開創心態：華頓商學院最具影響力教授，不墨守成規的破局智慧
亞當．格蘭特
第二章 盲眼發明家和獨眼投資人：認出原創點子是門藝術，也是門科學
▷一個人的專業知識和經驗累積的愈多，就愈習慣用一種特定的方式來看世界。
▷隨著我們累積了對一個領域的知識，我們就成為自己思考原型的囚徒。
▷如果你想要做出創新的連結，你必須沒有其他人都有的經驗包袱。
▷一個人過去愈成功，在進入一個新環境時表現得就愈差。
他們變得過度自信，而且比較不會去徵求批評意見，就算背景情況截然不同。
第三章 孤軍奮戰：向掌權者說出真相
▷領導者和經理人會欣賞員工主動提供協助、建立人脈、收集新知、徵求意見，
但是有一種主動行為卻會受到懲罰：提出建議。
▷權力涉及對他人行使掌控權或管轄權，地位則是受到尊敬和佩服。
沒有地位卻試圖行使權力的人會受到懲罰。
當不受敬重的人企圖發揮影響力，其他人會認為他們難搞、想脅迫別人，追逐私利。
▷要贏得權力未必只能去挑戰現有體制，而是先在這個體制中佔有一席之地，然後再去挑戰和顛覆現有體制。
▷面對一個令人不滿的處境，有四種不同的處理方式。
- 離開：意味著把自己徹底移出那個處境。辭掉一份難熬的工作；結束一段受虐的婚姻。
- 建言：包括主動嘗試去改善該處境。帶著能改善你工作的點子去找主管商量；鼓勵你的配偶去接受婚姻諮商。
- 堅持下去：是要緊牙關忍耐。就算工作令人窒息還是努力工作；選擇留在你的配偶身邊。
- 不予理會：讓你留在目前的處境中但減少付出。在工作上只做到不至於被炒魷魚就好；選擇不必待在配偶身邊的新嗜好。
▷基本上，這些選擇建立在掌控感和投入程度上。
你是否相信自己能促成改變？又是否在乎到願意去嘗試？
- 當你認為自己被困在現狀中，如果你並不投入，你就會選擇不予理會。
- 而你如果夠投入，就會選擇堅持下去。
- 如果你認為你能使事情有所不同，但是你對那個人、那個國家或是那個組織並沒有忠誠感，那你就會離開。
- 唯有當你相信自己的行動有關緊要，而且深深在乎，你才會考慮建言。
▷中階人員的從眾效益(Middle-Status conformity)。
如果你位居高階，別人會預期你與眾不同，因此你有跳脫常軌的自由。
如果你還位在組織階層的底部，展現開創性部會造成你什麼損失，卻可能帶給你許多好處。
中等階層的保守主義，反映出渴望得到社會地位但害怕被褫奪權力之人的焦慮。
▷什麼是處理不滿情緒的最佳方式？
要尋求開創性，置之不理不在考慮之列。堅持下去是取得發言權的暫時途徑。
可是就長遠而言，堅持下去就跟置之不理一樣維持了現狀，而沒能解決不滿。
要改變現狀，離開和說出不滿，是唯一可行的選項。
▷說出意見本身未必勝過離開。在某些情況下，離開一個令人窒息的組織也許更有助於開創。
我們最好是說出自己的意見，一邊平衡自己的風險組合，並在必要時準備好離開。
如果我們的主管會進化，那就有理由留下來，並且說出我們的意見。
可是如果他們不會進化，而我們的聽眾缺少去考慮改變方向的開放態度，我們或許能在其他地方找到更好的機會。
▷雖然一個人最後選擇建言，而另一人決定離開，他們的決定卻有相同的一面：他們都選擇改變現狀。而長遠來說，研究顯示，會令我們感到遺憾的錯誤並非做了而沒有成功，而是沒有去做。
假如我們能夠重新來過，大多數人會較少做自我審查，而更常表達出自己的看法。
第四章 傻子急於搶進：選擇恰當的時機，策略性拖延，以及先行者的劣勢
▷當你延後去做一件工作，你替自己爭取到時間去進行擴散性思考，而非拘泥於某一個特定主意。
結果是，你會把範圍更廣的開創構思納入考量，最終選擇一個更新穎的方向。
▷唯有當已經開始思考這件任務，然後刻意拖延，才會去考慮比較不同的可能性，並且想出更有創意的點子。延遲進度使我們能花較多時間去考量完成任務的各種不同方式，而非抓住某一種特定策略不放。
▷拖延也許不利於生產力，卻可以是創造力來源。
▷古埃及用兩個不同的動詞來表示「拖延」：一個表示懶惰，另一個則意味著等待正確的時機。
▷拖延是創造性思想家與傑出的問題解決者常有的習慣。
▷這些科學明星「把拖延當成某種形式的孵化過程來使用，以避免對一個科學問題或解答過早作出解釋」。
▷當在拖延的時候，其實往往是把某件事擱置，而需要時間去想個徹底。「在科學工作上，點子需要時間去慢慢成熟」，而拖延是「抑制衝動，以免過早做出回應」的一種方法。
▷概念型的開創者想出一個偉大的主意並且著手去執行。
實驗型的開創者則透過反覆試驗來解決問題，在這當中學習並且進化。
他們在處理某一個特定問題，但是一開始時腦中並沒有特定的解決之道。
他們並未預先計畫，而是一邊做一邊想出辦法來。
第五章 金髮姑娘原則和特洛伊木馬：建立聯盟關係及其維持
▷把焦點從「為什麼」轉到「怎麼做」上面有助於減輕激進的程度。
▷去思索要怎麼做促使他們去面對自己知識中的缺口，使他們明白自己的極端觀點有些是不切實際的。
▷要改變他人的理想很難，要把我們的行動計劃和別人固有的價值觀連結在一起則容易得多。
第六章 反叛有其理由：手足、父母及良師如何培養出孩子的原創性
▷當我們使用後果邏輯，我們總是找得到不要冒險的理由。適當性邏輯則解放了我們，使我們比較不去想什麼能保證讓以們得到自己想要的結果，而比較會按照發自內心的感受行動，
關於我們這樣的人應該怎麼做。
第七章 重新思考「團體迷思」：有關強大企業文化、盲目崇拜與「魔鬼代言人」的迷思
▷當員工獻身於共享的目標和價值觀，他們在可預測的環境中能有效執行工作。
可是像在電腦業、太空業、航空業這些不穩定的環境中，強大企業文化的好處就消失了。
一旦市場變得動盪，具有強大企業文化的大公司就過於封閉：他們較難看出公司需要改變，而且比較容易抗拒持不同想法之人的洞見。
▷一過度重視解決辦法的企業文化，會成為一種提出主張的文化，進而抑制詢問。
如果別人總是指望你心裡已經有了答案，你去開會時會已經做好判斷，錯過從各種不同觀點學習的機會。
第八章 挑戰現狀但維持穩定：處理焦慮、冷漠、矛盾及憤怒
▷領導者的訊息提供了一個宏大的願景來使車子發動，使用者的故事則提供了情感上的號召來踩下油門。
▷只要改變一下說法，去強調損失而非收穫，就能大幅改變大家對風險的偏好。
行動計畫
△個人行動：
- 想出並認出開創點子：
- 策略性拖延。在發想新點子時，在進展尚未完成之前刻意停下來。在腦力激盪或寫作過程中暫時休息一下，有助於讓你進行擴散式思考並且讓點子有時間慢慢成形。
- 管理情緒：
- 記得如果你不去積極採取行動，現狀就會維持下去。想一想對現狀不滿時得四種反應：離開、建言、堅持下去、不予理會。只有離開和建言能改善你的處境。如果你多少能掌控情況，那麼建言也許是最佳途徑；如果你不能掌控情況，也許就該去尋找能擴展自身影響力的選擇，或是離開。
△領導者行動：
- 建立鼓勵開創性的組織文化：
- 請員工提出問題，而非解決辦法。如果大家急於找出答案，你就會聽到更多的主張而非詢問，錯失了機會去利用所有可用的廣泛知識。採用橋水投資公司的議題登錄表，你能創造出一份公開文件，讓工作團隊一看見問題就標記出來。每個月把大家聚集在一起檢討這些問題，並且弄清楚哪些問題值得去解決。
