2019年12月29日 星期日

創智慧-理解人腦運作,打造智慧機器

創智慧-理解人腦運作,打造智慧機器
Jeff Hawkins & Sandra Blakeslee

第二章 神經網路模式
- 「自體聯結記憶」(auto-associative memories)模式,是建構在簡單的神經元上,它們互相連結,當刺激超越特定閾值時,就會激發,只不過它們相互連結的方式不同,還多加了很多回饋。它不像後向傳遞網路,只把訊息往前送,這個自體聯結記憶模式將每個神經元的輸出送回原來的輸入,有點像跟你自己打電話。這個回饋迴路引出了一些有趣的特質,當某個行為型態被送進人工神經元時,它們會形成對這個型態的記憶,這個自體聯結神經網路會把這些型態與它們本身連結起來,所以稱之為自體聯結記憶模式。
- 這個自體聯結記憶模式不像其他的神經網路模式,它可以儲存一序列的型態,或是具有順序的型態。這個特質是因為它在回饋中加了延宕反應時間,因為有這個延宕的差異,你就能將一序列的型態,如一段旋律,呈現給自體聯結記憶模式的神經元,它便可以記住這個序列。
- 這個問題不在於我們有沒有足夠的資料或是正確的資料,我們需要的是換個角度來看。有了合適的架構,那些細節才有意義,也才能被歸納到正確的位置。

第三章 人類的大腦
- 最低的功能區域就是初始感覺區(primary sensory area),這是外界感覺訊息到達皮質的第一站。這裡所做的處理是針對訊息最原始、最基本的部分。例如,視覺訊息經由初始視覺區的V1進入皮質,V1注意的是低層次的視覺特質,如微小的邊緣部分、縮小比例的動作部分、雙眼視差(binocular disparity)、最基本的顏色與明暗對比的訊息。V1再把訊息送到V2、V4和IT,以及其它一大堆地方,而這每一個區域都能特化的或抽象的來處理訊息。如在V4區的細胞處理中等複雜的物體,像是分辨不同顏色(紅或藍)的星形。另一個區域叫IT,它專攻於處理物體的動作。視覺皮質再往上的等級就是你表徵視覺記憶的功能區,所以你會認得出臉、動物、工具、身體部位等等。

- 所有的神經元都有共同的地方,除了圓圓的細胞體外,還有像細鐵絲一樣的分枝叫軸突(axons)和樹突(dendrites)。當一個神經元的軸突接觸到另一個神經元的樹突時,形成一個小的連結點叫突觸(synapse),突觸就是一個細胞的神經衝動影響另一個細胞行為的地方。一個神經的訊號到達突觸時,可以使下一個細胞比較容易發射或比較不容易發射,因此突觸可以是促進的或是抑制的。突觸的強度會因兩端細胞的行為而改變,最簡單的突觸改變型態是當兩個神經元幾乎同時活化(發射)時,這兩個神經元中間連結的強度就增加,這叫海伯學習定律(Hebbian learning)。

第四章 記憶
- 皮質用的是先前儲存的記憶來解決問題以及產生行為,而非計算出問題的答案。電腦也有記憶,它儲存在硬碟及記憶晶體中。然而,新皮質的記憶跟電腦記憶至少有四個基本的差異:
1.新皮質儲存的是序列的型態
2.新皮質是自體聯結的回憶出型態
3.新皮質是以不變的結構形式儲存型態(不變表徵invariant representations)
4.新皮質以階層性儲存型態

第五章 智慧的新架構
- 人類的皮質很大,可以儲存很多記憶,它不停地預測你即將所見、所聽與所感,只是大多為潛意識的,你並不自覺。這些預測就是我們的思想,當這些預測與感覺輸入結合起來時,它就是我們的知覺,我把這個看法稱作智慧的記憶-預測架構(the memory-prediction framework)。

- 從改變迅速、距空間專一性、只辨識微小特徵的V1細胞,到持續的發射、非空間專一性的物體辨識IT細胞。IT細胞告訴我們在我們的視野中有一張臉出現,這個細胞一般被稱為面孔細胞(face cell),會持續的發射,不管這張臉是斜的、倒反的或被遮住了一半,它是臉孔不辨表徵的一部分。
- 訊息可以透過回饋系統從階層高處流往階層低處。有很多的神經軸突束從高階的IT流往低階的V4、V2和V1,此外,在視覺皮質區,回饋的神經連結網路跟向前的輸送連結一樣緊密,甚至更密。
- 但是當你開始瞭解到大腦的基本核心功能是做預測時,你就需要將回饋加到你的模式中,大腦必須能夠將訊息送回到一開始接受輸入的區域,因為做預測需要加入比較現在正在發生什麼以及你預期將要發生什麼;現在正在發生的是向上送的輸入,你預期將要發生的是向下流的預測。
- 初始聽覺區(A1區域)所能接受的型態差異是非常大的。一個字可以有不同的口音、不同的聲調、不同的速度,但是到更高階的皮質時,這些低階的特徵都無關緊要了,一個字就是一個字,不管在聲學上的差異有多大。

- 往下送的訊息填補了目前輸入的訊息,做出預測下一步會經驗到什麼。
- 高階的皮質是在掌管全貌,而低階的區域則是活躍的在處理快速變化的小細節。

- 假如皮質能開口,它會說:「我經驗到很多不同型態,有的時候我無法預測下一個出現的型態,但是這幾組型態絕對是彼此有關係的,它們總是一起出現,我可以很有信心的就在它們之間以逸代勞。只要我看到它們其中之一,我就可以推論它們一整組都存在。我往上呈報給上一級長官之道的不是個別型態的名字,而是這一整組的番號。
- 所以大腦可說是儲存「序列的序列」,皮質的每一區學習序列,發展出我所謂的「名字」或「序名」來稱呼它所學到的序列,然後把這個名字傳給皮質階層中它的上一級。
- 所以現在你可以正式開始工作了。你要在所有的輸入型態中找序列。分類和找序列這兩者是創造不變表徵的兩個必要條件,皮質的每一個區域都在做這樣的事。
- 當一個輸入是模擬兩可的,如上面既紅又橘的色紙,這時形成序列的功夫就回本了。即使你不確定它是偏紅還是偏橘,你仍必須為它挑選個桶子。假如你知道這一系列輸入最可能的序列是什麼的話,你就可以利用這個知識去分類這模稜兩可的輸入。假如你認為它們是RRGPOG序列的一員,因為你前面已經看到兩個紅色的、一個綠色的、一個紫色的,你可能會認為下一張色紙的顏色應該是橘色的,然而當收到下一張卻不是橘色的-即使它是介紅、橘之間,而且可能更偏向紅色-但是因為你熟悉並期待RRGPOG序列的關係,所以你會把它歸到橘色的桶子裡,你利用已知序列的情境資訊來解決模擬兩可。
- 請注意,序列的記憶使你不但能分辨目前輸入的模擬兩可性,同時也預測了接下來的輸入應該是什麼。
- 在皮質區,由下而上的分類及由上而下的序列是不停的在交互作用,一生都不停的在改變,這就是學習的本質。事實上,皮質的所有區域都很有彈性,可以被經驗所改變,形成新的分類及新的序列正是你記憶這個世界的方式。
- 在人工智慧及機械視覺的研究領域裡,很多人都聽過形態分類(pattern classification)這個名詞,讓我們來看一下這個歷程跟在皮質中有什麼不同。為了要使機器能辨識物體,研究者通常是創造一個樣版,例如,一個咖啡杯的樣子或某種杯子的原型,然後教導電腦將輸入與樣板配合。假如配合得很接近,電腦便認為它找到了一個咖啡杯;但是我們的大腦並沒有樣版,而且每一個皮質區所接受的輸入也不像圖片,你不會記得你視網膜所看到東西得快照,或是你的耳蝸會或皮膚形態的快照,皮質的階層性使得物體的記憶分布在各階層間,它們並不是單獨存在某一個點上。同時,因為每一個皮質都形成不變的記憶,一個典型皮質所學習到的是不變表徵的序列,它本身就是不變記憶的序列,在大腦裡你找不到咖啡杯或任何物體的相片存檔。

- 我的目的是讓你看到皮質區內的細胞如何學習和回憶形態序列,這正是形成不變表徵和做預測最重要的元素。

- 第六層細胞代表著皮質區域認為要發生的事,是特定的預測,假如一個第六層細胞可以說話,它可能會說:「我是代表某種事物的神經柱中的一份子。以我個人的情形,我的神經柱代表了音樂D-A音程,其它神經住代表其它的東西。我只能替我的皮質區域說話,當我變得活化時,就表示我的神經柱認為音程D-A正在發生或正要發生,我可能會因為從耳朵近來從下而上的輸入而活化,結果引發在我神經柱中的第四層細胞活化了整個神經柱;或者,我的活化也可能代表我們辨認出旋律,所以預測到下一個音程。不管哪一個方式,我的工作是告訴低層皮質區域我們認為正要發生的事,我代表了我們對世界的解釋,不管這個解釋是真的或只是我的想像。
- 在你清醒的每一個時刻,大腦皮質的每一區域,都在比較由上到下驅動的預期神經柱以及由下到上驅動的觀察神經柱,這兩組比對結果香蕉的地方就是我們所知覺到的。
- 資深神經網路科學家葛羅斯堡(Stephen Grossberg)把這叫做「摺疊」的回饋(folded feedback),我則比較喜歡「想像」(imaging)。

第七章 意識和創造力
- 智慧可以由三個時期來看,每一個都用到記憶和預測。
第一個時期是物種用DNA作為記憶媒體。個體無法在有生之年學習和適應,只能將以DNA為基礎的世界記憶透過基因傳給子孫。
第二個時期是當自然界發明了能夠快速形成記憶並可以被修改的神經系統。至此,個體可以學習世界結構中中意的事物,在有生之年根據外在改變,修正行為。但是個體除了透過直接觀察的方式以外,仍然無法將知識傳給後代。新皮質的產生和擴張是在這個時期,但是並沒有闡明解釋它。
第三也是最後一個時期是人類所獨有,它開始於語言的發明和新皮質的擴大。人類在有生之年可以學習很多外在世界結構,也可以很有效的利用語言將這些知識傳給其他人。我花了一生中很多的時間來搜尋大腦的結構,以及這個結構如何產生思想和智慧;透過這本書,我將我所學到的傳遞給你,而這些科學家又是從在他們前面的科學家身上習得他們一生累積的知識,就這樣世代相習而相襲,我能夠吸收關於前人的想法與觀察,並加入自己的看法,沒有知識的傳承,人類的文明不可能如此進步。
- 創造力並非一種非凡的特質,並非需要很高的智慧和天份。創造力可以簡單得的定義為用類比的方式去預測,這是皮質上各區域都在做的事,這也是你只要醒者就不停在做的事。
創造力的發生乃是沿著一條連續得巨軸:從日常生活簡單地預測知覺(比如說聽到同一首歌,但調子不同),到困難的天才型作為(用前所未有的方式創作一首交響曲);前者發生在皮質的感覺區,後者則在皮質的最高階。在最基本的層次,日常生活裡的知覺預測行為其實跟蓋世、罕見的天才發現是很相似的,只是每天的預測行為太普遍了,以致我們忽略了它。
- 它用的是類比過去的經驗去預測未來。我們一般雖不認為這種行為是有創造力的行為,但是仔細想一想,它的確是。
- 創造力是透過類比做預測,因為它四處可見我們反而不容易注意到它的存在。
- 不過,當我們的記憶-預測系統在一個抽象的高層次運作時,當它用不尋常的類比做出一個不尋常的預測時,我們是真的認為我們是有創意的。
- 創造力是可以訓練的嗎?是的,絕對可以。我發現在解決問題時有很多能培養找到有用類比的方法。第一,你必須誠實的假設這個問題是有解的,很多人太容易就放棄了,
你必須有信心,解決之道正在等著你去發現。你一定要鍥而不捨的持續想這些問題。
第二,你必須讓你的心智漫遊晃蕩,你必須給大腦時間和空間去發現答案。找到一個問題的答案精確的說其實就是發現一個儲存在你皮質當中,可堪與目前待解的問題相比的
形態。假如你陷在問題中出不來,記憶-預測模式建議你應該找不同的方式來看這個問題,以增加從你過去經驗中看出類比的可能。假如你只是坐著在那裡猛盯著問題看,你是走不遠的;請將這些問題的部分拿來重新安排,用幾個不同的方式來呈現它。
- 假如你陷在問題中,沒有進展,最好先離開一陣子,先去做別的事情,然後再從頭開始,換一個新的方式去解釋這個問題。假如你這樣做個許多次,'遲早你會發現重點,豁然開朗。它可能要花上幾天或幾星期,但終有一天你會突然開竅。你的目標是尋找過去類似的情境經驗使你可以得出類比來,但是想要成功,你必須常常去思考這個問題,同時做些別事情,使皮質有機會找出一個類似的記憶。
- 直到今天,我還聽到有人說電腦應該適應使用者,這其實不見得總是對的,我們的大腦喜歡一致性和可預測的系統,但千萬別忘了我們也喜歡學習新的技術。


傑夫•霍金斯談大腦科學將如何改變電腦| TED Talk











2019年10月31日 星期四

小數據獵人

小數據獵人:發現大數據看不見的小細節,從消費欲望到行為分析,創造品牌商機

- 7C:Collecting(蒐集)、Clues(線索)、Connecting(串連)、Correlation(相關)、Causation(因果)、補償(Compensation)和Concept(概念)。

2019年9月16日 星期一

機器學習:探索人工智慧關鍵

機器學習:探索人工智慧關鍵

Chapter 1 為什麼我們對機器學習感興趣

Chapter 2 機器學習、統計、資料分析
- 監督式學習:藉由輸入一組數值產生預估的輸出值在統計學中稱為迴歸(regression)分析,
若採用線性模型則稱線性迴歸。在機器學習中,迴歸是一種監督式學習(supervised learning)。
就像一名主管可以為我們提供每輛汽車相關資訊(輸入值)及其價格(輸出值)。當我們透過查看目前在市場上銷售的汽車資訊,可以同時觀察到汽車的屬性和價格之間的關係。

Chapter 3 圖形模式辨識
- 降低維度(Dimensionality Reduction):減少輸入資料內屬性(attribute)數量的方法。在一個應用程式中,一些輸入資料可能不具備有用資訊,或是多個輸入資料可能只是以不同方式提供相同的資訊。
減少輸入資料的數量可降低學習模型的複雜性,使訓練更加簡單。有兩種降低維數的方法,
即透過「特徵選擇法」(feature selection)「特徵萃取法」(feature extraction)
- 特徵萃取(Feature Extraction):一種降低維度的方法,其結合了幾個原始輸入並以定義更多新的訊息特徵。我們在原始特徵中藉由計算以定義新的特徵。這些新特徵的數量較少,但仍保留原始特徵中的資訊。這些少量的新合成特徵比任何原始屬性更好詮釋資料,甚至有時可以詮釋為隱藏或抽象的概念。
- 特徵選擇(Feature Selection):一種捨棄無法提供資訊的訊息,只保留具備資訊之資料的方法。
我們保留重要特徵,丟棄不重要的特徵,它基本上是一個選擇子集合的過程,我們希望選擇一組能夠獲得最佳效能的最小輸入屬性的子集合。

Chapter 4 神經網路與深度學習
Chapter 5 學習分群和建議
Chapter 6 學習採取行動
Chapter 7 我們接下來應該怎麼做?
- 機器學習是資料探勘(Data mining)應用中最重要的一個步驟,資料需要預先準備,同時也要解讀探勘後的結果。
- 資料科學(Data Science)領域所涵蓋的範圍主要議題為「機器學習」、「高性能計算」和「資料隱私與安全」三個領域。
- 當所蒐集與分析的資料量越來越大時,我們在許多不同領域所做的決策會越來越以資料為導向
(Data-Driven),並更加自動化,這時也要關注去識別化過程和所做決定的含義。
- 機器學習是達到人工智慧目標的途徑之一。藉由一組資料集合進行學習或是重複強化學習(reinforcement learning)。
- Generalization 通用化:模型是否訓練完善可以從模型是否能夠發現原有資料集內沒有發現的要素來判斷,這是機器學習的核心。在考試中,老師會詢問課堂上沒有教過的為題,基於學生在應對些新問題上的表現,來衡量學生的理解程度。學生若只能解決在課堂上已教過的問題是不夠的。
- Generative model生成模型:生成模型是先定義資料的產生方式,我們會事先推想產生此項資料的隱性因素,以及更高層級的隱藏因素。例如道路濕滑會導致車輛意外(隱藏因素為道路濕滑),而下雨有可能導致道路濕滑(更高層級的隱藏因素為下雨)。
- Model 模型:將輸入資料和輸出資料之間的關係以公式表達。其結構是固定的,但也具有可修改的參數。對參數進行調整,使不同參數值的相同模型可以對不同的資料進行訓練,進而建構不同工作的不同關係。
- Online Analytical Processing(OLAP)線上分析處理:用於從資料倉儲中提取資訊的資料分析軟體。
資料分析處理是由用戶驅動,用戶在資料過程前設定某些假設,並使用資料分析處理工具來檢視資料是否支持這些假設。而機器學習多由資料所驅動,在自動進行資料分析的過程中,可能會發現用戶以前沒有發現的相關性。
- Outlier Detection異常值檢測:異常值指部正常或特別的情境,與樣本中的其他情境非常不同。
我們在某些應用中,對通用規則外的異常值特別關注,例如詐欺偵測。


2019年7月14日 星期日

商業思維

商業思維 BUSINESS THINKING 

CHAPTER1 經營的本質--長期的盈利能力

- 創造收入的脈絡:
主要銷售對象是誰?這個問題可以協助我們掌握公司的主力客群。
新舊客比例分別是多少?這個問題則協助我們掌握公司的客戶維繫狀況。
產品的銷售狀況如何?這個問題可協助我們掌握公司的主力產品。
通路的銷售狀況如何?這個問題可協助我們掌握公司的主要通路布局。

CHAPTER2 數據力--掌握公司現況的關鍵利器
- 因所屬產業與企業發展階段的不同,企業的目標、策略或許會有所差異,
但一般跳脫不了追求長期利潤、成長、效率等方向,
而看重的數據也大多與客戶數、占有率、營收、成本、利潤率相關,
數據的脈絡並沒有太大的差異,但關注的數據與運營方法則會有顯著差異。
- 所謂的行業知識,說白了就是精熟以下三項:
1. 你了解這個行業經營的關鍵數據
2. 你熟悉創造這關鍵數據的運營活動
3. 你知道如何調整運營活動來改善關鍵數據
- 當公司營收規模小的時候,應該盡可能降低成本,將成本轉嫁到變動成本上。
而隨著營收規模增加,則要思考如何降低變動成本,
而轉為固定成本則是一條可能的思路。
- 設定目標的SMART原則:Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time-bound
-  經營看落後指標,但管理必須要掌握領先指標。
- 分群與標籤化
- 精準匹配
- 統計模型


CHAPTER3 運營力--用戶、產品、內容、社群、服務、數據


CHAPTER4 策略力--讓目標與行動間具備高度一致性
- 所有員工都必須要對戰略或目標有清晰的理解,原因有四
1. 讓員工明白為何而戰 2.避免戰略與現實脫鉤
3.培養員工的戰略意識 4.讓員工的績效明確化
- 「使命」回答了公司為何存在,「願景」則回答了我們要成為什麼樣子,
「價值觀」回答的則是「我們重視什麼」。
- 策略,基本上是決定好昨哪些事情,而那些不做的事,有選擇與取捨才能稱得上決策。


- 關鍵結果設定上,請務必更強調結果,是做好而不是做完。

CHAPTER5 敏捷力--面對多變環境的關鍵能力
- 對敏捷錯誤的認知,很容易導致錯誤的結果,在長鞭效應的影響下,
流程最末端的研發團隊與程式設計師們,
卻必須以超時工作來填補專案的不斷變心而衍生的額外工作。
- 延續前一段的案例,一步到位的專案管理方式被成為瀑布式專案管理方法,
而逐步交付的方式則被稱為敏捷式(Agile)或迭代(Iteration)專案管理方法。
- 別用戰術上的勤勞,來掩飾戰略上的怠惰。
- 解法只是一種手動,能解決問題才是目標,將重點放在目標,而非手段,
專注於創造價值,而不糾結於資源上。



2019年7月8日 星期一

信用評等 理論與實務

信用評等 理論與實務
Credit Scoring:The Principes and Practicalities
臺灣金融研訓院

#Windsor顧問公司,PIC Solutions,HFC,Experian,Equifax,Foschini,
#Woolworths,Barclaycard,Scorelink,Fair Isaac,Scorex,Truworths,IKANO

第二章 評分卡是什麼?

- 評分卡的基本原則
  第一部分:特徵變數(Characteristic)
  1.申請人所提供的變數(Application Variables),是在申請過程中取得,例如年齡。
  2.徵信機構變數,例如具選舉權的時間(Time on Electoral Roll)。
  3.放款者與現有顧客往來的資訊,例如往來期間(Time with Lender)或以往來的產品。
  第二部分:每一個特徵變數的屬性,例如變數「年齡」分為5種屬性,原則是需使用其屬性以涵蓋所有申請者年齡的範圍,並予以分群。
  第三部分:針對每一個特徵的各個屬性分配的分數
- 發展評分卡的目標通常是追求增進區隔力,並產生穩健的模型。
吉尼係數是圖中三角形的比率,計算法為A/(A+B),其給予評分卡檢定立一個比較的衡量法。其它的衡量法包含K-S指標GainConcordance指標等。
(圖2.2)


第三章 資料與定義
- 就評分卡而言,不論發展樣本或最後的評分卡所採用的資料,可分為三種類型
  1. 為涵蓋所有承作或拒絕申請人提供之資訊
  2. 包含申請時或決策時所有的徵信機構資訊
  3. 現有帳戶的資訊,此種資訊被稱為帳戶資料(Related Account),
包含客戶過去績效與其它貸款人的相關資訊

第四章 好壞比值、訊息與權數
- 現在許多評分卡是採用虛擬變數與複迴歸模型建構而成,這些模型是以正常比率(Good rates)為基礎。
- 卡方檢定吉尼係數可以用來辨識特徵變數的強度,然而訊息值是與證據權數有直接相關,訊息值是證據權數乘上正常客戶與違約客戶比率的差加總而成。
- 訊息值的功用在於探討不同屬性對分數的影響效果,另外,卡方檢定也可以辨識預期值與實際值是否有差異,但其對最終決策的影響較小。

第五章 信用評分系統
(圖5.3)

(圖5.4)

第六章 徵信機構資料與使用
- Experian在發展達爾菲(Delphi block)上已經持續進行10至12年,達爾菲區塊即是產生去識別化的特徵變數。
- 有關股份有限公司特徵變數舉例如下:週轉率(Turnover)、總淨資產(Total Net Assets)、股權槓桿倍數(Equity Gearing)、成立時間(Time Established)、現有負債與流動性(Current Liabilities and Liquidity)
(圖6.1)


第七章 評分卡建置流程
(圖7.1)

- 將統計檢定應用至每一個特徵變數以辨識其區隔能力,另外卡方檢定提供配度檢視,其他如:好壞比值訊息值(Information Values)吉尼係數也都能提供有效的檢定。
- 原始的樣本必須足夠多到能進行驗證程序,或是具有與發展組樣本(development sample)規模相當的測試樣本(hold ou sample)資料;模型非以測試樣本建立,其主要目的是用來測試評分卡的正確性,以避免在實務應用前產生過度配適的現象。
- 用來協助推論母體拒絕比例的普遍方法是建構一個「接受vs.拒絕」的評分卡,而非「正常客戶vs.違約客戶」。
- 建構模型常見的方法是採用複迴歸,以預測正常客戶的機率,例如:最小平方迴歸法(Ordinary Least Squares,OLS),在變數間找尋最佳配適的直線。
羅吉斯迴歸分析則提供了違約機率值的估計,且與正常及違約率的模型化一致,並提供更穩健的估計結果。早期的評分卡是以證據權數(WoE),而非以正常客戶的機率為基礎,證據權數說明原始的分數與點分數有直接的關係,為利解釋與說明,更簡單的方法是重複調整權重(或點分數)以建構模型,直至將正常客戶與違約客戶的區分最大化。

第八章 以使用者角度來看簡單的評分卡
- 在英國,由Experian公司於1996年發展出通用評分模型(Generic Scoring Model),當所蒐集的資料充足時,即著手開發出第一個客製化評分卡模型(bespoke model)。
- Ikano公司使用Experian的Sigma評分卡工具進行產品開發,但其內部亦混合使用SAS程式與Excel計算表。
- 在模型診斷過程中,值得花費較多時間的事情是觀察其相關性(correlation),由SAS程式所產生的相關係數分析報表數量會很龐大。

第九章 評分卡驗證
- 通常在評分卡建置之初,產生發展樣本資料前,會預留有效的測驗樣本資料。在評分的開發過程中,使用這兩組資料對評分卡進行各種檢定比對。通常以吉尼係數(吉尼Coefficient)、K-S統計離散性(Divergence)等方法衡量評分卡在此兩種樣本的真實強度。
而未確定母體分佈是否已經改變,應該產生母體穩定度指標(Poplation Stability index)特徵分析(Characteristic Analysis)報告。
- 為確保評分卡的可接受性,應該執行不同方式的檢查,包含交換組合分析(Swap Set Analysis)、新舊評分卡對現有資料的平行評分(Parallel Scoring)母體穩定度特徵分析可接受度檢查(Palatability Check)等。
- 以測驗樣本進行評分卡驗證,首先應用於剛開發完成的評分卡且排除測驗樣本,對測驗樣本產生評分卡統計值,且於使用者發展樣本建構的原始評分卡統計值進行比較。此兩組統計值不應有顯著的差異,用來比較發展樣本與測驗樣本績效差異性的方法通常有:吉尼係數K-S統計值好壞比值與分數的關係(Score to Odds relationship)與離散性(Divergence)。這些評分卡統計值的強度,可以告知開發者其模型是否過度配適,而特徵分析將強調對評分卡開發屬性
是否需要進一步分類。

. 母體穩定度指數(Population Stability Index,PSI)
針對評分卡開發的發展樣本,其統計值包含母體穩定度與特徵分析報告,其通常用來比較發展樣本與測驗樣本,兩種樣本是否具有相同的母體分配穩定度指數
(Popluation Stability Index,PSI),其些微的差異不致使評分卡無效,但應進一步研究明顯的差異。

. 特徵分析(Characteristic Analysis)
分析特徵變數的統計工具是訊息值(Information Value)與證據權重(Weights of Evidence)。

. 合理性檢查(Sanity Check)
在評分卡的發展過程中,模型的穩健性亦是驗證程序的一部分,由於在模型開發過程中存在若干無法驗整的假設(例如,拒絕推論),因此必須進行各種不同的檢驗。此種檢驗包含:交換組合分析(Swap Set Analysis)、平行評分(Parallel Scoring)、母體穩定度(Population Stability)、特徵分析與可接受度檢查(Palatability Checks)。

. 交換組合分析(Swap Set Analysis)
. 平行評分(Parallel Scoring)

第十章 核准點策略 Cut-off Strategies
- 如何決定核准點?答案取決於企業的目標,基本上以下有四種主要的影響:
1. 核貸率(Acceptance Rate)
2. 整體違約率(Overall Bad Rate)
3. 邊際違約率(Marginal Bad Rate)
4. 獲利性(Profitability)

第十一章 放款策略
- 分期付款(instalment)與循環動用(revolving)信用卡產品之放款策略。
1. 常用的方法是將核准的顧客以相同的風險概況(Risk Profiles)分群,針對最低風險的顧客才提供最好的期限與條件。
2. 依據消費者償債能力(Affordability),常用每月總所得(Total Monthly Income)。
- 既有顧客的付款績效應使用行為評分(Behavioural Scoring)來進行評估。

第十二章 信用評分卡監控
- 沒有進行評分卡監控,如同發動潛水艇卻沒有聲納探測器般危險。
- 監控有兩種型態:母體(Population)監控績效(Performance)監控
母體監控是追蹤申請者的風險概況以了解轉變,其對後續的績效,
則為監控的第二種成分,提供早期預警的功能。

. 母體監控(Population Monitoring)
評分卡的監控通常包含紀錄下列關鍵數字,例如:
1. 核貸率(Acceptance Rate)
2. 人工干預率(Override Rate)
3. 申請者平均分數(Average Application Score)
4. 平均核貸分數(Average Acceptance Score)
5. 平均徵信機構分數(Average Bureau Score)

- 這些概況指標皆應與前期結果比較,而使用分數的分配,我們可以衡量本期與模型建置樣本期間內的相似度。
最常見的衡量是穩定度指標,其衡量所有分數範圍中觀察的與預期的(樣本內)之區隔,其他相似的衡量指標方法包括K-S(Kolmogorov-Simirnov)
卡方(Chi-Squared)檢定,前述的任一個衡量方法皆是檢定兩種分配差異的顯著性。
其次,比較母體的特徵變數,通常是指比較用於評分卡中的特徵變數,但建議對於其他重要的特徵變數仍應保持追蹤,例如,追蹤通路、來源或期限,也許對於確認整體績效可能是最重要的。投資組合監控亦可藉由檢閱「最終評分報告」(Final Score Report)達成,此報告提供每一分數接受與拒絕的數目與百分比明細。另外,人工干預(override)的水準可與核准點做比較,其亦提供非以評分做決定的帳戶數與百分比。

. 母體穩定度(Population Stbility)
(表12.1)


. 特徵變數分析(Characteristic Analysis)
穩定度指標能夠辨識母體分配是否存在顯著的轉變,但卻未能指出真正的問題。
整體而言,申請者被評較高的分數,但卻未告知究竟多高及原因,
或許其中存在不易察覺的問題。換言之,若存有互補性的錯誤:
例如平均分數相同,但其中對於某一特徵變數是負向轉變,
並抵銷另一特徵變數的正向轉向。
因此,我們應探詢每一特徵變數的平均分數且比較預期的與觀察的母體。

(表12.4)

- 特徵變數報告的優點是其可準確地確定原因,但無法辨識不在評分卡中的原因,所以,應該持續追蹤潛在子族群的主要特徵變數。
分析員或許可以交叉使用各種的統計量,以發掘問題的真相,建議卡方檢定(Chi-squared)來與平均分數連接。卡方檢定可辨識最差狀況屬性內顯著的轉變,可藉由其餘的屬性來分析極少比率的轉變
目前,已考慮採取整體投資組合水準層級的報告方式,另一方面可以根據產品、分公司地區、業務來源或子族群層級。例如,我們可以根據借款金額進行分析,
此對金融機構是相當重要的,因為評分卡評估正常客戶與違約客戶的數量,而不是風險的平衡(Balance at Risk)。

第十三章 評分卡績效追蹤
- 評分卡是根據某一特定的母體而建置的,且針對相關的市場與經濟條件及貸款人的策略量身訂做。因此,任何市場與經濟條件顯著的改變都將影響評分卡的有效性。
. 評分卡報告(Scorecard Reports)
- 實行評分卡卻不對其績效進行監控,就如開車卻不檢查里程數與燃料的消耗。
- 此報告是利用與評分卡開發/建置過程相似的矩陣,其包含客戶往來其間的違約率動態延遲還款報告帳齡損失曲線(Vintage Analysis)分數vs好壞比值吉尼係數等。

. 動態延遲還款報告(Dynamic Delinquency Report)
- 另一個評估評分卡績效的方法是計算客戶往來期間的違約率,以監控違約客戶的出現。
閱讀此表可以三種不同的角度處理:定點檢視(snap shot)、暴顯額、帳齡(vintage over time)。
(表13-2)


. 不同時間點的吉尼係數(吉尼by time)
- 吉尼係數是用來衡量現行評分卡的有效性,即是在特定的時點辨識正常客戶與違約客戶,
隨者評分卡越趨成熟,吉尼係數將會增加,因此吉尼係數可隨著時間進行追蹤。

第十四章 評分、組合與資料分析 Scoring,Porfolio and Data Analysis
- 對申請者之審查而言,預期結果的衡量指標通常為:
1. 平均分數(Average Score)
2. 核貸的平均分數(Average Score of Accepts)
3. 平均徵信機構分數(Average Bureau Score)
4. 穩定度指標(Stability Index)
5. 核貸或拒絕率(Acceptance or Rejection Rate)
6. 人工干預(Override Rate)
7. 不予承作或推薦率(Not Taken Up or Cancellation Rate)
- 在解決問題時需辨識徵兆,其最有效的方法之一是:「還有什麼問題是我們不知道的?」
- 母體分配改變的第一個指標是穩定度指標。
. 投信資產組合分析(Portfolo Analysis)
- 評分卡可以在授信資產組合的架構下觀察延遲還款的狀況,辨識實際的績效是否顯著異於預期績效。
例如,若六個月後的延遲還款率是2.1%,但預期的結果是1.8%,則分析師應在某一信心水準(degree of confidence)下對2.1%的結果進行假設檢定,該檢定可使用常態分配的
z檢定,或是是用於小樣本(小於30)的t檢定。最重要的做法是:鑽研資料及辨識重要的變化,然後進一步分析其原因。
- 其他資料分析檢定包含相對風險比率(Relative Risk Ratio)、好壞比值(Odds Ratio)與卡方檢定(Chi-Squared)
. 評分卡分析(Scorecard Analysis)
- 由穩定度指標與平均分數檢定開始分析程序,這些僅針對包含於評分卡的特徵,
對分析其他潛在變數則是卡方檢定較適合。特徵好壞比值(Characteristic Odds)
分析顯示屬性的比較,通常以人工檢查是否存在不一致。

第十五章 徵信機構分數與策略 Customer Bureau Scores and Strategies
達爾菲評分卡(Delphi Scorecards)
- Experian公司開發一組通用評分卡稱為達爾菲,雖然其他徵信機構也有相似的產品,然而達爾菲特別強調其設計涵蓋了整個信用週期,以符合顧客風險決策的需求。
- 達爾菲系列評分卡包含展望評分卡(prospect scorecard)、新業務評分卡與客戶管理評分卡,這些評分卡的開發皆架構在互惠的基礎上(Rules of Reciprocity)。

第十六章 收益性與獲利評分 Profitability and Profit Scoring
- 回歸模型對於辨識風險因子間相互作用的功能不佳,為有效區分帳戶是否有利可圖,可以使用類神經網路(neural networks)進行收益性模型分析。
. 信用風險是收益性的驅動因子Credit risk is a driver of profitability.
- 我們應該建構的驅動因子模型類型,將取決於產品的特性,典型的模型(特別指偏好模型)是3R:
風險(Risk)、報酬(Reward)、維繫(Retention)
- 信用卡授信資產組合可能需要下列運用傾向模型(propensity model):
客戶流失(Attrition)、循環動用(支付利息)、風險(Risk)、業務(Transact)、預借現金(Cash Advance)、交叉行銷(保險、個人貸款等)。
(表16.1)


第十七章 顧客評分 Customer Scoring
- 關鍵產品顧客層及分析
(圖17.1)

- 複合層級的顧客評分(multi-level customer score)
(圖17.2)

- 單一客戶評分
(圖17.3)



第十八章 衰退與衰退評分
(圖18.1)


第十九章 類神經評分
- 分析大量資料所採用的技術,以幫助企業進行決策或管理,仍是以傳統的數學、統計方法、程式、規章制度或規則歸納為基礎,然而這些方法有非常嚴重的缺點與限制。
- 分析資料需要具有對資料與分析工具相當的專業知識,所以分析資料的統計預測數學和模型化技術變得越來越複雜,但是可以使資料變得更有用。然而,卻面臨「
資料規模的詛咒」。為了得到更好的結果,需要具備大力的計算能力、專業技能和冗長開發時間的投入變數。
- 傳統的統計方法,例如,複線性迴歸羅吉斯迴歸,在現有評分模型發展中扮演重要的角色,然而,他們的弱點卻限制其無法成為長期決策系統的工具,
因為,傳統的統計模型發展需要專業教育、訓練和經驗。
此外,傳統的統計模型經常是人工及勞動力密集的過程。
- 傳統的統計評分建置過程,包括許多費時的人工資料檢視行為,例如,尋找非線性資料關係與發現預測變數量間的交互作用。
傳統迴歸技術的限制是:人工勞動密集模型、建置過程無法完全自動化;傳統統計評分卡的績效可視為以下變數的函數:評分卡建置者模型化的能力、在建置模型所花費的時間、可用的電腦資源與資料的複雜性。
- 傳統統計方法的另一個缺點是多重產出評分卡的問題,傳統的程式不適用於超過二個產出的複雜問題,因此,大多數現有的行銷與信用評分模型被迫採用二元產出。
例如大多數信用評分模型被迫使用正常(Good)和違約(bAD)的二元結果。
- 類神經模型不受傳統統計評分卡技術的限制,類神經模型可以考慮以下狀況:
1. 在企業內部(in-house)建立預測模型
2. 可如同二元結果模型般易於建置多元產出模型
3. 評分卡建立過程自動化
4. 納入各事業別專家參與評分卡的建置過程
5. 增加預測準確性
6. 可快速且準確地實施評分卡
7. 考慮預測變數間的非線性與相依性(interdependency)
- 目前用來建立評分卡最受歡迎與最容易理解的統計方法是迴歸模型,類神經的計算被視為新的統計方法。對傳統統計模型而言,類神經方法可以提升傳統
統計方法的預測能力,例如:複線性迴歸羅吉斯迴歸等方法。
- 簡單的兩層次類神經法演算在數學關係上類似於複線性迴歸或羅吉斯迴歸;如果類神經網路的函數關係為線性,則為複線性迴歸,如果類神經網路的函數關係為
反曲線型態(sigmoidal),即為羅吉斯迴歸。
- 三層類神經模型可視為迴歸技術的進階版,在類神經學習階段,其使用反覆的演算法計算權數,連續處理輸入資料並估計實際產出,
直到產生最適權數。通常,傳統迴歸模型使用固定矩陣反函數法(fixed matrix inversion)計算權數,類神經模型則是考慮巢狀式(nested)的迴歸模型。
. 類神經評分卡建置(Neural Scorecard building)
- 通常在建立評分卡的各種階段需要清理資料,且將資料分為以下三個部分,在整個評分卡發展期間,將以此種方法檢查其正確性。
1.建模資料(Modelling Data):這些資料被建入先進的類神經模型化系統,以訓練(train)並建立評分卡。
2.驗證資料(Validation Data):用來即時對建模樣本之參數權重進行驗證,以驗證模型建置結果的準確性。
3.非建模及驗證資料(Blind Data):透過評分卡過程確定其正確性,一旦這些申請人取得信用分數,則可能需與原先的結果比較,以檢查評分卡的正確性。

第二十章 貝氏信賴計分卡 Bayesian Belief Scorecards

第二十一章 信用評分卡的問題與未來
- 償債能力評估(Affordability)需要考慮以下四項要素:
1.償債意願
2.償債能力
3.有無擔保品
4.借款人未來展望

第二十二章 機構自行開發評分卡 In-house Scorecard Development
- 當建置預測性模型時,評分卡發展軟體的部分供應商會將技術定位為決定性的因素,而事實上技術或許是建置模型的貢獻因子,但兵非決定性的因素。
通常,傳統且受歡迎的技術包括:決策樹神經網路目標最適化(反覆搜尋)羅吉斯迴歸線性迴歸

第二十三章 如何操縱信用評分卡?
- 吉尼係數是指無區隔線與評分卡線之間的三角形區域,通常以百分比(%)形式表示,很明顯的吉尼係數越大則評分卡的區隔能力越好
- 使用軟體將屬性自動分群通常是以違約率的統計量(例如t檢定)為基礎,此方法不是運用經驗來將兩個客戶數及客戶少的區域合併,此時評分卡的開發者必須考慮以地區性或都市性分群是否合理,且將屬性以人為方式分群,並考慮是否會影響預測性。
- 放款核貸流程通常會有人工干預的機制:即核准低於核准點的申請者(通常稱為Lowside),而婉拒通過核准點者(通常稱為Highside)
- 一個毫無顧忌的評分卡開發者,能在發展過程期間藉由使用本章所述的技術,產生較高的吉尼係數,因此真正的評分卡檢驗方式,並非使用一個統計值如吉尼係數,而是在於和核貸率與違約率間的取捨。
- 評分卡開發者與風險管理者必須體認的是,評分卡開發的目標不是為了產生最高的吉尼係數,評分卡真正的價值是為企業帶來實際的利益與改良。









2019年5月18日 星期六

金融的智慧

金融的智慧:結合文學、歷史與哲學的哈佛畢業演講,教你掌握風險與報酬
The Wisdom of Finance: Discovering Humanity in the World of Risk and Return

第2章 風險事業:選擇和分散,管理工作和婚姻
- 光注意創造選擇、保留選擇的機會,很可能反而無法做出選擇。
- Herman Melville的抄寫員巴托比Bartleby, Scrivener
- 資本資產定價模型Capital Asset Pricing Model
- 當你成功的時候,這些高β值的朋友會出現,萬一你跌倒落魄時,他們就會消失,
因為你對他們來說已經沒什麼價值。比較高級的友誼是低β值的朋友,
這些善良的人基於彼此的德行與好感,不是根據什麼資格,只希望彼此和善相處。
- 在我的人生投資組合中,我是否對那些高β值資產投入太多時間,
而沒有意識到那些其實是相對沒價值的關係嗎?
我是否恰如其分地珍惜人生中的負β值資產?

第3章 價值:如何創造,又該怎麼衡量?
- 資產價值評估Valuation of Assets
- 會計使用資產負債表來計算所有資產的價值和承擔的義務;使用損益表來計算每年利潤和虧損。
但是對金融人士來說,會計上計算價值的方法其實非常麻煩。由於會計上的「保守」原則,
有些企業最有價值的資產反而不會出現在公司的資產負債表上,因為會計師無法對之精確估價,
所以它們的價值被定為「零」。
事實上,像可口可樂公司、蘋果公司和臉書等企業,它們最有價值的資產從來就不在資產負債表上
(例如:它們的品牌、知識財產權和社群用戶等)。而且還不只如此,由於會計上的「原始成本」原則,資產都要以原始取得的價格列示,因此有些資產的表列價值和市場現值完全不一樣。
所以我們會在某些企業的資產負債表中看到金額數字很大的「商譽」
(這就是當初收購金額超出企業帳面價值的溢價),但是那個商譽在後來可能變得完全沒價值。
所以會計和資產負債表的本質,其實是靜態而且是回顧性質的,就像一張在過去拍攝的
不完整的快照,與實際價值已然不符。
- 用資產負債表的方式來計算個人進步,也很可能跟會計師一樣犯下同樣的錯誤。
這個方式強調的無疑會是一種計分系統,只著眼於那些可以精確計算的事物,
但那些東西很可能根本沒什麼價值。而有些真正有價值的資產反而不會出現在個人的資產負債表上,
因為它們價值太難用一個精確數字來表達,計分系統必定只能忽略。
- 金融對價值的評估一開始就認為你過去的成就和目前所擁有的,跟實際價值的關係不大。
金融就是完全徹底地向前看。今天的價值,唯一來源就在未來
價值估值的第一步是向前看,預測某家企業或某個投資在未來可以產出什麼。
第二步是把未來的利益換算成現在的價值。而金融的觀點認為等待也是有成本的。
我們人類天生就沒什麼耐心,而且也不喜歡風險,所以等待是要收錢的,也就是資本成本。
把未來資金流換算成現在,就能得到今日的真正價值,這個換算過程叫「貼現」(Discounting)。
- 金融的估價方法與價值創造的邏輯一樣嚴苛。你過去做了什麼並不重要,只有未來才重要,
而且回報需要等待的時間越久,其貼現折扣就越大。所有價值都來自未來。
- 擁有良田沃土卻不好好耕種的人,比田地貧瘠難酬辛勞的人更加罪惡可恥。

第8章 為什麼大家都痛恨金融?:平反金融的負面印象
- 托爾斯泰(Leo Tolstoy)一個人需要多少土地?


2019年4月13日 星期六

愛德華的禮物

愛德華的禮物
Hoe To Float Past Others In Your Quest To Reach The Top

- 工作表現並不是唯一的致勝關鍵。一個人要能脫穎而出,
主要是看他能不能將職場氦氣的這五個要件融入他的工作方式中。

- 期待:將別人遮在你眼前的布拿開,這樣你才能清楚知道到底要做些什麼。每個人對你都會有不同的期待,而有三種期待是最重要的,分別是:普遍期待、角色期待,以及特定期待。

- 釐清別人對你的期待。問問你的老闆:「對你來說,我們一起工作的時候,最重要的事情是什麼?
- 了解老闆的:個性、目的和計畫、薪水酬勞、能見度
- 工作方式越能投老闆所好,或者說看起來越能投其所好,所得到的結果會越好。
- 和老闆一起討論目標,只要告訴他,如果你越了解他所背負的期待,你就越能夠幫助他達成目標,
那麼他會很願意與你分享的。
- 問問你的老闆他的目標是什麼,清楚表達你對他的支持,以及你願意幫助他達成他的目標。
- 發展和維持好的能見度、打好人際關係以增加自己的優勢、了解職場政治中的手段謀略,
這些都需要獨特的技巧。假如你能夠將這三者都處理得好,那成功絕對是指日可待。
- 要發展你的能見度,你必須讓那些有權力把你往目標推進的人看得見你。
能見度的三個要件:1.讓對的人認識你 2.給別人好的印象 3.展現你的特點
- 發展能見度的一個要點是,你必須知道自己的特點,你必須知道你和別人不同的地方在哪裡-
你是什麼樣的人、你待人處事的風格、你最重要的能力、你吸引別人的特質。是什麼讓你顯得與眾不同?
- 一個人給別人的印象包括了我們之前說過的特點,也就是別人看到的是什麼樣的你。再加上你待人處事的方法,也包括你如何和工作上的夥伴互動,以及你在工作環境中的一舉一動。當然,我們和別人的每次互動都會產生一些影響,不論是有意或無意的。隨著時間累積,這些影響就會在別人心中留下一個印象。
- 「和你的朋友相比,你要更靠近你的敵人。」你必須想想那些可能對你不好印象或觀點的人,確定你也影響了他們。事實上,長期來說,影響他們對你很有利的,所以你當然要注意這些人。
-了解你給別人的印象,了解別人是如何看待你的。
- 離久情疏這句話在職場上完全不適用。那些不再和你一起共事的人,對於你的未來發展還是會有很大的影響力,不管是正面或負面的影響力。
- 職場人際關係的經營之道:即使沒有一起共事,也要保持良的關係。
- 職場氦氣來自那些對你的前途有影響力的人際關係。
- 就算你擁有很多工作上的朋友,但也許他們並不會對你的發展帶來太大的助力。

- 第一象限,對你來說是最重要的,面對這些人,有幾個步驟是你必須做的。
1. 你和他們目前有些什麼樣的接觸或往來?
2. 你對他們有什麼樣的了解?不論是工作上或私底下。
3. 於公,你有甚麼樣的機會可以多些時間和他們想處?
4. 於私,你有什麼其他的機會可以多接近他們?
5. 你要怎麼讓自己對他們有所幫助?
- 我們常常會被生活中的小細節給困住,而忘記注意整個大方向,也就是忘記我們為什麼要做某些事情的原因。
- 把意圖和目的擺在一旁。真誠會帶來好的聯繫。而好的聯繫是真實友誼的基礎。
- 人要擺在第一位,而非你的意圖和目的。意圖和目的只是較長的目標,
而且,根據定律,它們會自動實現。
- 我們都身處在同一艘船上。沒有其他人的幫忙,誰都無法讓夢想成真。
- 每個你所遇見的人,都是一段人際關係的開始。
- 機會到處都是。你刻意在尋找某樣東西時,常常就會找不到。假如你抱持開放的胸襟,不去設限,
也沒有刻意期待什麼,你就能找到自己所要找的東西。

- 做你自己,了解自己與眾不同的特點。
- 你所投入的每段聯繫都會開花結果,成為一段友誼、生意往來,或是其他關係。
向朋友一樣對待他們。
- 建立人際關係就像是在花園裡種花一樣。要先播種、施肥,給他時間成長,
等花朵盛開之後才摘下它。
- 大多數人都不擅長解讀別人的心思,除非你明確說出口,否則他們不知道要如何幫助你。
- 在職場政治中生存的規則:1.處處留心 2.換個角度看事情 3.不要認為事情是針對自己而來
4.別讓無法抵抗的事情影響你 5.控制自己的脾氣 6.守分際
- 除非你穿著對方的鞋走過一公里,否則不要隨便評斷一個人。

2019年3月25日 星期一

別自個兒用餐

別自個兒用餐:製造機緣、串聯社群,把路人變貴人的33個人脈法則

- 金銀財寶有時盡、唯有交情用不完。
第一篇 心念
- 你曾經坐下來認真想過自己真正熱愛什麼?擅長什麼?人生想成就什麼?
阻礙自己的又是什麼?大部分的人都只是接受他們「應該」做的,而不花時間斯可他們「想」做什麼。
- 這些人當中多數都做得很好,但做得好並不表示樂在其中。
大家往往疲於應付家庭、事業與未來的決策,
選擇過於繁多,最後反而專注於自己毫無天分的事。
很多人碰上任何事一概照單全收,完全不問自己一些重要的問題。
- 有紀律的夢想家有一個共通的特質:目的。目的往往有風險、很有可能難如登天,
但卻是有可能達成的。將夢想轉換成目的再加以實現的紀律,最後只在於目標設定的過程而已。
- 當我們擁有比以前更多的選擇時,就不需要再容忍不好的產品或服務、不喜歡的公司
或不敬重的老闆。

第二篇 訣竅  
- 千萬別提醒他們,他們能為你做些什麼,而是將焦點放在你可能為他們做什麼,
讓他們有理由再想與你碰面。  
- 別光做與會者,要做會議的突擊隊!  
- 劇作家與編劇塑造作品中的人物時,他們最先設定的是人物的動機。
他想要什麼?追求什麼?期待什麼?
這些答案決定這個角色再劇中的對白,這種過程並非戲劇裡獨有的現象,而是反映人的運作方式,
我們用言語表達和具體化內心深處的慾望,但也同時吸引他人以滿足這些慾望。
- 我們必須先試圖了解他人,再尋求自己得到理解。我們往往太在意下一句要說什麼,而忽略了別人現在對我們說的話。

第三篇 化疏為親
- 要驅動他人做事的唯一方式,就是要肯定對方的重要性,讓對方自覺受到重視。
大家內心深處最渴望的,其實是希望自己受到重視、肯定。
當你對某人感興趣並關心目標時,還有什麼比這樣更能表達出對他的欣賞和讚美?
- 在不同領域內都有任賣的人擁有競爭優勢,因為我們身處官僚體系內,體系內有多道高牆。
人脈廣泛的經理人可以迅速傳遞訊息、比官僚體系更靈活、可以創造更適合組織需求的解決方案。
- 當你的財務與人脈資源都很單薄時,要進行社交互利並不是太困難的事。
答案就在於知識,也就是社交互利的一大寶貴要件。
- 在人脈網絡中,傳遞知識的能力,是很容易學會的一種技巧。 

第四篇 數位時代的人脈拓展
- 我們的世界觀以及個人在世界上的定位,都可能在某個時點停滯不前,
我們對於自己的工作、公司的經營、共事的人物有一套描述,那套描述久而久之就變成現實。
我們讓自己知道的事情局限了我們的想像,結果導致想像力匱乏。
- 你的眼界決定了你的見聞。

第五篇 提升自我與回饋 
- 職業生涯是你自己的,要靠你自己管理。努力塑造自己成為創新者、思考者、銷售員,以及能完成事情的人。
- 要成為一種品牌,你必須特別注意做哪些事能增添價值。引起震撼!找出自我價值!注意自我形象!讓凡事都成為你塑造個人品牌的機會。
- 名聲超越公司以外的人,有較高的價值,他們找工作較容易,升遷也較迅速,他們不費周章即可拓展人脈。
- 不管你喜不喜歡,你的成功不只取決於工作品質,也要看別人對你的工作了解多少。還好有很多新管道和媒體可以幫你宣傳。
- 讓人知道你的專長所在,可以試試兼差,看是否可以接零星專案,讓你有機會接觸全新的一群人;或是公司內,自願承接額外可以發揮所長的專案;在公司內開班授課;報名參加研討會的小組討論。最重要的是,切記,你的交友圈、同事和客戶是幫你廣播的最佳利器。他們給你的評價,最終決定你的品牌價值。
- 有隻獅子捕捉技巧卓越,可以隨時輕易地獵捕田鼠,但是一整天下來不管補了多少隻老鼠,牠還是吃不飽。你只和田鼠交往嗎?如果是,那就必須開始將注意力轉向可以改變你和他一生的重要人物上,亦即那些可以幫你和你的人脈網路發光發熱的人。
- 不管我們的目標是什麼,都沒有人能獨立完成,我們都需要許多人的協助。
- 有個比較殘酷的事實是,能往上爬的人,通常也是那些能讓高層覺得,有他們在身邊感覺不錯的人。而且他們還有一點魔力,不論是真是假,這些人就是有某種個性X因子可以讓氣氛一夕炒熱,讓原本平淡無奇的晚宴變得大不相同。
- 產生效益的最佳方法,就是先提供幫助,而不是先求助。如果對方的知識是你需要的,要先想辦法讓自己可以幫助對方。如果沒有特定的方式可以幫上忙,或許可以為他們的慈善事業、公司或社區貢獻一己之力。你必須一開始就讓導師了解你會回饋。
- 我們的心靈並不渴望名聲、安適、財富或權力,這些獎勵製造的問題幾乎和解決的問題一樣多。
我們渴望的是意義,是找出活著的意義,知道世界至少因我們走這一遭而有不所不同。



2019年2月28日 星期四

卡內基溝通與人際關係:如何贏取友誼與影響他人
HOW TO WIN FRIENDS & INFLUENCE PEOPLE
Dale Carnegie

第一部  處理人際關係的基本技能
原則一、不批評,不責備,不抱怨
原則二、給予真誠的讚賞與感謝
原則三、引發他人心中的渴望
- 談及對方的需要,並且告知如何得到。
- 捕捉對方的觀點,從雙方不同角度去看一件事。
- 要引發他人心中的渴望,凡能這麼做的人,世人必與他在一起。-亨利·福特

第二部  六種使別人喜歡你的方法
原則四、真誠地關心他人
原則五、經常微笑
- 事情本無好壞之分,是思想製造了好壞之分。-莎士比亞
原則六、記住,姓名對任何人而言,都是最悅耳的語言
原則七、聆聽。鼓勵別人多談他自己的事
原則八、談論他人感興趣的話題
原則九、衷心讓他人覺得他很重要
- 和人們談談他們自己,他們會願意談上好幾個鐘頭。

第三部  如何讓別人的想法和你一樣
原則十、唯一能自爭辯中獲得好處的辦法,是避免爭辯
- 恨並不能平息恨,只有愛才可以平息恨意。
- 假如兩個合夥人的意見總是相同,則必有一人是多餘的。
- 先注意聽。給對方說話的機會,讓他們把話講完。別抵制、攻擊或爭論,
這只會造成障礙。試著建立起能彼此了解的橋樑,而不是建立會造成更大誤解的障礙。
原則十一、尊重他人的意見,切勿對他說:你錯了
- 如果你認為有些人的話不對,最好還是這麼說:
「我有另一個想法。假如我錯了的話,
希望你們糾正我。讓我們共同來看看這件事。」
原則十二、如果是你錯了,立刻斷然承認
原則十三、以友善的態度開始
原則十四、設法使他立即說:「對、對」
- 與別人交談,不要先討論你不同意的事,要先強調-而且不停地強調-你所同意的事。
因為你們都在為同一結論而努力,所以你們的相處之處是在方法,而不在目的。
原則十五、多讓他說話
原則十六、讓別人覺得,這主意是他想到的
原則十七、真誠地試圖以他人的角度去了解一切
- 我寧可在面談之前,在辦公室跺上兩個鐘頭,而不願意毫無準備地走進辦公室。
我一定要清楚自己想要講什麼,更重要的是,
根據我對他們的了解-他們大概會說些什麼。
原則十八、同情他人的想法與願望
- 你這麼覺得,我一點也不會怪你,因為換了我,也一定會有相同的感受。

第四部  成為一個領導者:如何不用攻擊和引起憤怒的方法去改變一個人
原則十九、訴求更崇高的動機
原則二十、將你的想法做戲劇化的說明
原則二十一、提出挑戰
原則二十二、凡事皆以真誠的讚賞與感謝為前提
原則二十三、以間接的語句指出他人的錯誤
原則二十四、先說自己錯在哪裡,然後再指正他人的錯誤
原則二十五、用問問題來取代直接的要求
- 不要說「做這個,做那個」、「別做這個,別做那個」,
而改以「你可以考慮這樣」、「你覺得那有用嗎?」、「也許這樣比較好些」。
原則二十六、一定要顧到他人的面子
原則二十七、只要稍有改進,即給予讚美。「嘉勉要誠懇,讚美要大方。」
原則二十八、給他一個願意全力追求的美譽
原則二十九、多多鼓勵。要讓他覺得這過錯很容易改正
原則三十、使他覺得,照你的意思去做會很開心


2019年2月18日 星期一

第8個習慣:從成功到卓越

第8個習慣:從成功到卓越
The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness

Stephen R.Covey

- 與成功有約提到的七個重要的習慣:
主動積極、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統合綜效與不斷更新。
- 偉大的領導者了解並能欣賞人的價值。他們不會只憑旁人的意見去看一個人,而是會自己去發現的他的價值。他們相信團隊中的每個人都有機會去創造有意義的、持久的貢獻。
他們知道,做為一個領導者最重要的責任是去開發員工的潛能,給他們成長的空間,激勵他們認識自己的潛能。只要我們關心員工,他們就能關係我們的客戶。
- 要達到卓越需要熱情,而熱情必須由培育和獎勵合作、成長與承諾來驅使。
- 小事聽從你的腦,大事聽從你的心。Small things listen to your head,big things listen to your heart.
- 大多數有問題的組織是因為滋生出一種功能性的盲目,看不見自己的缺點。它們的癥結並不在於無法解決問題,而是根本就看不見問題。

第一章 痛苦
- 第八個習慣就是:發現內在的聲音。這包含了兩個部分:「找到自己內在的聲音」,
二是「激勵他人尋找內在聲音」。
(圖一 駕馭七個習慣的力量:第八個習慣)

- 如果某項工作能開發你的天賦才能、喚起熱情,而且世界也需要、良知也督促你去行動,
那麼,你的心聲、你的招喚、你的靈魂密碼就在那裡。
(圖二 內在的聲音就在交集處)

第二章 問題
- 面臨重要問題時,我們若提停留在發生問題時的思想高度,是無法解決問題的。
- 思維模式(paradigns)這個詞來自希臘文paradeigma,最初是一個科學術語,但現在變成普通用語,
意思是感知、理論、參考系統,或著說是透過它來看世界的一副眼鏡。
它就像一個城市的地圖,如果不準確,不管你多麼努力尋找目的地,態度多麼積極主動,仍然會迷路,唯有地圖準確,勤奮和態度才有用。
- 因為人有選擇的自由,因此會因為自己所受的待遇,以及如何發揮四項天賦才能,而選擇對待工作的態度,選擇範圍很廣,從「反叛或離開」到「創造性的振奮」都有。
(圖三 人類四項基本需求)
(圖四 人們的選擇)

第三章 解決方案
- 通往平庸的路束縛了人類的潛能;通往卓越的路則是放人類的潛能,並將之轉化為現實。
通往平庸的路是生活中的捷徑和「權宜之計」;通往卓越的路則是由內而外、逐漸成長的過程。

第一部分 找到自己的心聲
第四章 重新找到天賦
- 人類與生俱來、最重要的三項天賦:「選擇的自由」、「遵循原則」,以及「四種才能」:
智能才能、身體才能、情感才能、精神才能。

第五章 表達你的心聲
(圖七 過有意義的生活)

- 從對方的潛力及其最佳表現來看待他們,而不是從對方的當前行為或弱點來看,就產生積極的能量,像伸出手互相擁抱一樣。這種肯定對方的行動,
也是重建破裂關係的關鍵,也是讓你成為出色的父母的關鍵。
- 雖然勤奮、幸運和人際關係都很重要,但最重要的是「成功者習慣去做失敗者不愛做的事」。
成功者當然也不喜歡做這些事,但他們卻能克服情緒,堅持對目標的追求。
- 熱情讓人成為解決方案的一部分,而不是問題的一部分。
- 亞里斯多德:「你的天賦才能與世界需求交會之處,就是使命所在。
- 良知經常告訴你「為什麼」,願景標識你正努力去「完成什麼」,自律表示你將「怎樣去完成」,
而熱情代表了為何而戰的力量。
- 我向你推薦下述簡單的思考方法:一個「全人」(身體、心智、情感和心靈),
他有四項基本需求(生活、學習、愛和發揮影響力)、四項才能(身體才能、
智力才能、情感才能和精神才能)及相應的四個最高表現形式(願景、自律、熱情和良知),
這些都代表了他的心聲的四個層面(需求、天賦才能、熱情和良知)。
(圖八 第一部總結)
- 如果你的工作契合了你的天賦才能、點燃讓你出於良知的驅使而想去滿足世界的熱情,這就是你的內在的聲音,你的招喚,你的靈魂密碼。
- 要成為自己本來可以成為的傑出人士,何時開始都不嫌晚。

第二部分 激勵他人尋找內在的聲音
第六章 真正的領導力
- 領導的藝術就是幫助他人體認到自己的價值和潛能。
- 其實組織行為是不存在的,有的只是在組織機構中集體化了個人行為。
- 愛因斯坦說:「我們面臨重要挑戰,如果想解決他們,就必須超越當初的思維水準。
- 這四個長期性問題是:低信任度、缺乏共同願景和價值觀、組織不協調以及缺乏授權。
(圖九 將人物化的管理)
(圖十 領導的四項職責)
(圖十一 通往卓越的地圖)
- 你可以對物進行管理,但是對人只能進行領導。
- 領導的四項職責:以身作則、探索方向、整合體系和充分授權。

2-1 掌握關鍵──以身作則和探索方向
第七章 發揮影響力:扮演尾舵的角色
- 想改變這個世界,首先要改變自己。
- 不管什麼時候,一旦你將自己的情感建立在另外一個人的弱點上,你就是將情感上的自由完全交到他手中,也就是說,你授權對方繼續把你的生活弄得一團糟。
- 每當你認為問題出在別人身上時,那麼這個想法本身就有問題。
- 透過主動和運用同理心的技巧,透過聚焦在影響力範圍內的事情,你能夠成為任何場合的催化劑。
真的這樣做,你就是老闆的領導者。老闆有的只是職位的權威,
你卻擁有能影響別人的道德權威和能力。
- 具有尾舵作用的領導者則不論實際職務是什麼,都將發揮願景、自律、熱情和良知,擴大影響範圍。
- 主動,是自我授權的一種形式。沒有正式的領導者授權給你,組織也沒有授權給你,工作職責也沒有授權給你;你是在面臨問題、困難或挑戰的時候,自己授權給自己。你需要選擇採取主動態度或自我授權中最適當的等級。
- 選擇不同等級的主動行為,也就是擴大影響力,而在所有場合都能盡情表現自己。
(圖十二 主動或自我授權的等級)

- 提出建議的五個基本步驟:
1. 分析問題 2. 提出選擇,建議解決方法 3. 就解決方法提出具體可行的步驟 4.全盤考慮所有的現實因素,如政治、社會、經濟表現能力和許可權等
5. 只要一個人簽名同意就得以實施
- 當你適當的使用七個等級的主動自我授權行為,你就會發現自己的影響範圍變得越來越大,最終超越你的工作範圍。另外一個有趣的事情是,當你的影響範圍變大的時候,
你的關注範圍通常也變大了。
- 因為領導是一種選擇,而無關職位。

第八章 成為表率
- 他人的信任來自個人的可信度,而可信度則是從人品和能力中產生的。當你注重發展自己的品格和能力,你的智慧和判斷力必然會隨之提高;而
智慧和判斷力是偉大成就和信任的基礎。
- 以身作則就是要養成七個習慣
1.主動積極 2.以終為始 3.要事第一 4.雙贏思維 5.知彼解己 6.統合綜效 7.不斷更新

第九章 贏得信任
- 私下提出意見最好的方式就是要說自己,而不是對方。你要說出自己的感覺、擔心或對正在發生的事情有什麼見解,而非批評對方或為
對方貼標籤。這種方式通常能夠讓對方更容易接受你的意見,認識自己的盲點,因為他們不會認為你有什麼威脅。
- 如果我們不同意,沒有人可以傷害我們;所以我們自己選擇什麼樣的回應方式,是決定生活的關鍵因素;造就我們的是個人的決定,而不是所處的環境。
- 詩人歌德的話真切而又深刻:「如果一個人是什麼樣子,你就把他當作什麼樣子來對待,他就只能是原來那個樣子;如果你把這個人當作他能夠
和應該成為的那個樣子來對待,他就會成為那個能夠並應該成為的樣子。」
- 說到冒險,沒有什麼比過一種毫無風險的生活更冒險的事情了。

第十章 融合心聲:尋求第三種解決方法
(圖十四 傾聽的連續性)

(圖十五 解決方案)
- 當事情與人和文化有關時,快就是慢,慢就是快。

第十一章 同心協力:探求共同願景、價值觀和策略
- 領導就是創造一種氛圍,讓每個員工都想成為組織的一部分,而不僅是為這個組織效力。
領導人可以創造一種環境,使人們願意而非不得不為組織效力。
- 如果員工只是在履行職責,你就會把他們當成物,就像你坐的一把椅子。
(圖十七 發現自己的核心競爭力)

2-2 執行──整合體系和充分授權
第十二章 執行的準則:調整目標和系統以獲得成效
- 在招募人員的過程中,什麼是最好的問題?-成長過程中,你最喜歡做的事情是什麼?在哪方面有優秀的表現?

第十三章 充分授權:釋放熱情與天賦
(圖十八 追求卓越的地圖)
- 決定一個人是否能成為知識工作者,取決於領導者的信賴及其個人風格,而不是工作的性質或知識時代。

2-3 智慧時代
第十四章 有效執行第八個習慣
- 研究結果顯示,當領導人採用知識工作者的管理方法時,員工只將薪資的重要性排在第四位,排前三位的是信任、尊重和自尊。
當人們對工作本質感到滿意時,非本質的,或者外在的因素就不那麼重要了;
但是如果人們對工作本質並不滿意,那麼錢就變成了最重要的東西。
因為有了錢,你就可以在工作以外的時間購買自我滿足。
- 可以實現領導卓越的是那些不論職位高低,致力於激勵其他人找到自己內在聲音的人,而這要通過旅履行領導者的四項職責來實現。

第十五章 利用心聲為他人服務
(圖二十 第八個習慣:最有效的擊球點)
- 發現內在聲音或使命感的另一種方法,就在於你選擇某種事業奉獻自我的那一刻。