必有環節出了錯
第三章 如何讓你想的，就是老闆要的？
- 從「會做的事」和「想做的事」差距中生出對策，能夠明確知道差距在何處，
就能夠找到解決的方法。
- 要取得主管和客戶的認同，必須先報告目的、完成的標準、成果物(有形的成果)等三個重點，
這樣鈕扣才會扣在正確的位置上。
- 不要只是開口問，更要帶著自己思考過的路徑圖，請主管過目，再請教對方說明自己為什麼不懂，
同時虛心受教，才是高明的技巧、應有的禮貌。
- 因為當你把時間都算得剛剛好，完全沒有預留可犯錯的空間，和這個工作相關的每一個人，
就會中止思考，忽略問題發生的所在。

第四章 捨棄以前的常識，工時就能縮減一半
- 這才叫進度表：在最短和最充裕之間取得平衡

- 十天才能做完的事，如何用五天就搞定：
1. 分別用極限值和充裕值估時間，再結合兩者建置時間表。
2. 思考兩個以上的方案，再從中選出最適合的來執行
3. 避免「不當多工」，要專心做好每一項工作。
- 事情很多，不多工如何兼顧？
1. 決定好工作的優先順序，再進行作業。
2. 以發揮最大效率為原則，安排作業順序。
3. 從自己擅長、喜歡的工作開始。

第五章 進度管理的關鍵是共識，不是時間
第六章 主管最重要的事：避免部屬扣錯鈕扣
- 經理人就是要讓公司的組織順利運轉，並且創造新價值的人。
經理人雖然不需要創造新產品，卻需要有效運用現有的東西，或者透過成品重新組合的方法，產生新的價值。
- 領導者的職責則是不惜破壞現有的系統，也要發揮變革。
- 專家是指在某個特定的領域，精於某些學識或技術的水準，非一般人所能及的人或是擁有特殊技能的人。
- 不論是經理人或領導者，都是監督和統率團體的人，必須具備以下三種能力：
1. 技術能力(Technical skills)
2. 人際關係能力(Human skills)
3. 概念化的能力(Conceptual skills)
- 所謂概念化能力，就是某件事情發生時，你會先想像影響的層面及有關的人事物之後，
再採取行動。

當責 Accountability

當責 Accountability

Without Accountability,Results Are a Matter of Luck

張文隆

- 責任比權力來得早，年輕有為的人勇於負責，權力才會慢慢起來。

- 擔當全責、拒絕藉口、追求卓越、交出成果！

- 把團隊中習慣的「等待」，改進為當責式的「Do Something」

- The buck stops here. 責任推卸，到此為止。- 杜魯門

- 責任的英文是Responsibility，原意是response+ability，

指的是回應、回答的能力，或履行義務的能力。

第一篇 迎接一個翩然來臨的當責時代

第一章 在渾沌中認清當責真義

- ARCI法則(Accountable,Responsible,Consulted,Informed)

- 韋式字典對Accountability的定義是這樣的：Subject to having to report,explain,or justify;being answerable,responsible.

- You can never let yourself be a victim.

- 控制你自己的命運，否則別人會控制你的命運。(Control your destiny or someone else will.)

第二章 從模式與實例中評析當責原理

                              圖2-1 水平分開得當責流程與受害循環

                              圖2-4 當責者與負責者的責任層次

                              圖2-5 角色與責任的圖解

- 如果你30歲，已經停止了學習，你是30歲的老人；如果你60歲，你仍學習不輟，你是60歲的年青人。

第三章 當責的一個關鍵性應用

- ARCI應用的目的，無非在闡明：誰負責什麼？(Who is responsible for wheat？)或

更簡潔些，誰做什麼？(Who does what？)

- 「容錯」是一個培養領導人必備的環境，也是讓創新成功必備的環境。

- 自古以來，沒有熱忱就不可能成就偉大。

(Nothing great war ever achieved without enthusiasm.) - R.W.Emerson

- 權責協商法(QQT/R)QQT是老闆要的，R是部屬要的。

Q：Quantity - 交出什麼數量？

Q：Quality - 交出什麼品質？

T：Time frame -在什麼時間架構下？

R：Resources - 應該得到什麼資源與支援？

- 以前沒走過的路，並不代表未來不能走；以前走過的路，未來反而不能走。

第二篇 開展一個層層躍升的應用領域

第四章 當責的最基礎：個人當責(Personal Accountability)

                              圖4-1 個人當責圖示

- 隨時想改進績效，所以歡迎別人回饋(feedback)；有難時，

會即時呼叫(yell)請求別人幫忙，加強努力。

- 做事公開，把所有問題端上檯面；會主動報告已完成的、及未能完成的；

不會只報喜不報憂，他先信任人，也被信任。

- 個人沒有轉型，什麼事也不會發生。(Nothing happens without personal transformation.) - W.Edwards Deming

- 以前的領導人，是知道如何講述的人；未來的領導人，是知道如何發問的人。

(The leader of the past was a person who knew how to tell. The leader of the future will 

be a person who knows now to ask. - Peter F. Drucker

第五章 團體中的互動：個體當責(Individual Accountability)

                              圖5-2 ARCI中的個體當責

第八章 當責的最高層：企業/社會當責(Corporate/Social Accountability)

                              圖8-2 企業當責循環

第三篇 當責不讓以經營自己領導團隊

第十章 當責-推動跨部門團隊的運作

                              圖10-1團隊的績效曲線

                              圖10-4 兩種決策過程

                              圖10-7 「U型管現象」與「J型管現象」

- 責任比權力要來的早，年輕有為的人勇於負責，權力才會慢慢進來。

那些堅持先有權在有責的人，或希望權與責一起來的人，到最後常常是兩個都不來。

- 領導力無法被授予，無法被任命，無法被指派；領導力唯有來自影響力。      

第十一章 當責-設定目標與計量管理

                    圖11-1 「規劃」與「執行」的基本邏輯與脈絡

- 目標訂太多、太遠了，或組織太大、太老了，一些人是會常常忘了所追求的最後結果。

於是雖然走出「迷思」來，卻走入「迷失」中-為活動而活動，不是為成果而活動。

- 目標的內容

1. 第一層是objectives(策略性目標)：是目標大項。

2. 第二層是measures(衡量指標)：是細項，為達成objectives而提出的各種勢必加以衡量的較小項目。

3. 第三層是targets(指標數值)：是數字，各項「衡量指標」之下都要有數字，

數字還可分為基準值、目標值、延伸值。重點是一定要有數字。

                              圖11-2 「平衡計分卡」中的「目標」

向上管理的技術

向上管理的技術

- 工作能力其實就是「整合個人與組織的能力」。
談話和溝通的技巧，說穿了只是達成目標的工具之一。

第一章 主管只看第一印象，你該怎麼表現？
- 如果你還是不知道該怎麼和主管相處，建議換個方式看待主管，那就是把主管當成是重要「顧客」。
- 在工作上，你為主管提供的服務，就是你提供的商品，如果想要把商品賣出去，當然就要滿足「主管的需求」。
- 在公司裡，主管就是向我們買東西的顧客，我們當然要滿足主管的需求，做到符合主管期待的水準。相反地，如果你自己都不能控制商品的品質，那更別期待顧客會買單。
- 當上班族和開店做生意是一樣的道理，都要以「顧客」-也就是主管的需求為重。
在做事之前，也要記得先取得主管的同意。這樣一來，不管什麼一的主管，你一定都能和他相處愉快。
- 如果想表達和主管不同的意見，或是進行主管指示之外的行動，記得把主管當成顧客，
務必先取得主管的同意。
- 主動告訴他：「你有比較想了解哪個部份嗎？」如果你沒有辦法馬上回答他，
也沒關係，只要和主管說：「請給我三天的時間，我會準備好完整的資料，再向你報告。」
這裡的重點是，告訴主管確定的時間，並且一定要遵守自己提出來的時間，
主管聽到你這麼說，就會對你更放心。

- 遠離黑名單，小心這兩件事
1. 遵守約定 2.負責
-工作三步驟，從此不犯錯
1. 工作開始之前：主動告訴主管「我要開始執行了。」
2. 工作執行中：記得隨時向主管報告「現在工作的進度是...。」
3. 工作完成後：記得和主管說「工作完成了。」
- 把主管當成你的顧客，明確寫出和顧客約定的事項，
並確實做到每個階段都向顧客回報工作進度。只要這麼做，你也能從顧客(主管)的反應中，學到更多應對的訣竅。

第二章 這樣做，主管自然願意聽你的！
- 報告前，先把訊息化繁為簡
報告三步驟：
步驟一、結論：我是這樣想的...
步驟二、原因：原因有以下三項
步驟三、根據：以前就發生過這樣的情形...
- 和主管、客戶、同事溝通時，記得使用「報、商、連」
- 只要在說話之前，仔細思考過這兩個問題，主管一定能快速了解你的想法：
1. So What？(所以呢？)
- 簡單地說，就是先問自己「所以呢？為什麼要向主管報告？」像這樣找出提出報告的理由，
可以幫你快速整理問題，刪除多餘的內容。
2. Why So？(為什麼會變成這樣？)
- 提出有力的證據，讓你說的話更有說服力。
- 改善關係，你可以更主動。與其單方面等著別人接近自己，不如雙方都向對方的方向前進，
這樣一來一定能更快獲得成果。
- 談話成功有三要素
1. 時間、時機(Time)：請問，您現在方便說話嗎？
2. 地點(Place)：在這邊談可以嗎？
3. 狀況(Occasion)：我想談談有關和A公司簽約的事，您方便嗎？

第三章 立即見效！二十七句讓主管看見你的能力
- 大家可能都住要到這個問題了，我想提出來跟大家討論一下。
- 其實，想讓團隊動起來的訣竅只有一個，那就是自己先表現出積極的一面，
並影響其他人，讓身邊的人一起動起來。
- 為了保險起見，請讓我再次確認..
- 我們當初的目標是什麼？

第四章 你做事有好風評，主管才會信任你
- 你努力讓公司好，日子就好過，上班族的工作內容不外乎這兩種：
1.主管交辦給你的工作
2. 你自己向主管爭取的工作
- 與主管互動的小撇步：工作要嚴肅，相處要輕鬆

告別瀑布 擁抱Scrum

告別瀑布 擁抱Scrum
Ken Schwaber,Jeff Sutherland

- Sprint由以下事務共同組成：Sprint計畫會議、每日Scrum站立會議、開發工作、
Sprint檢視會議及Sprint回顧會議。
- 每日溝通：在此會議中，與單個團隊的每日Scrum站立會議一樣，
來自每個元件團隊的代表需要回答下列三個問題：
1.團隊昨天為達成Sprint目標做了什麼？
2.團隊今天會做什麼？
3.有什麼障礙出現，使團隊無法完成Sprint的承諾？

第二章 Scrum：正確的流程產生正確的成果
- 經驗理論本來就意謂在工作實際完成之前，無法確定我們究竟可以完成多少工作。
- 團隊中的成員應該具備程式設計、測試、設計、分析、編寫說明文件、說明架構等技能。
- 摒棄過去的做事方式和學習新的東西將變得同等重要。
- 人在自我管理的時候效率最高。與其讓別人替自己許下承諾，人們更重視自己許下的承諾。

第三章 你也來試試：創立試行
- 每個團隊被分配的工作都嚴重依存於其他團隊的工作。因此在別的團隊完成工作之前他們無法繼續。

第五章 初試Scrum
- Scrum的結構非常簡單，由3個角色、3個產出務(artifact)和5個事務所組成

- Scrum團隊繼續重複上述的步驟，直到實現目標，讓機會最大化，並獲得投資的回報，
或是遇到無法克服的障礙為止。

第六章 在專案層次上運用Scrum

- 使用Scrum的組織通常會使用30天作為每個Sprint的長度，但是Scrum同樣允許週期更短的Sprint。
週期較長的Sprint通常用於變化較小的環境，而週期越短的Sprint越適用於具有機會性或挑戰性的環境。

第七章 發展Scrum的效能
- 隨著投入的增加，所需金錢和技術成本的成長速率會比直線成長還快。
開發團隊不光要測試新開發的軟體功能可否正常工作，還必須測試過去開發的部分以保證新開發的功能沒有影響到整個系統。
- 管理數位化
1. 生產效率 2. 品質 3. 價值
下列指標也可列入考慮：
1. 經營成本
- 對軟體開發組織來說，軟體系統或產品的成本由三個部分共同組成。
他們的總和就是整個軟體系統的經營成本。
開發成本：用於開發系統的資金
維護成本：用於支援、維護和增強系統的資金
運作成本：系統啟用之後，用於運作或操作系統的成本
2. 專案
3. 工作室ROI
- 軟體開發期間的軟體品質會直接影響到系統的維護成本及後續系統增強的成本。低品質的軟體又比高品質的軟體還難以提升，而且會導致成本的提高。

工作完成時累積的技術債務
- 用於修復問題所需的成本會隨著時間的推移而以複利的速度增加。
因此盡快修復問題是至關重要的，必須在問題出現的時候就將其檢測出來並修復。
如此一來，開發人員能夠在問題複雜化之前繼續下一步驟的開發，也不需要在之後用大量精力來補救。

SCRUM：用一半的時間做兩倍的事

SCRUM：用一半的時間做兩倍的事
SCRUM:The Art of Doing Twice the Work in Half the Time
Jeff Sutherland

第1章 世界的運作法則已瓦解
- 為戰爭擬定計畫固然重要，但是等到開了第一槍後，計畫就化為烏有了。
- 檢驗與調整(Inspect and Adapt)每隔一陣子就要暫停手邊工作，檢驗既有成果，
看看它是否仍是你該做的，也看看有沒有更好的方法。
- 敏捷軟體開發宣言(Agile Manifesto)明白指出以下幾種價值：人比流程更重要；
產品實際管用比在文件中列出產品應有規格重要；
與顧客合作比和顧客談判重要；因應變化比遵循計畫重要。
- 參考閱讀：<豐田生產方式：追求超脫規模的經營>(The Toyota Production System)

第2章 Scrum 的由來
- PDCA循環：規劃(Plan)、執行(Do)、檢核(Check)、行動(Act)。

第3章 團隊，小而美
- 管理階層的職責是在於制定策略目標，但團隊的工作則是在於決定如何達成目標。
- 詢問大家很簡單的三個問題：
1.從我們上次交談到現在，你做了什麼？
2.下次我們再討論之前，你打算做什麼？
3.有什麼事情干擾你嗎？
詢問這些問題正是Scrum的固定儀式之一，這可以促使特派員們彼此討論並分享資訊。
- 只要資料在不同團隊間移交，就有發生災難的可能。
- 假如不同單位或組織間還得交接任務，恐怕將創造出「三不管地帶」，
不但會讓行動的動能減緩，目標還可能趁機逃走。
- 固定期間的衝刺、每日立會，以及檢視(Review)與回顧(Retrospective)等元素構成的運作架構。
- 我們可以如何調整工作方式？我們碰到的最大阻礙是什麼？
- 基本歸因錯誤(Fundamental Attribution Error)
- 參考閱讀：<歸納：推斷、學習與發現的過程>(Induction：Processes of Inference,Learning,and Discovery)-John Holland
- 每個人都是如此。我們都覺得自己的行事是在因應環境，
但卻覺得別人的行事是受到他們自己的個性所觸動。
- 一個只憑直覺的物理學家要解釋為何岩石會掉落時，可能會說「石頭本身帶有重力的特性」，
而不會去說「重力是作用在石頭上的諸多力量之一」。
同理，當我們在談論別人時，也只是談論別人與生俱來的特質，卻不去看那些與外在環境有關的特質。
- 我們都是制度的產物
- 檢視導致失敗的制度並予以改正，而非找一個人來譴責。
- 但大家還是習慣於譴責個人，而非制度，因為這樣會讓人感覺比較好。
基本歸因錯誤會引發我們的正義感，假如我們譴責某人，就像是排除自己做同樣事情的可能性，
如同排除自己在同樣情境下也會按下電擊鈕的可能性。
- 前述的實驗讓我想到的是，人們碰到問題時不尋求解決方案，
反而尋找譴責對象的預設心態有多麼嚴重。

第4章 掌握時間的節奏
- Scrum Master會問團隊成員三個問題：
1. 昨天你做了什麼事情協助團隊完成本階段衝刺？
2. 今天你準備做什麼事來協助團隊完成本階段衝刺？
3. 有什麼阻礙團隊進行的因素？

第5章 浪費是一種罪
- 人們之所以多工，並不是因為他們擅長多工，而是因為他們容易分心，
他們難以克制自己去做另一件事的衝動。
- 參考閱讀：<溫伯格的軟體管理學>(Quality Software Management)-Gerald Weinberg
- 已經有一些研究實際證明，多工不但浪費時間，還會讓人變笨。
- 參考閱讀：<改變世界的機器>(The Machine That Changed the World)-James Womack
- 第一次就把事做對。事情沒做好，重新再做，徒增風險。
- 解決問題ˇ的最佳時機就是在你看到問題的當下，而非問題發生之後。
- 事情做一半等於沒完成。

第6章 計畫要務實，不要空想
- 規模，相對比絕對重要
- 規劃撲克牌
- 只有負責執行的人員才知道任務要花費多少時間與心力。
- 如何執行務必由團隊自行決定，至於成果該是什麼，則取決於商業價值。
- 任何故事必須符合INVEST的標準才算完備：獨立(Independent)、可修改(Negotiable)、
有價值(Valuable)、可估算(Estimable)、規模小(Small)、可測試(Testable)。
- 沒有什麼是亙古不變的，凡事都要質疑。
- 地圖並不代表實際地貌。

第7章 快樂是過程，也是指標
- 重點是旅程，而非目的地。
- 讓一切攤在陽光下，秘而不宣會害死你。
- 還記得基本歸因錯誤嗎？當你的身旁全是混球時，你該做的不是挑出壞蛋，
而是要找出鼓勵壞蛋們做出這種言行的不良系統，再用滿意指標加以校正。

第8章 優先順序
- 產品負責人必須平衡多種產品屬性

- 代辦事項清單：何時該做什麼

第9章 改變世界
- 一但階層或明文化的分工並非由小組成員自行設計，或是當這些架構已經持續存在過長的時間，
就會出現一些問題。我們認為，這些架構將無可避免會開始服務自己的需求，而非服務顧客們的需求。
- 階級也會招募適合其形體的人進來、填補次要的輔佐角色，藉以不斷強化自己的架構。
其成員也會受到鼓舞，而參與利用權力結構競租行為，而非集中心力於純粹傳遞價值給顧客。
- 任何人都有夢想，只是夢想並不相等。夜晚在滿是塵埃的心靈深處作夢的人，
白天醒來會發現只是虛華一場；但白天作夢的人則是危險人物，
因為他們可能會目光灼灼地推動夢想，讓夢想成真。
- 別聽信那些憤世嫉俗的人告訴你什麼事不可能會成功。你不但要成功，還要讓他們驚訝萬分。

跳槽法則

跳槽法則：獵頭大賽冠軍，教你身價翻漲10倍，累積「個人黃金資歷」的職涯佈局

第二章 選對戰場，翻越阻牆，能讓自己身價倍增
- 階級之牆-從資本家、經理人、職員了解年薪差異
- 外商之牆-外商與本地企業薪資大不同
- 業界之牆-不同產業的薪資有差異
- 三大跳板行業，能往目標前進
1.網路商務需求大，轉業空間多元
2.解決企業問題，管理顧問具魅力
3.金融高薪資，利於創業安排
- 「別浪費驚驗」、「想辦法把任何經歷當作養分」這種心態固然值得嘉賞，
但也無需因此而選擇重要性較低的項目。因為累積低重要性工作的這段時間，
同時也喪失了擁有重要性資歷的可能。
- 盡早培養自身的明確賣點，將會在未來產生助益。
- 無論決定如何，在這當中都要下定決心：「既然想做就要做好」、「不做就徹底放棄」。
學習英文與否就像證照資格考一樣，了解自己的生涯目標與用心分配資源很重要，
可別浪費人生寶貴的時間。

第三章　經常落入的職涯陷阱，是不受懷疑的「常識」
- 這三種狀況，跳槽敗局注定發生
1.輕忽與旁人合作技巧的問題
- 「報聯商」(報告、聯絡、商量)不是件困難的事，
如果因此而被打負評就枉費擁有堅強的實力。如果覺得自己明明很努力卻無法獲得上司佳評，
最好再重新檢視是否有確實做好這類溝通。
2.起跑衝刺太慢，導致惡性循環
- 最好是在「剛換新公司的第一年拼命努力」，希望各位務必記住。
3.公司有問題，也不要勉強
- 從早到晚一直待在公司，會讓人誤以為這塊小角落就是全世界，不過事實絕非如此。
現處的這家公司不過是星海中的一點罷了，放輕鬆，將目光轉向外面的廣大可能吧。

第四章　商業菁英都在做卻不說的跳槽法則
- 利用三大訣竅能確立目標
1.擬定大方向並立即行動
2.決定要快速，不可拖延
3.目標決定後要多方檢驗

第六章　跳槽法則與資歷佈局的實踐
- 資歷佈局的三大步驟：
1.設定職涯目標(首先決定要攀登的山)
2.思考抵達職涯高峰路徑(決定攻頂的最佳路線)
3.集中努力，成功跳槽，勇敢前進(做足準備後出發)
- 不是「增加努力」，而是「集中努力」

旁觀者

旁觀者：管理大師杜拉克回憶錄
彼得．杜拉克(Peter F.Drucker)

- 不要問一個人該怎麼辦，直接告訴他怎麼做就可以了。
- 您不是為了某件事擔心嗎？我已經找到答案了。
- 您好，很冒昧打電話給您，不過我想我可以幫您一點忙，我知道您對電腦有些頭痛...
- 一個本身有能力又能提攜後進的領導者，才是真正的「偉人」和「領導人」。
- 真正的強人是靠苦幹和奉獻來領導的，不會大權一把抓，而以建立團隊為目的，
而且治理事務是靠著正直，而非把人玩弄於指掌之間。
- 我們在做每一件事的時候，都得考慮到傻瓜- 因為事情到最後總是要經由一些傻瓜來完成。
- 符號取代了實質，實體成了影子。
- 在那個年代雜誌社設有「研究人員」，做的是茶和事實的研究工作；這表示作家自己不去查證。
結果就是，作家並不一定知道事實的細節，而研究員則不明瞭整件事。可想而知，這樣會造成非常離譜的錯誤。
- 你只要告訴我，你認為什麼是對的，而不要管「誰」才是對的。
- 只有能做好人事決策的人，和不能做好人事決策的人；前者是長時間換來的，後者則是事發後再來慢慢後悔。
- 有關用人決策，最為重要的，每個人都認為一家公司自然會有「不錯的人選」，
這簡直是屁話，重點是如何把人安插在最適當的位置，這麼一來，自然會有不凡的表現。

附錄 杜拉克智慧精選
- 「你希望以什麼名留後世？」這個問題能引導你脫胎換骨，因為它會督促你你視自己為一個不同的人，一個你能變成那樣的人。-彼得‧杜拉克：使命與領導
- 你必須決定要在何處安身立命、知道何時該換跑道，才能讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，
保持生產力。-典範移轉
- 問自己一個最根本的問題：「我要歸屬何處才能像個人？」人必須在適當的組織裡，從事視當的工作，才能真正發揮自我。-彼得‧杜拉克：使命與領導
- 認真培養工作以外的興趣，如果工作是你的一切，當你過了視業高原期時，你就有麻煩了。
- 四十多歲的知識工作者最常碰到的痛苦情況，就是所謂的「江郎才盡」，
而最常見原因是對工作產生倦怠感，他們需要的是重新感受到真正的樂趣。-典範轉移
- 以為期五十年的職場生涯來看，你得要自我蛻變，從自己身上找出一些新東西，
而不單單是找到新能量來源。-杜拉克看亞洲
- 在競爭激烈的環境下，最好能在很年輕的時候，就開始開拓「沒有競爭的生活」，
認真培養一些與工作無關的興趣，在工作之外，建立自己的生活圈。-典範轉移
- 正因為變革是常態，所以基礎一定要格外穩固。-典範轉移
- 顧客是誰？他們眼裡的價值是什麼？這是界定企業目標與使命的關鍵問題。-管理：任務、責任、實務
- 經濟成長本身並非目的，唯有成為達成社會目的的手段，它們才有意義。-經濟人的末日
- 想像未來最好的方法，就是去創造它！-典範移轉
- 領導者的定義：一個有追隨者的人，領導不是階級、特權、職稱，領導是種責任。
-彼得‧杜拉克：使命與領導
- 組織的目的，在於使平凡的人做到不平凡的事。-明日的地標
- 組織是以信任為基礎，而信任基礎來自溝通與互相了解。-典範轉移
- 溝通最重要的地方，是去傾聽沒有說出的部分。-杜拉克談高效能的5個習慣
- 時間是最珍貴的資源，不能管理時間，就什麼也無法管理。-杜拉克談高效能的5個習慣
- 沒有所謂的「好人」，關鍵是「好在哪裡」。你要尋找在某個重要領域表現優異的人，
而不是一個在各方面都還過的去的人。-杜拉克談高效能的5個習慣
- 開始就要做正確的事，而不事還過得去的事，一位每個人道最後總是會妥協。
-杜拉克談高效能的5個習慣
- 不做不必要的決策，就像優秀的外科醫師必須避免部必要的手術。-杜拉克談高效能的5個習慣
- 有效決策最重要的一個條件，就是定義問題。針對正確的問題，提出錯誤解答，情況往往還可以修正；針對錯誤的問題，提出正確解答，就很難收拾殘局了。-杜拉克談高效能的5個習慣
- 知識會自動過時，而且速度很快，如果不每隔三、四年就回到學校充實自己，很快就會落伍。
-杜拉克看亞洲

川普、清崎點石成金

川普、清崎點石成金
Donald J. Trump、Robert T. Kiyosaki

第一章 拇指－性格優點
- 創業家必須知道怎麼用錢賺更多錢，把時間和金錢用於行銷、廣告、銷售推廣並提供誘因給業務代表。
-犯錯是邁向點石成金的必經之路。
- 如果你想有驚人的傑出表現，每件事都很重要，沒有哪一件事可以暫時擱置在旁。
- 因為大多數人終期一生都避免冒險，他們寧可找一份穩定的工作按時領薪水，不願意冒險創業致富。如果那是你想要的生活，這種決定並沒有什麼不對。
- 七種智能

- 內省智能也稱為成功智能，因為這是具備其它智能者要獲致成功的先決條件

第二章 食指－專注
- 有勇氣不表示不害怕，只是在害怕時，還能採取有效行動。
- B象限的人努力運用別人的長才和時間(OPT,Other People's Talents & Time)
- I現象的人用別人的錢賺錢(OPM,Other People's Money)
- B-I三角

- 若想創業就一定要培養人際溝通技能，這是在B象限和I象限獲得成功的必要條件。
- 這世界並不缺乏很棒的產品構想，你自己搞不好就有很多很棒的產品構想，
這世界缺少的是讓產品問世的優秀創業家。
- 眼光放遠一點、目標訂高一點，你必須專心一志達成目標，這樣你才會知道自己能有怎樣的成就。
誠實地問問自已，如果你沒有遇到阻礙，你想要有多大的成就？現在你知道自己的目標是什麼了，為什麼要看輕自己呢？在我們所處這個高度連結的世界裡，任何事都是可能的，只要你允許自己大膽去做，專注於實現目標，就有可能讓夢想成真。
- 在自行創業前先累積一些經驗，在累積經驗的這段期間，你是為了學習而工作，不是為了賺錢而工作，你要好好研究把B-I三角發揮到極致的企業，分析B-I三角來排解疑難雜症，分析事情為什麼出差錯。

第三章　中指－品牌
- 如果你不是一個品牌，那你就只是一個商品，只是市面上眾多沒有品牌的商品中，
毫無特色的一項產品。
- 你的名聲就是你個人品牌的基礎，所以你要用自己的性命保護好你的品牌。
在商場中，你的名聲比你的事業還重要。
- 你無法迎合所有人的需求，也沒辦法取悅每個人，所以最好的方式就是讓自己開心，開心地做自己、開心地展示你獨特與不同，你想給自己什麼，就給別人什麼，善盡來人世間走一遭該盡的天職。
- 如果你不熱愛你做的事，成功根本不可能找上門。
- 綜觀全局問題一：你為什麼從事現在這個行業？
- 綜觀全局問題二：你想解決什麼問題？
- 綜觀全局問題三：競爭對手為何？

第四章　無名指－關係
- 亨利·福特：「你不可能靠未來要做的事來建立聲譽。」
- 你想要得到機會，證明你是具備優秀經營能力的創業家，
但是你又必須在獲得優秀的經營能力之前，說服別人相信你是創業家。
- 速戰速決的創業簡報四原則：1. 創業計畫 2.合夥人 3.財務規劃 4.管理團隊
- 你應該也要向潛在投資人詢問以下問題：你們對這項創業計畫感興趣嗎？
你們曾投資過新創公司嗎？你們有哪些疑慮？
- 不愁錢的時候，反而比較容易籌錢。
- 你需要投資人的青睞才能獲得成長。和投資人培養深厚關係的部分訣竅，就是重視對方的時間、
對方關注的議題和利用速戰速決的簡報切入重點。

第五章 小指－關鍵小事
- 你做的小事，必須成為公司做的小事，它才會產生威力。
你的專業能力如果沒有變成公司的專業能力，就會一直陷在S象限。
- 在E、S象限，人生就是一場就業、升遷或加薪的競賽。
- 為資產工作，不要為錢工作。
資產包括企業、品牌、專利、商標、不動產、紙面資產(paper assets)和原物料商品。
- 為錢工作，表示你時時刻刻都必須工作才能獲得報酬，那樣並不能為你累積財富。
- 要在E象限出人頭地，你需要準備許多進階的文憑，以及在巨大的企業階梯往上攀爬的堅強實力。
- S象限要具備的能力：創業者必須具備銷售能力，它是一項具有重大關鍵的小事。
- B象限要具備的能力：創業家必須知道如何藉由制度化擴張經營版圖。
- I象限要具備的能力：創業者必須懂得如何籌措資金，真正的創業家絕對不會說：
「我負擔不起」或「我沒有資金」這種話。
- 假如你認真想成為一個創業者，就接受業務訓練，找出能夠拓展業務的制度化模式，
並且要學習如何借錢投資不動產。
- B象限的紀律要求比S象限更嚴格。要在B象限竄出頭來，必須專注制度化的能力，
例如：作業流程、會計、人事、財務、法務、薪資系統等。
同時，也需要更優秀、更高薪員工的參與，來帶動公司的成長。
- I象限需要最大的紀律。籌措資金時，政府機構的投資法規，例如美國證券交易委員會，會要求更為嚴格的法律規範。多數企業家就是觸犯了I象限的法律才會惹來牢獄之災。
- 在真實世界裡，一個人懂得做自己必須做的事，總是能打敗那些只想做自己熱衷之事的人。
- 如果你致力於追求點石成金的力量，建議持續不斷的學習以下基礎課程：
1.銷售訓練 2.基礎商業法規 3.基礎會計學 4.行銷與廣告 
5.全球資訊網、網際網路與社群網絡 6.人際經營技巧 7.技術投資
- 問問自己，「你比別人擅長什麼？」這是一個重要問題，
因為你的答案將會構成你事業的「關鍵小事」基礎。
- 點石成金的四個過程：1.提升槓桿力 2.提升擴張力 3.提升可預測性 4.提升籌資力
- 別拖泥帶水。你為事業勞心勞力的每一天，若少了願景、計畫和成功實績，
只是讓成功多延宕一天而已。

把自己賣出去！

把自己賣出去！
Tom Peters 

第一章 重新想像個體「你就是品牌」的時代來臨
-你的生命故事要靠自己來說，你可以創造屬於自己的傳奇，也可以一事無成。
-出類拔萃，不然就會人間蒸發。
-十種態度：你就是品牌的生存必要裝備
1.以創業家角度思考
-應該重新想像，把自己想成是「我的企業」的執行長。
-無論如何，你要常將自己的定位擺在這份臨時任務目前能否顯著提升你的市場價值。
-無論有多麼難以達成，至少每年更新你的「年度報告」。
2.永遠當個結案者
-每個真正的生意人都很清楚：生命的意義在銷售，其餘都是微不足道的小節。
3.擁抱行銷
4.以爐火純青為目標
5.保持彈性
6.用微笑迎接失敗
7.享受科技
8.懂得不恥下問
9.培養你的人際脈絡
10.保持熱情，精益求精

第二章 工作要不凡響：哇專案
-不要只是表達意見，要創造自我。還有，不要落入既定的框架裡。
-能寧可大步跌個狗吃屎，也不要拘謹地畫地自限。
-請想像當2008年、甚至2012年，你退休了，你要寫一份任內工作簡介，
你會怎麼評論你的公司在你擔任任內的表現。
-獎賞大膽嘗試的失敗；懲罰平凡無奇的功效。

第三章 人微言輕者的哇專案：盡情揮撒
-主動接下爛差事
-成功就是能經歷一次又一次的失敗，卻從不減損分毫熱情的能力。

第四章 哇工作開花結果：銷售法則25條
-真正的人才身懷各種絕技，其中最不可或缺的一項便是：銷售力。
-25條企業法則：
1.了解你的產品
-深入了解也意味著你必須發展內部人際網路：和產品研發部設計師以及工程師交朋友。
2.了解你的公司
3.了解你的顧客
4.熱愛企業政治
5.尊敬你的競爭對手
6.與顧客的組織連線
7.與自己的組織連線
8.絕對不能亂開支票
9.銷售解決方案
-傑出的銷售人員賣的不是「小東西」，他們賣的是解決方案。
-蠢材才賣勞力士錶；天才賣的是勞力士錶的生活方式。
10.請求協助(放下自尊)
11.活出品牌的故事
12.慶祝「輸得好」
13.每個問題都當成自己的問題
14.負起全責
15.不要霸占資訊
16.放棄奧客
17.不要抱怨價格
-記得，你賣的不是「平凡」的產品或服務。再說一次：你賣的是機會...
是解決方案...是美好經驗...更是一個可能實現的夢想。
18.不要為了讓生意進門...而因小失大
19.尊敬新興公司(真正的敵人)
20.尋找酷顧客
21.討論「夥伴關係」
22.寄張感謝卡
23.讓你的顧客成為英雄
24.簡報內容要簡潔
-如果你無法在8個字以內說清自己的立場，那你就沒有立場可言。-Seth Godin
25.立志改變這個該死的世界

君王論

君王論
馬基維利

-如果不先把地基打穩，等到之後要打造建築物時，不僅辛苦還很危險。
-世間萬物都由運氣與上帝之手來主宰。在改變命運時，相較於冷靜行事的人，剛猛敢衝撞的大膽性格更能控制命運！
-君王若是完全仰賴命運，就會與命運的轉變同歸於盡。

信用卡及其他支付卡經營與管理

信用卡及其他支付卡經營與管理
財團法人台灣金融研訓院
2008/12/01

第一章 支付卡之介紹
- 循環信用(Revolving Credit)

第二章 支付卡如何運作
- 銀行信用卡交易流程-參與交易的四方當事人：
持卡人(Cardholder)、特約商店(Merchant)、發卡機構(Card Issuer)、收單機構(Merchant Acquirer)

- 收單銀行向特約商店收取手續費稱為「商店服務傭金」(Merchant Service Commisssion,MSC)或「特約商店服務費」(Merchant Service Fee,MSF)或簡稱「特約商店折扣」(Merchant Discount)。
- 收單銀行會將部分手續費撥給發卡銀行以支應發卡成本，這項費用稱為「交換費用」(Intterchange Fee)。

第三章 組織設計

第四章 行銷與策略

第五章 現有卡戶行銷
- 辨認哪些持卡人帶來利潤：循環信用使用者、大量刷卡消費者、偶而使用循環信用者。

第六章 客戶關係管理
- 具備統計、數學、經濟、工程和軟體開發的教育和思考流程。

第七章 作業管理
- 活動基礎管理法(ABM,Activity-Based Management)
- 活動基礎成本法(ABC,Activity-Based Costing)
- 服務合約書(SLA,Service Level Agreement)

第八章 詐欺防範與控管
- Visa智慧風險評分系統(VISOR,Visa Intelligent Scoring of Risk)
- 從未收到的已發卡(Never Received Issued,NRI)

第九章 帳款催收

第十章 基礎設施和服務提供管道

第十一章 獲利能力
- 主要獲利能力指標：毛利率、資產報酬率(ROA)、權益報酬率((ROE)
- 風險基礎定價技術(Risk-based pricing technique)：將風險與產品價格做連結
- 主要(或傳統)的收入來源
1. 卡費/年費
2. 融資費用
- 持卡人選擇延遲支付信用卡餘額稱為「循環信用使用者」(Revolver)，而往後遞延的餘額就稱為「循環信用餘額」(Revolving Balance)。
- 實質年利率(APR,Annual Percentage Rate)-代表借款的真正成本，它將發卡機構所收取的所有費用都列入計算。
- 融資餘額計算:期初餘額法、平均每日餘額法、調整餘額法
3. 交換費
- 次要來源
1. 服務費用：預借現金手續費、國外交易費用、餘額代償費、其他費用
2. 風險相關費用：遲繳手續費、超過信用額度費用
- 成本
1. 直接成本
- 薪資、工資和津貼(Salaries,Wages,Benefits,SWAB)
- 資料處理：每日營運作業管理與維護所發生的所有系統和科技成本(硬體、軟體、網路等)，再加上檢討期間內所分攤的軟體發展成本，都被歸類在這個成本項目當中。
- 外部處理
2. 間接成本：信用損失、詐欺損失、資金成本

第十五章 證券化
- 大部分抵押貸款的創始者會根據嚴格的規定來授信，例如貸款金額、貸款對財產價值比率(貸款成數)和其他類似參數，這是為了在貸款核准後以利證券化(ABS,Asset-Backed Securitizations)進行。
- 信託評等
1. 產品和定價考量
2. 風險考量
3. 信託和證券結構考量
- 證券化的利益：開拓資金來源的市場、降低資金成本、分散風險