領導者的數位轉型
第四章 改造營運架構
第四章 改造營運架構
▷數位型公司不採行傳統的組織模式，透過種種封閉塔式的專業化流程來營運，而是仰賴一個整合、高度模組化的數位基石，資訊技術不再只是傳統流程及方法的一項輔助及優化工具，軟體構成公司的實際營運核心。
▷在21世紀的數位型公司，由演算法驅動、以資料為燃料的軟體，取代傳統的勞力與資產密集型組織，構成公司向顧客傳遞價值的主要路徑。因為這些數位基石，公司能夠產生遞增的規模、範疇及學習報酬，大大勝過傳統的商業模式。
▷架構慣性(architectural inertia，抗拒調適)的概念進一步導引出克里斯汀生(Clayton Christensen)的破壞式創新理論，根據破壞式創新理論，和現有顧客的關係所建立的架構慣性，阻礙了組織對破壞性變化做出有效的反應。
►組織變得擅長以特定方式做某件事後，它們就發展出相互強化的固定程序及制度系統，變得難以用不同的方式做事，架構慣性導致難以做到需要以新方式組織工作的轉型。
▷在一個數位型營運模式中，員工不從事傳遞產品或服務的工作，他們設計與監督一個用軟體來自動化、用演算法來驅動的數位型「組織」去執行實際傳遞產品或服務的工作。
第五章 數位轉型之道
▷轉型的五個原則
原則1：有策略原則2：釐清架構原則3：聚焦在產品的敏捷組織
原則4.能力基石原則5.多專業治理
▷(原則3)建立一個人工智慧型營運模式的核心工作就是把許多傳統流程嵌入軟體和演算法中，最終，一個轉型後的現代核心服務組織的實際「產品」就是人工智慧型公司及其種種人工智慧驅動的流程。
▷(原則3)敏捷方法跟一個轉型、以資料為中心的營運架構是密不可分的。以往由顧問大軍歷經多年建立連結至特定資料庫的巨大定製化應用程式的做法將走路歷史，當資料、模型、與技術元件變得易於從公司的人工智慧工廠中取得後，就能很快速的建造應用系統，尤其是若涉及團隊夠了解下游廠合與環境，而且這些團隊以快速敏捷方式工作的話。
▷(原則5)人工智慧成熟度領先的公司因為對種種商業功能做出資料與分析的投資而獲得相當多的好處。我們發現，資料被用來把決策自動化，也被用來提供對市場動態、顧客、公司營運、員工能力及產品與服務性能的全方位了解，進而幫助公司做出複雜決策。
▷(原則5)從顧客生命周期蒐集而得的資料幫助這些企業做出有根據的明智決策，為顧客提供量身打造的產品、服務及體驗，減少支援問題，這一切全都是使用在所有通路與接觸點取得對顧客的360度觀點。
▷富達為其人工智慧轉型行動訂定三個優先要務。
- 第一個優先要務是顧客體驗，富達做出相當大的人工智慧投資，以更加了解顧客的喜好，推薦更有成效、高度個人化的投資策略。
- 其次，富達的人工智慧投資聚焦在營收成長，尋找機會去優化既有的營運流程，使公司更能擴大規模，創造在各項業務中增加服務的機會。
- 最後，富達推出的一些計畫旨在產生重要的事業洞察，例如研擬更好的投資策略，或了解顧客打客服電話的理由。
▷創造網路的平台，其最基本的營運模式是促成用戶之間的媒合，攫取網路效應所創造的價值。
△學習效應
▷學習效應可以自行創造價值或是使現有的網路效應增加價值。
以Google搜尋事業為例，使用者進行越多的搜尋，Google的演算法越能(且越快)找到共通的搜尋型態，服務就變得更好，這類學習效應對於搜尋引擎提供的價值很重要。
▷學習效應之所以能夠強化競爭優勢，主要是因為它們仰賴規模。通常有越多的資料被用來訓練及優化一套演算法，演算法的產出就越準確，也可以使用演算法來解決越加複雜的問題。
▷學習及網路效應能夠相輔相成，一般來說，一個網路越大(亦即其連結數量越多)，連結的價值越高，資料流量越大，人工智慧及整體學習的機會越多。
第七章 策略性衝撞
▷數位型營運模式產生的經濟價值可能得經過好些時間，才能近似傳統型營運模式產生的經濟價值，
這也是安身於傳統型模式的主管起初難以相信數位模式將能趕上他們的原因。但是，數位營運模式的規模一旦超越臨界數量後，遞送的價值可能相當大，使得採行數位型營運模式的公司可以輕易得凌駕傳統型公司。
▷而Airbnb的精實敏捷組織座落於它的整合資料平台之上，能蒐集顧客及流程資訊，探勘分析所獲得的洞察，不斷且快速進行實驗，有效產生預測性模型以提供重要的決策參考。
▷Airbnb持續探勘資料以取得新顧客，辨識新的旅客需求，同時優化顧客體驗，分析風險程度，這些舉動又使公司蒐集到更多旅客和房東的資料。它使用人工智慧和機器學習以獲得新洞察，並經常透過日常實驗來確認這些洞察是否正確。
不僅如此，Airbnb也快速擴張業務範疇到提供種類廣泛的服務體驗，內容囊括音樂會到飛行課程等等，這驅動了新的網路效應與學習效應，使創造價值與攫取價值的機會倍增。
▷旅遊業的例子再一次顯示人工智慧及學習與網路效應可以如何相輔相成的以一連串的自我強化迴路，為一個數位型營運模式建立起快速成長的價值主張。
當營運模式發展出更多連結時，它也發展出更多生成資料與累積資料的機會，生成的資料越多，組織能夠提供的服務越好，第三方前來連結的誘因越大。
提供的服務越好，將吸引更多的用戶，用戶越多，資料越多，依次類推，形成良性循環，提高學習終將與網路效應的影響力。一般來說，網路越大，生成的資料越多，訓練出的演算法越好，演算法越佳，因為規模及範疇而遞送的價值的增加得越多。
▷零售業的轉型並非只是把交易活動轉移至線上，而是需要一個徹底不同的營運方法，以資料及人工智慧為中心，對顧客獲得一致的了解，設法把零售體驗個人化，不僅僅線上零售體驗，還有線下零售體驗。
零售供應鏈變成以軟體為中心，人力不再是部屬於流程的核心，而是部屬於周邊(例如把貨架上形狀有異的產品取下來)，這移除了傳統瓶頸與規模限制。
▷零售業提供的一個重要洞察是，把一個事業放到線上，未必能夠扳倒一個傳統產業巨人，重點在於有一個以軟體及資料為中心的營運架構。一些線上零售商領悟這個要訣後，零售業才真正轉型。
▷YouTube和網飛對消費者提供更具吸引力的價值主張，以及可以擴大規模的價值攫取模式，例如透過廣告訂閱，這大致上是仿效音樂串流事業的做法。
▷不過，網飛與YouTube的營運模式有一個具有重要競爭意涵的明顯差異，那就是YouTube匯集小眾內容創作者，形成一個龐大的社群，積聚重要的網路效應，基本上稱霸它所屬的市場。
另一方面，網飛提供的各種影音流服務來自更為集中化的一群內容創作工作室，這些工作室習慣多歸屬，在各種遞送平台上供應它們的內容。
第十章 領導者的使命
▷轉型必須由組織最高層級開始，激勵並培養領導幹部共同投入艱苦的組織轉型工作。
