服務管理

服務管理
Fitzsimmons：Service Management: Operations, Strategy, Informantion Technology 7/E
2011/07/01

第一篇 瞭解服務 
第一章 服務在經濟體中扮演的角色
第二章 服務的本質
- 服務流程矩陣

- 服務行為本質

第三章 服務策略
- 進行服務競爭三種策略：
全面成本優勢(Overall cost leadership)、差異化(Differentiation)、焦點集中(Focus)
- 創造進入障礙可以利用規模經濟、建立市場佔有率、創造轉換成本、投資通訊網路，以及資料庫與資訊科技建立。

第二篇 服務業設計 
第四章 開發新服務
- 4種服務系統設計方法：生產線方式、視顧客為共同生產者、顧客接觸、資訊授權。
第五章 服務中的科技
第六章 服務品質
第七章 支援設施與服務流程
第八章 服務接觸
第九章 服務設施位置

第三篇 管理服務營運 
第十章 管理產能和需求
- 解決產能的管理：固定產能(Level capacity)、追逐需求(Chase demand)
第十一章 管理等候線
第十二章 服務供應關係
第十三章 服務的成長與全球化

精繹科特勒

精繹科特勒
2013/09/05

第一章 順利實行「顧客至上與服務」
- 市場占有率是和過去相關的指標，顧客滿意度則是和未來相關的指標。
- 經常有人為了今日業績而流失明日顧客，
行銷人員應該把重心放在與顧客建立長期互惠關係，而不只是銷售商品。

第二章 將「銷售與利益」提高到極致
- 無論多麼擅長做宣傳，都不可能把失敗品變成暢銷品。
- 銷售始於商品完成的瞬間，而行銷則是從商品存在前就開始了。
- 行銷並不是一項尋求方法來促銷商品的技術，行銷的要務首先是決定商品概念。
- 行銷的目的不在於眼前的銷售，而在於長期的努力投資。
- 不可將價格當成賣點，而應該把價值當成賣點。
- 為什麼我應該買你們家的東西？答案當然有很多種，包括服務品質、信任感，
還有品質優劣和品牌形象，不過也有標榜壓倒性低價的企業。
- 把短期利益把在第一位的企業無法獲得長期利益。
- 必須把「我們不是在賣銷售東西，而是在幫助顧客發展。」這句話當成座右銘。
- 現在需要的是能夠藉由幫助顧客賺錢和節省來「創造價值」的銷售員。

第三章 結合「成長與商品」
- 沒有什麼叫做飽和市場，必需品這種東西也不存在。
1980年代當Howard Schultz收購星巴克時，他有想過「咖啡館市場已經飽和，現在加入太遲了」嗎？正因他沒這麼想過，才得以樹立新的商店風格。世上永遠都存在無數新的機會。
- 你的市場佔有率是不是曾經在已經縮小的市場上擴張？
在兩百個市場上的百分之三十佔有率大於一百個市場的百分之五十佔有率。
- 行銷不可能滿足市場上的所有人，請避免攻佔市場，
只要能夠在部分市場上證明自家商品是最佳選擇，就足以成為那個領域的龍頭。

第四章 清楚看見「資訊與未來」

第五章 解決「管理與成本」的問題
- 今天任用的人才將會創立明日的事業。
- 當員工受到尊重，他們才能發揮創造力並善盡職責。
- 根據管理學者麥可·波特的說法，企業有三個策略上的選項。
包括商品差異化策略、成本和領導才能策略、利基策略，重點是要專心投入其中一項。
-朝三暮四潛藏危機，我們不可能擁有足夠資金去落實所有策略。

第六章 「革新與組織」的竅門
- 革新伴隨風險，但不革新只連接著毀滅。
- 進行革新時，多半必須改變當下最暢銷的東西。

第七章 「廣告與評價」的效果加倍

第八章 確實創造「品牌與企業價值」

專案管理，現在就做

專案管理，現在就做
Getting Started in Project Management
2005/10/12

第一章：基本概念

第二章：專案啟動

- 顧客需要的其實不是產出，而是解決問題的方案。譬如，你需要的其實不是車子，而是一種解決運輸的辦法。

第三章：領導專案團隊

- 人們會全力持自己創造的事物。

第四章：展開專案

第五章：規劃範疇

第六章：組織專案

第七章：評估風險

第八章：建立進度表

第九章：建立預算

- 預算裡的成本基本上可以分成兩種:一種是公司內部的成本；另外一種則是公司外部的成本。

第十章：專案計畫的整合

第十一章：以團隊為基礎之專案管理工具

第十二章：執行計畫

- 專案需要追蹤以下六個項目:風險、範疇品質、進度表、人力、支出、計畫的變化。

第十三章：終結專案

第十四章：總結

7-ELEVEN經商之道

7-ELEVEN經商之道
鈴木敏文
2012/04/13
第一章　向創造價值挑戰
- 我們以自己的方便制定系統，再讓系統來限制自己的話，根本就不可能會站在消費者立場、為消費者的權益著想。

 第二章　先否定自己，再改變自己
- 不斷持續否定自己的思考方式、行動模式，下一個不同的想法就會應運而生。
- 即使有風險，也要經常向不同於昨日的新事物挑戰。
- 所謂工作，就是常站在新的角度，一邊否定過去的經驗，一邊向新事物進行挑戰。
- 到昨日之前還進行的事情，並不表示這些事情在未來永遠都是可行的。

第三章　攻擊型的經營
- 零售業通常最煩惱的大概都是降價折損、廢棄耗損等問題。但是我認為最嚴重的問題，其實是機會損失。

第四章　打破常識
-很多人都覺得今天是昨天的延續，明天是今天的延續；但是在經商的世界裡，企業沒落的原因就是來自這種思維。
- 截至昨日之前的成功，並不能保證今天、明天也能成功。
- 在別人後面苦追，沒有未來；追著昨天之前的自己，也沒有意義。我們必須以獨自的想法，不斷挑戰新的一切。
- 破壞過去的規則，是孕育新事物的原動力。
- 我們做任何事情，或許常常得回到原點重新出發，因為我們能讓自己沉湎於和過去始終藕斷絲連的漩渦中。
- 不是以前人家怎麼做、別人怎麼說，我們就照做不誤，必須視時代的變化、消費者的喜好、商品的強弱、商品性質的不同而應變。
- 所謂認知、所謂合理，都會隨著時代做調整，因為它們一直在變。
- 將過去的經驗全都丟掉，坦然、老實面對今天的問題。
- 看看自己五年前、十年前的照片，就知道自己老了許多。但是拿昨天、上個星期、上個月的照片做比較，就不會有這種感覺。所以我們不會在十年前的某一瞬間變老，因為變老是一分一秒之中慢慢累積的。同樣的道理，僵化也是在不知不覺之中累積的，無意識之中的連續肯定，就會造成僵化，這是非常恐怖的。
- 只有捨棄過去，進行全面革新，勇於挑戰新事物的企業，才有成長的空間。
- 今年做著和去年相同的事，是不會成長，今年做著和前年相同的事，是開倒車。

7-ELEVEN零售聖經

7-ELEVEN零售聖經
2012/04/13
鈴木敏文

- 便利店成功四原則：商品齊全、鮮度管理、清潔維護、親切服務。
- 只運動了一個星期，就開始偷懶，等想到的時候，再做一個星期，是無法真正讓身體健康的。
- 所謂零售業，就是顧客不進門，業績等於零。
- 沒有人會因為衣櫃中裝滿了衣服就不再買衣服，只要廠商能提供令人心動的新款服裝，消費者就必然就會產生購買慾望。
- 更換新的商品，讓消費者重新認識自己的店是非常重要的；換句話說，賣方必須常常推陳出新、求新求變。
- 便利商店成敗其中一個關鍵，就是如何建構一種即使定價低於進貨價，都還是可以獲得利潤的體制。

真希望老師這樣教經濟：生活中、公司裡只要三天就能活用的經濟學理論

真希望老師這樣教經濟
2012/05/31

第1章 學經濟，你學會取捨
 - 機會成本(Opportunity Cost)：進行某事時的背後，你所犧牲的物品、事項、金錢(=機會)。
- 沉入成本(Sunk Cost)：已經付出完畢，之後就算改變行動也不會有所增減的成本類型。
- 機會成本一定要列入計算，萬萬不可抱持「拿回沉入成本」的想法。
- 比較利益(Theory of Comparative Advantage)：強者不必啥都攬來做。

第2章 自由競爭誰獲益？誰受害？
- 三個避開競爭的方法：(1)找靠山：來自政府的規範(2)成本優勢？難以維持的策略(3)差異化：要贏，但不要吃苦耐勞
- 經濟學：思考如何才能讓整個社會的滿足達到最大化=期望競爭。
- 企管學：思考如何才能讓企業的利潤達到最大化=重點放在如何避免競爭。

第3章 你會判斷景氣嗎？
- 總體經濟學：處理「封閉系統(Closed System)」的領域。
- 個體經濟學：處理「開放系統(Open System」的領域。
- 國內生產毛額(Gross Domestic Product，GDP)：在某個年度內，整個國家所生產的附加價值之總計金額。
- 潛在GDP：一國將擁有的潛在最大實力完全發揮時，所能達成的GDP。
- 實質GDP：國內實際上發揮出的實力(不是任何時候都能發揮所有的實力)。
- 不景氣包含了兩種類型：
(1)實力不足型不景氣=停滯型通貨膨脹(Stagflation) <製造能力衰退>
(2)落差型不景氣=通貨緊縮(Deflation)的不景氣 <不想買、賣不出>

第4章 看懂政府的決定，從不吃虧
- 經濟策略不外乎三類：(1)成長政策 (2)穩定政策 (3)重分配政策(Redistributive Policy)
- 三種市場失靈：(1)自然壟斷，一家獨賺 (2)外部性有好有壞 (3)資訊不對稱永遠是暴利機會
- 財政政策如何穩定經濟?
(1)財政政策：擴大財政支出與津貼、減稅。
(2)金融政策：央行控制在國內流通的貨幣量(供給量和存量的總和)，來達到浮動物價、調整景氣(=實質GDP的增減)的目的。
- 通貨膨脹：貨幣價值減低=物品價值(價格)提高。
- 通貨緊縮：貨幣價值提高=物品價值(價格)降低。
- 景氣好=實質GDP成長率高於潛在GDP成長率。
- 景氣差=實質GDP成長率低於潛在GDP成長率。

第5章 怎樣過生活，我這輩子都有錢？
- 財務槓桿(Financial Leverage)：指本金很少，以借款來增加可用金額、提高收益的方法。
- 經驗、技術、人脈等就跟風險與獲利一樣，其實也是成本與利潤的關係。
- 必須避免兢爭：
 個人的成本優勢策略：將特定技能的專業度磨練到極高的方法。
 個人的差異化策略：選擇具備某種特色的技能或公司。
不光是單純的成本和性能，還要把人生投資在確保會有其他附加價值的技能或公司上，才會使自己的收入達到最大化。

第6章 世界經濟怎會變這樣？
- 通貨緊縮型不景氣會出現哪些徵兆？
(1)失業率攀高就不景氣，不論通膨通縮
 實質薪資 = 名目薪資 / 通貨膨脹率
(2)利率走低還沒人投資
 實質利率=名目利率 - 預測通貨膨脹率
(3)銀行刁難、貸款變難

第7章 你可以預知央行財金決定
- 央行如何管好經濟？拆款重貼現率、準備率、公開市場操作

從需求到設計：如何設計出客戶想要的產品

從需求到設計：如何設計出客戶想要的產品
Gerald M. Weinberg
2007/05/03
- 有效性永遠優先於效率
- 不值得做的事，就不值得把它做好

第一部　先有一點共識
- 除非你知道自己想要什麼，否則你不知道你將獲得什麼。
- 如果你說出你想要的，你就很可能得到它。
- 如果你沒說出你想要的，你就不太可能得到它。
第一章 光有方法，還不夠
第二章　需求要件語意曖昧
第三章　語意曖昧的原因
- 你可能遭遇過類似狀況，及某重大事件發生當時，你並不知道它很重要。
但事後每個人都必須盡可能重新回想那個重要事件。
- 語意曖昧的三個原因:觀察錯誤、記憶錯誤、解讀錯誤。
第四章　直接詢問法的侷限

第二部　起步的方式
第五章 開始
第六章 開放式問題
- 成功的解決方案對客戶有何價值?
- 必須解決這個問題的真正原因為何?
- 我們有少時間做這個案子?時間和價值的相對關係為何?
- 為了確認我們溝通無誤，我希望把談話內容寫下來，利用空閒時間研究。
- 我是不是還有其他事項應該詢問你?
- 你有沒有任何問題要問我?
- 我注意到回答那個問題之前，你考慮了很久。是否有任何我們應該知道的事項?
- 你對於我們進行的程序還滿意嗎?
第七章 找到對的人參與
第八章 有效率的會議
第九章 努力減少語意曖昧

第三部 探索各種可能性

第四部　釐清客戶的期望
第十四章 功能
第十五章 特性
第十六章　限制
- 捶打理論:如果你從不捶打彈珠檯，表示你沒有盡力。
第十七章　偏好
- 客戶才能有偏好，設計者沒有。
- 努力滿主單項偏好短時間內看似無須支付代價，但終究會開始損及其他偏好。
- 賽車即是必須加以取捨的絕佳例子。
- 當所有的功能-特性限制都已獲得滿足，才能考慮偏好。
- 如果無須符合客戶指定的限制，則產品可以滿足其他任何需求要件。
第十八章　期望
- 失望與滿意的差別不在於產品本身，而在於產品是否符合客戶的期望。

第五部　大幅提升成功機率