創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣

創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣

Clayton M. Christensen

- 作者強調了解顧客消費「情境」的重要性，產品創新應該從找出顧客消費的「因果」為最終目標，

而不只是把顧客去個性化、當作一個數據分析的群體，從中找出冰冷且沒有脈絡的相關性。

本書提供了一個思考的架構和工具，協助企業主和創新者發掘顧客的用途和脈絡。

- 本書呼應了設計思考的核心和最近興起的「小數據」的主張，以人和同理心為本，去發掘顧客真正想要達到的進展是什麼？以及他們是被置於什麼樣的情境之下？想要完成手上什麼樣的任務？

這些問題無法透過大數據來回答，大數據或許能回答功能面的問題，但是社會面和情感面的問題是更為深層、需要人的脈絡為主體、而非以產品為主體來進行挖掘的，

克里斯汀生認為談到產品創新，這三個構面缺一不可，著重社會面和情感面的產品，也更能創造持久的價值和更高的競爭門檻。
- 「消費者洞察」(customer insight)：當了解消費者的效用後，就要思索；有沒有更好的方法，來達到顧客要的效用？這「更好的方法」就是「創新」從這個方法導出的創新，作者認為可以增加創新產品的成功率。這和現在很流行的設計思考(design thinking)類似，目的也是透過社會學和心理學的研究方法，洞察消費者真正的需要。從而界定產品的定位和競爭對象。

- 根本的問題在於：公司累積的大量資料並未妥善處理，無法據此可靠地預測哪種概念可行。

那些資料只告訴你「這個顧客看起來跟那個顧客很像」、「這個產品和那個產品有類似的功能」、

「這些人過去有相似的行為」或「六八%的顧客表示比較喜歡A版本，而不是B版本」。

但那些資料都沒有告訴你，為什麼顧客會做出那些選擇。

第一部 用途理論

第1章 不能只有破壞性創新

- 「一體不適用」(one-size-fits-none)的產品，對任何顧客來說都派不上用場。

第2章 重點不是產品，而是顧客想要的進步
- 「情境」(circumstance)這個概念是內含在用途中的一部分。

用途的界定一定和特定的脈絡有關，這樣才能開發出成功的解決方案。

- 用途本來就很複雜多元，它不只有功能面的用途，還有社會面和情感面的用途。
很多創新往往把焦點集中在功能面或實務需求上，但消費者在社會面或情感面的需求可能遠遠超過功能面的需求。

第二部 用途理論的應用

第4章 發掘顧客要完成的任務
- 以下是發掘用途的方法：

1. 從生活中尋找
2. 從「尚未消費」中尋找機會
3. 變通與勉強湊合的作法
4. 探究沒人想做的事
5. 不尋常的用途

第5章 聽出顧客沒透露的心聲
- 發掘任務只是第一步。你向顧客推銷的是進步，而不是商品。
為了開發出顧客真正想要雇用(而且一再雇用)的方案，你需要觀看用途的完整情境，

以及阻礙顧客雇用產品的障礙。

第三部 用途導向的組織
第7章 以用途為核心建構組織

- 一般來說，資源可以替代、可以買賣。產品往往可以輕易複製，

但公司為了提供用途而整合流程，可以營造出完美的體驗，從而變成一種競爭優勢。

- 用途理論不僅改善流程精進的方向，也會改變衡量成效的方式。

它把關鍵的績效標準從「內部的財務績效指標」轉變成「外部的顧客效益指標」。
- 設計合適的衡量指標很難，但非常重要。

- 層疊謬誤(stack fallacy)是指工程師容易高估自己開發的技術，

但低估技術用來為顧客解決問題、獲得基部的指標。

第8章 解讀創新資料的謬誤

- 顧客想要的不是四分之一的鑽頭，他想要的是四分之一的洞。
- 顧客想要的不是產品，而是解決問題的方案。

彼得·杜拉克也曾經提出警告：顧客花錢買下的東西，通常不是顧客自以為賣出的東西。
- 研究常用來佐證資料，而不是用來促進富有想像力的洞見。

延伸閱讀：托馬斯·強森和羅伯·卡普蘭<轉捩點上的成本管理>

(Relevance Lost:The Rise and Fall of Management Accounting)

你要如何衡量你的人生？

你要如何衡量你的人生？：哈佛商學院最重要的一堂課
克雷頓．克里斯汀生Clayton M. Christensen 者
How Will You Measure Your Life?
2012年08月08日

*人生三問--
  1.如何樂在工作?
  2.如何與家人常保幸福?
  3.如何擁有正直的人生?

第一章 展翅高飛
第一部 發現生涯之樂
*只有相信你做的是偉大的工作，你才能獲得真正的滿足。只有熱愛你的工作，你才能做出偉大的工作。如果你還沒找到你愛的工作，那就繼續尋找，不要妥協。這就跟感情的事一樣，找到的時候，你自然會知道。 --Steve Jobs
*把時間花在最緊急、最快得到回饋的事，是我們在建構策略時必須小心的陷阱。

第二章 如何讓你的熱情燃燒
-我們最容易犯的一個錯誤，就是過度重視成功的裝飾品，以為那些才能為我們帶來快樂。因為哪些裝飾品非常顯眼，常是眾人注目的焦點。如果你只注重這些，到頭來會變得在追逐幻影。一旦你想通真正能激勵你的因素，其他可以具體衡量的層面，就不是那麼重要了。
*誘因理論
*雙因素理論 (two-factor theory) – 保健因素 (tygiene factor)、動機因素 (motivation factor)。

第三章 計畫與變化
*成功在你意想不到的地方：本田小狼闖蕩美國。
*把焦點放在可預期的機會，詳細擬定策略，此即審慎策略。
*因應無可預期的問題與機會，不斷修正而形成的策略，即為應急策略。

第四章 策略的試金石
*為了長遠所做的正確決定，短期看來卻不合理。
*你或許可以明白說出人生目的和策略，如果不能落實，所有策略都是空談。

第二部 圓滿的人際關係
*我生命中最快樂的時光無幾，也就是在家裡和家人相處時。-- Thomas Jefferson
*在你做資源分配時，你必須注意與心中的優先順序相符。你得確定你要的成功是什麼？對你來說，那是不是最重要的？
*你必須提醒自己不要被短期的回饋牽著鼻子走，犧牲了長期目標。
*我知道這樣對工作狂熱並不符合我心中的優先順序。我必須強迫自己正視我認為最重要的事，也就是我的家庭。
*你雖然能從工作得到成就感，但只有圓滿的家庭生活與人際關係能帶給你長久的快樂。

第五章 時鐘滴答聲

第六章 一杯奶昔的任務
-我們常常認為自己知道另一半要什麼，大方無私地給另一半很多東西，卻沒有花心思深入了解配偶的生活必須完成哪些事。
*想要擁有融洽的伴侶關係，不是找到可以讓妳快樂的人，而是你願意努力讓你愛的人高興。
*你越犧牲、越投入，關係必然會越穩固。

第七章 席瑟斯之船
-父母給我最好的禮物，並非他們為我做了什麼，而是他們沒為我做的。
*一家公司的能力主要取決於三個因素：資源、流程以及企業的優先順序。
*把自己看成一家公司，以資源、流程和優先順序來檢視，正是評估自我的好方法。
*資源是他能利用的東西，流程是他怎麼做，而優先順序就是他這麼做的理由。
*我因此學習如何解決自己的問題。我也從問題的解決得到了自信。

第八章 經驗學校
*每一個人都知道如何慶賀成功，殊不知失敗也是可喜可賀的-因為你瞄準的是高遠的目標，失敗其實是你努力過的痕跡。
*在經驗學校的學習與磨練，要比得到任何獎勵或獎盃來的珍貴，畢竟這才是人生成功的利器。
*即使資質普通，由於不斷地從經驗學習如何克服挫敗或巨大的壓力-能力就是這樣鍛鍊出來的。

第九章 一隻看不見的手
*管理不一定要主管深入每一個決定的細節，文化幾乎也可算是管理的一個要素，公司裡的大小決策都有文化的影子。

第三部 遠離監獄
-了解全面思考與邊際思考後，能回答這樣的人生問題：我如何知道我過的是有原則的人生？

第十章 就這麼一次
*「下不為例」的想法就像黑洞，會把你吸引進去，讓你看不到最後要付出的代價有多大。
*百分之百的堅持要比百分之九十八來的容易。
*你只看到投資必須投入的資金，看不到不投資所要付出的代價。

結語 你拿什麼衡量人生
--很少人好好想過企業的目的及其使命，這或許是企業挫折和失敗最重要的原因。 -- Peter F. Drucker
*明確地把人生的目標說出來。
*目的三部曲：畫像、投入與量尺。目的不大可能突然顯現，你必須仔細思考你的目的為何，選擇好了之後，就全力朝向這個目標前進。
*你想要成為什麼樣的人—你的人生目的為何—這是非常重大的事，你不可能聽天由命。你必須仔細思索、選擇和因應。
*為了變成自己理想畫像中的人，每一個人的過程都不同。然而，不管如何，你應該要能回答這樣的問題：我真的想變成那樣的人嗎？
*為自己想要成為什麼樣的人下定義很容易，但真要發心去做則困難多了。
*(畫像)我想成為什麼樣的人。(投入)發心投入。(量尺)找到正確的量尺。
*對我的人生真正重要的量尺只有一個，也就是我可以幫助多少人，幫他們變成更好的人。
*有了這樣的了悟之後，我每天便積極尋求幫助別人的機會。我從此快樂得多，自我價值也大為提高。
*如果你花時間找出人生的目的，我保證你會發覺那將是你學到最重要的一課。

*你不能以一個人的現狀來對待他，要按照他應達到的理想，你才能幫助他，使他成為一個理想的人。
*我真的把自己的資源用在最重要的地方嗎？我的人生策略為何？我可有人生目的？我如何衡量自己的人生？