星展銀行數位轉型實踐手冊

 星展銀行數位轉型實踐手冊

推薦序【 沿著舊路，走不到新出口 】政大商學院副院長 邱奕嘉

▹轉型絕不是這麼單純的事，它是一個複雜工程，牽涉到策略(Strategy)改變，更需要文化(Culture)、

組織(Organization)、營運系統(Operation)以及人才(People)的同步調整與互相配合。

這五個元素(SCOOP)依序協調的轉變，才是創新轉型的關鍵。
▹知名物理學家愛因斯坦曾經說過：「瘋子就是同樣事情重複做，還期待會出現不同結果。」

在面對轉型時，企業經營者必須改變過去的思維與做法，不能重複過去的管理思維與模式，

而是改採全新思維找新的出口。從轉型5元素著手，就像攀岩一般採取「一點動，其他點不動」的模式依序推進。

第1章 海灘上的戰鬥宣言
▹發展「讓銀行服務充滿樂趣」策略時，以下四大主題式星展銀行轉型主軸。
一、轉型必須以終為始。
二、數位轉型不只有技術。

-星展銀行還必須考慮其他因素，如人力資源、客戶體驗、企業組織文化，以及理想的工作方式。

三、星展銀行從一開始就對整個組織進行了徹底的數位轉型。
-星展銀行不需要把年長員工使用新技術的時間往後延。

因為他們的個人生活不斷改變，他們的職業生活也隨之變化。
因此，在每個人平等的狀況下，星展銀行盡量避免在年輕員工和年長員工之間製造鴻溝。
四、業務就是技術，技術就是業務。
-在星展銀行，不再區分前台、中台和後台部門，那是過去的方式。

如今流行的是「讓銀行為客戶提供綜合服務」(one bank serving the customer in an integrated manner)。打破前台、中台和後台之間的界限，是銀行傳統營運方式的重大轉變。

第7章  核心數位化的典範經驗
典範經驗1：雙位一體(Two-in-a-Box)：「業務就是技術，技術就是業務」。

「雙位一體」指的是技術負責人和業務負責人在共同目標和衡量標準相互合作，
了解彼此的業務。具體來說，就是每個負責人都能了解別人的職責，進而能夠互換角色。
典範經驗2：向上指導(Reverse Mentors)
典範經驗3：打造實驗文化：
-當星展銀行開始了解並滿足客戶的需求時，它需要一種包容錯誤的、創新驅動的文化。
團隊不是專注於開發一種產品，而是嘗試各種選擇，為客戶提供最佳解決方案。
-轉型團隊致力於讓每個人都參與數位轉型，培養創的思維方式。

轉型團隊還為員工提供了一個中心框架，幫助他們開啟自己的旅程和實驗。
典範經驗4：星展銀行Xchange專案在四個關鍵技術領域繼續支援金融科技新創企業的成長：

人工智慧、資料科學、沉浸式媒體(immersive media)和物聯網(IOT)。
典範經驗5：為資深員工提供新技術
典範經驗6：數位轉型是每個員工的責任
-「我們是否需要一個單獨團隊來推動新技術需求？」對於這個問題，管理層的答案很明顯-不需要。
管理層認為，銀行每位員工都需要承擔業務責任，把自己當作轉型的一部分。

員工需要認為數位轉型是他們的責任，而不只是技術團隊的責任而已。
典範經驗7：「招募黑客」專案

第8章  數位轉型策略原則2：融入客戶旅程
▹設計思維在星展銀行的術語中被稱為「4Ds」，引導員工知道需要做什麼。
星展設計的解決方案改善了「要做的工作」。

數位轉型策略要完成「讓銀行服務充滿樂趣」的整體工作。
這需要員工從日常業務抽身出來，辨識出客戶旅程，並在這個基礎上不斷改進。
▹有一個最好的例子是，星展銀行沒有推銷更多的抵押貸款，而是專注在為客戶做「要做的工作」，也就是幫助個人實現夢想。在抵押貸款業務中，星展銀行提前6個月與客戶溝通，開始融入客戶旅程。這樣一來銀行可以參與整個購房過程。銀行代表會協助客戶尋找合適的房屋，比較各種選擇，並為客戶確定最佳抵押貸款提供支援。

第9章  以顧客為核心
▹隨著星展銀行越來越關注客戶，它開始尋找真正由客戶為原動力的創新和數位方法。

於是星展銀行採用了英郭設計委員會的4Ds方法。
- 設計思維：4Ds框架

1. 發現(Discover):收集顧客意見並整合見解和發想。
2. 定義(Define):發現機會和提煉概念。
3. 開發(Develope):測試最具風險的假設並規實施方案。
4. 交付(Deliver):實施概念。

✩「發現」是客戶旅程的第一步，需要最多的時間，占比高達50%時間。
許多人想直接跳到「交付」階段，但他們必須先執行前面步驟。
▹客戶至上，而非內部至上
-實施4Ds框架需要每個員工專注客戶體驗，並在客戶旅程中更多地參與其他部門和利害關係人的工作。由此產生的合作打破了傳統的條條框框，使員工更關注「客戶至上」，而非「內部至上」。
▹從交叉銷售到交叉購買
-隨著可用資料的增加，星展銀行開始採用情境線上銷售的方法，根據使用者行為和資訊發布目標式廣告(targeted advertising)。
-當顧客在銀行購買一種產品時，銀行同時提供其他相關產品，交叉銷售就發生了。

例如，當顧客在銀行開戶時，會被問到是否需要一張信用卡。
-這種思維模式的轉變來自於甘道夫計畫(GANDALF)的經驗教訓-不向客戶推出單一產品，而是提供一系列選擇。相似的是，當客戶在線上購買一本書時，系統會推薦5本相關的書。
這種情境銷售提高了產品在特定時間對特定客戶的吸引力。
-透過分析交叉購買的客戶資料，星展銀行了解到，客戶了解到的產品越多，他們辦的業務也會越多。

✩發現：收集顧客意見並整合見解和發想
▹在星展銀行，「發現」的第一步是從客戶的角度想像「需要完成的任務」。
這也是「旅程聲明」(Journey statement)，意味著每項任務都要為客戶和銀行帶來價值，任何解決方案都必須對所有人有益處。
▹旅程聲明在整個探索過程中扮演了指引的角色，並貫穿了所有四個階段。
在旅程聲明之後，團隊通常會詢問：「誰一起參與？誰將從現金管理最佳化中受益？」

關鍵的人物角色和利害關係者被真實地繪製到一張地圖上。

這張地圖展示了所有參與者的聯繫。這張利害關係人地圖像是星展的「人物關係圖」，把所有重要的人物和他們之間的關聯都一目了然地呈現出來，這讓星展可以制定一個研究計畫，計畫中包括了誰會參與訪談，以及打算進行多少次訪談。

接著，還準備了一份討論指南，也就是一個問題清單，確保能每位利害關係人提出正確的問題，以確保討論一致，同時也能夠深入挖掘團隊設定的旅程聲明。

提出的問題必須包含三個要素：

1. 功能上的「需要完成的工作」：就是要了解各角色、責任和關鍵績效指標(KPI)。
2. 社會上的「需要完成的工作」：考慮利害關係人之間的互動，以及他們希望被看待的方式。
3. 情感上的「要做的工作」：利害關係人在執行任務時的感受。

✩定義：發現機會和提煉概念
▹團隊繼續提煉出最好的想法、流程、工作流程和解決方案。

在這階段的一部分他們評估了概念是否在技術上可行並且可行性-

這兩個因素將任務從定義轉移到了開發階段。例如，一個解決方案可能在技術上可行，但如果它需要花費太多成本才能實現預期的回報，那就不可行。

✩開發：測試最具風險的假設並計畫實施
▹關鍵是迅速構立一個工具，分享想法，並記錄回饋。

同樣重要的是，測試對概念的最關鍵和不確定假設。
▹在測試客戶時，團隊捕捉了用戶的反應和情緒，以便清楚地了解他們喜歡什麼和不喜歡什麼。

然後，團隊成員根據這些反應和情緒重新設計原型。
▹在開發階段，團隊測試了不同的假設，並且不斷從中學習。

✩交付：實施概念
▹解決方案是在交付階段建構的。
▹在交付階段，越來越多的團隊採用敏捷方法開發最小可行性產品，持續審查最小可行性產品(MVP)開發過程中的客戶回饋。
▹在「交付」階段要保持專注，確保工作計畫有序且有優先順序，定期展示價值，逐步提供解決方案，同時建立一個合作且有活力的團隊。

第17章 客戶導向
▹ 銀行的不同部門之間存在著藩籬。例如零售銀行業務和機構銀行業務之間就存在界限。「前台」「中台」「後台」曾經是銀行業的通用語言。
但在一個數位銀行，這些術語不僅不再存在，更無法存在。

業務部門想要一致轉型，就需要不同部門都朝著敏捷文化一起前進。

第18章  以數據為基礎
▹銀行使用「以數據為基礎的營運模式」(Data Driven Operating Model,DDOM)來解釋以數據為基礎文化。尤其是人工智慧開始蓬勃發展，DDOM在星展銀行內部也在不斷發展。
▹以數據為基礎的企業文化轉型，在以下三方面展開：

一、建構技能和文化
▹打造以數據為基礎的企業文化，更重要的是改變員工的行為，而不是資料本身。

分析資料比較容易，困難的是鼓勵人們改變原有的工作方式。
例如，一開始人們總想要保護自己的資料，不願意與別人分享，這種情況必須被改變。

星展銀行致力於開發無須批准就能立刻自動取得資料的功能，員工能否取得資料取決於在銀行等級以及取得資料的目的。

二、提高數據的可用性
▹反洗錢的數據分析
▹機器學習的技能：如果不能明確定義問題，他們就無法明確解決問題；同樣地，機器也不知道需要解決甚麼問題。
▹ 數據無所不在：員工發現，他們總是能找到些可用的數據來開始工作，並且可以在之後的工作中獲得更多的數據。這意味著「不要讓有限的資料成為不進行數據分析的藉口」。
▹ 數據儀表盤文化：透過儀表板的形式展現數據視覺化，提高員工效率，幫助他們做出更好的決策。

此外，自動化的數據儀表板節省了大量寫報告的時間。

作為一種業務管理方式，數據儀錶板讓每個人都牢記「星展銀行做事與眾不同」這個理念。
▹為數據而設計：如今星展銀行認識到，為了最大化成效，有必要將機器學習、高級分析與人類直覺結合。它還使用數據和數據儀表盤來描繪客戶旅程的每個階段。

這能幫助預防問題，保持客戶的參與度，增加銀行的「錢包份額」。
▹增加錢包份額：
-數據分析的美妙之處在於，深入挖掘資料能幫助做出更好的決策。
-在數位轉型開始的時候，星展銀行就建立了數據庫，用於追蹤數位化轉型為利害關係人創造的價值。

透過觀察利害關係人參與數位化活動的程度，管理層可以追蹤收入的增加和成本的降低，進而追蹤回報率的改善情況。
-銀行透過加強數據分析能和人工智慧技術，為客戶提供超個性化的服務。

三、創建以目標為基礎的數據平台
▹控制塔：控制塔能夠即時監測客戶旅程。

機場式控制塔裡只有幾個人負責管理所有的技術活動，他們能夠監督一切，即時管理出現的異常情況。團隊用機場式控制塔來解釋即時監控的必要性，「依據昨天的請求來處理今天跑道上的碎片是沒有任何意義的」。
- 控制塔中的一些成員在數據為基礎之下進行即時管理，並處理異常情況。

其他人則支援業務增長，分析資料以改善客戶旅程，監督、管理和控制風險，從而使業務照常進行。
- 星展銀行使用預測技術，在合適時間向客戶提供合適產品，並透過數位方式改變他們的行為。

第19章  嘗試並承擔風險
▹傳統銀行總是希望能夠降低風險。但為了促進數位轉型的成功，星展銀行的管理層鼓勵冒險，像新創企業一樣行事，並對實驗持開放態度。那些想要守住飯碗和獎金的員工都已經學會了謹慎行事，但這和星展銀行實施數位轉型策略的要求卻背道而馳。
▹敏捷、成為學習型組織、客戶導向、以數據為基礎、實驗這五大創業文化深深地嵌入了星展銀行DNA。在實施數位轉型策略同時，管理層意識到他們在社區中所扮演的角色。這推動了第三個策略-永續經營策略。

附錄1 不看對手，卻贏過所有人！
▹自古以來，人們從來沒有一定需要銀行(bank)，但他們都需要金融服務(banking)。」高博德體悟到，傳統銀行要迎戰新科技業者進入金融市場，第一步就是要拋開銀行的束縛，忘記自己是一間銀行，回歸本質思考，從零開始探索，什麼是客戶真正需要的。
▹數位轉型最難踏出的其中一步，就是過早思考投資報酬率，也因此，除了董事會支持，管理團隊也必須相信，自己選擇押注的，是一條正確、在未來會開花結果的道路。

附錄2 創造最佳客戶旅程成為贏家
▹星展的系統，每個月會對6大市場的客戶，藉由網銀App，像顧客送出總共超過4,000萬條客製化的推播訊息，為客戶需求量身打造。
例如，曾經買過某外幣的客戶，當該幣別匯率變動時，系統主動通知價格創低，可能是再次買入的機會參考點；又或者，用戶在某領域消費高出日常平均，主動發訊息提醒需要注意開銷，建議保留3至6個月的緊急儲蓄備用等。