10倍速時代

10倍速時代：唯偏執狂得以倖存

英特爾傳奇CEO 安迪．葛洛夫的經營哲學

- 系統化邏輯思考程序：

定義問題->找出問題的關鍵->建立解決問題的各種可能方案->

根據實際資源做可行性分析->評估各個方案的利弊得失->選擇最適方案->立刻付諸實踐。

第3章 形變：電腦業-產業結構中越成功的公司， 越難應變
- 當策略轉折點橫掃某個行業，在舊結構中經營得越成功的企業所遭遇的威脅通常越大，

它們調適的腳步也越遲鈍。其次，新投入一個產業結構已經固定下來的行業，挑戰地位業已穩固的企業，其代價可能非常高。但是，當既有架構已經傾圮，加入該行業的代價可能就變得微不足道了。

第4章 NeXT 與卓別林的故事-你是如何面對策略轉折點的？
- 怎麼做才能與沃爾瑪商場抗衡呢？專業化或許是一條出路。區隔市場，專業進貨，

只服務某一特定的消費者，一如「家得寶」(Home Depot)、「辦公室補給站」(Office Depot)、玩具反斗城及其它類似的「專門店」所做的那樣，便可以彌補經營規模全面失衡的缺憾。

對顧客提供個別服務是另一條途徑；

辦共用品連鎖店史泰博(Staples)建立全面而精細的電腦化顧客資料庫，便是為了達到這個目標。
另外，「美化」經營方式，除商品之外，也提供令顧客喜愛的「環境」，可能也是個辦法。

第6章 信號？還是雜訊？-先回答一些問題，你才能分辨
- 春天來臨時，周邊的雪最易受曝曬，因而最早融化。

把來自週邊的消息列入考慮，非常有助於你從無數雜訊中篩選出信號。
- 任何公司都有兩種人：擁有「知識權力」的人和擁有「組織權力」的人。

熟悉自己責任區的業務員、熱中於最新科技的電腦技師和工程師，都是前者。

負責集結、調度或調整資源，設定預算，指派工作或指定員工退出某項計畫的人，則是後者。
從創業伊始，英特爾的人變致力於摧毀橫亙這兩種人之間的藩籬。我們知道，就處理策略性轉變而言，這兩種人各有所長，絕沒有哪一種人比另一種人優秀的事。

同時，這兩種人都應該盡其所能，發揮所長，引導公司達到策略上最好的結果。

第8章 竭盡最後精力駕馭混亂-黎明來了，死亡之谷也來了
- 重新調配資源，聽起來容易，不像會造成什麼傷害。

畢竟將更多的注意力及精力，放在美好、正面、令人鼓舞的事情上頭，怎麼可能是一件壞事呢？

重點是在這樣做的同時，你必須要減少花在別的地方得精力。
簡言之，你從某個地方拿走了某種東西：生產資源、人力資源或你自己的時間；

而這就可能造成實質上或感情上的傷害。策略性轉型需要自律、克制，

以及所有資源的重新調配；缺少了這些，所謂轉型不過是一句空洞的陳腔濫調。
- 關於你自己時間的調配：如果你居於領導地位，你運用時間的方式就具有重大的象徵意義。

較諸任何言辭，你分配時間的方式更能有力地告訴同事，如今，什麼是重要的，什麼則不是。
- 中階幹部專業素養較深，但視野較窄；高階主管視野較廣，有助於廓清局勢。

我們所需要的正是兩者之間的平衡互動。兩者之間的辯證，經常會導致激烈的知性論辯，可能很傷人。但通過這樣的論辯，死亡之谷另一端得形貌將會提早變得清晰起來，

我們毅然決然往這個方向邁進的行動也較可能成功。