金融科技數位轉型趨勢與成功方程式

 金融科技數位轉型趨勢與成功方程式

- 金融數位轉型已成為企業成功必要條件，數位轉型不僅是單純的科技化，更是商業模式與經營策略的創新，這是一條漫長的路，充滿挑戰，包括組織、技術、人才的重整，必須設定目標分階段漸進，而數位轉型的廣度、深度與速度將決定誰是最後贏家。

Part 1 觀念篇

- 資策會MIC將「數位轉型」定義為「以數位科技大幅改變企業價值的創造與傳遞方式」，

轉型的結果將展現於客戶體驗、營運流程、新產品/服務/市場、新商業模式、數位創新能力、數位資產的累積、數位的組織文化等改變。

- 資策會MIC根據企業轉型的內涵與方向，認為企業可以三個構面來衡量：

• 組織營運卓越(OE,organizational Operation Excellence)
• 完善客戶體驗(CX,improve Customer eXperience)
• 商業模式再造(BM,Business Model reengineering)

Part 2 案例篇

03 國際經典案例解析

【隱而不顯的數位轉型：星展銀行透過「嵌入式」場景金融進行數位轉型】

 -若將日常生活中與之互動較為頻繁的食衣住行視為一生活圈、相對互動較低頻的金融服務定義為另一生態圈；展望未來的金融產業，誰能在前述的六大生活場景中提供消費者必要的、有感的、易用的金流服務，將是未來產業中的最大贏家。   

04 台灣金融業轉型案例解析

【不露鋒芒的數位轉型：全球人壽如何透過數據驅動持續優化客戶體驗】

-全球人壽將以「金融」與服務為本質，立基於「科技」造就「創新」應用以提升客戶體驗。

👾數位轉型主軸：數位轉型並非一站式的到達某個階段，而是一段持續改進與優化的旅程。

• 核心系統優化：全球人壽現正以「小核心多周邊」的形式雙軌進行核心系統與數據中台優化，提升整體數位化進程的同時保有彈性調整的空間。在核心系統優化進行之際，並著手建設其數位通路以利數據累積，爭取未來在核心系統完善的同時，迅速槓桿數據資產的價值。

👾可借鏡之處：

-除了外部環境瞬息萬變，公司內部舉凡事業單位的落實意願、規劃單位是否具有相應的能力，

乃至每一個專案所帶來的效益是否可以在可見的時間維度內回應投資人與決策者的期待等，

除了為全球人壽現階段所面臨的一大挑戰，也將在未來的轉型之路上持續帶來考驗。

• 推動數位轉型仍須回歸以「人」為本：對現正導入數位轉型的組織而言，領導者滿腹理想與策略，執行端卻缺乏相應的企劃能力、開發能力甚至落實意願將是一大痛點。

【數據治本的數位轉型：永豐證券如何透過長期佈局提升數據治理】

👾數位轉型主軸：

• 內部作業優化：目前在永豐證的營運上，委託單的數量大約為成交單的10倍左右。委託單雖未提供券商實質效益，卻能說明客戶意向與對價格的預期。因此，目前內部正在斯可是否可以針對委託單的資訊進行分析以得出具有價值之資訊。

【穩健經營的數位轉型：玉山攜手網路資訊公司打造創新服務供應聯隊】

-展望長期，玉山銀規劃以客戶需求為核心，著力於場景金融應用、智慧金融與普惠金融等三大構面，持續提供客戶創新且有感的金融服務。

05 台灣FINTECH案例解析

-消費金融數據不僅可作為非金融服務提供者分析客戶行為、預測客戶需求的用途，甚至可作為金融服務提供者評估客戶信用評等的數據來源。

-藉由收集與分析用戶的消費金融數據，了解消費者的信用輪廓，依照個人信用評等，提供客製化貸款服務，延伸消費金融數據的使用價值，由客戶需求分析到個人貸款服務，滿足信用小白的貸款需求。

06 轉型推手案例解析

-解決方案供應商不應僅是提供技術服務，而是應以如何為客戶創造價值為出發點，利基於客戶價值的永續經營及提供彈性解決方案的選擇。

(2)以數據分析驅動產業轉型：SAS

-數據分析是挖掘數據「價值」的重要過程，諸如：資料探勘、統計分析等都是為探索數據中所隱含的意義，尤其在商業應用場景(例如：銀行、保險、製造、零售等)，數據分析已經具有相當的歷史與成果；然而，由商業應用跨界至以人為本的應用場景，雖然或都採用相同的分析技術，但卻存在截然不同的分析目的，且其所代表的是思惟轉變下的新藍海。

趨勢與展望

趨勢一、次世代族群競逐白熱化

趨勢二、嵌入式金融成顯學

-放諸金融服務的發展路徑，從產品導向，走到通路導向，在進入消費者導向。

• 產品導向：是顧客具備少量的選擇權和控制權，被動接受銀行高度同質化的展品服務；而銀行重心在拓展傳統實體服務據點，追求規模效應，盡可能接觸更多的客戶。
• 通路導向：肇因於網際網路、行動網路的進步與成熟，銀行朝多樣化的接觸管道發展，產品服務的樣態亦更加豐富。
• 消費者導向：是讓客戶具備最大化的選擇權和控制權，與當前開放銀行所掀起的風潮不謀而合。

趨勢三、強化以數據為核心的運作思維

趨勢四、有序累積Z世代洞察的情報

趨勢五、資訊架構從大而穩走向小而精

-隨著網路與行動應用環境的成熟，面對市場快速反應的需求日增的情況下，當前金融業的資訊架構思維正走向小核心、強中台及微服務的樣貌發展。

• 小核心：顧名思義是揚棄大型資訊系統架構，回歸單純，將其他擴展應用透過中台架構與微服務模式提供。
• 中台：是近年流行的說法，簡言之就是在前端應用服務跟後台核心系統間的一個中間層，將一些企業內部的資料數據、個別服務系統串接起來，供前端服務界接，降低持續干擾核心系統頻率，加速整體服務效能。
• 微服務：透過細化各應用服務範疇，建立可疊式的服務模組，讓前端金融服務可以如堆砌積木一般快速推出與迭代發展，達到快速反應之效。

趨勢六、法遵科技應用從被動轉為主動

趨勢七、朝兼顧優化型與創造型的雙核心成長模式發展

-從永續發展的角度，可以將企業未來的成長分為兩類型：優化型成長與創造型成長。

• 優化形成長：重點在於當下營運效率的優化，著重在活用數位工具、提升既有客戶群的使用經應、擴大現有市場的市占率。
• 創造型成長：聚焦於未來的第二曲線、專注於新客群的經營、服務場景與模式的創新。

向川普學談判

向川普學談判

第一部 向川普學談判的關鍵

◉ 談判成功三要素：信任、和諧和滿足

● 從來沒有人會跟你買一磅的友誼或一籃子的誠信，但如果你能帶來友誼或誠信，人們將願意付錢給你。

在整個談判過程中，請將折扣和溢價的原則謹記在心，對方會因為對你放心和信任而願意多付一點錢。

◉ 挖掘談判動機並注意陷阱

● 談判中存在著許多陷阱，而「合理化煙幕」無疑是其中最糟糕的一個。

合理化煙幕無所不在：「限量版」、「倒店大拍賣」、「最後拍賣」、「零售價五百元-本店賣二百五」、「只剩兩件」等等，例子不勝枚舉。

● 三個方向發掘對方優勢與劣勢：

1. 限制：限制的種類很多，包括時間、金錢、名聲等，不勝枚舉。你一定要了解對方的談判計畫是以什麼為參考依據，否則就無法真正看清談判範圍。如果你不知道談判範圍是什麼模樣，也不清楚對方打算採取什麼戰略，當然就無法贏得這場比賽。
2. 動機：只要表現出關心，想要了解對方再談成交易後可以得到哪些好處，就能更了解他們的動機。
3. 談判弱點：用友善和不知情的態度問一些問題，可以發現對方的弱點。「在企業環境中工作，你覺得如魚得水嗎？你在這家公司有何未來規畫？公司是否授權讓你在談判時做決定？如果這筆交易談不成的話，對你個人會有什麼影響？」

◉ 為推銷自己來一場華麗的演出

● 價格只是交易的一部分，你還必須在談判過程中跟對方建立個人關係，因為交易的結論是雙方一起下的，

由結論衍生的各項談判也必須由雙方共同完成。你透過和其他人之間的連結，把自己推銷出去。

● 如果你已經建立了為人正派的好名聲，那麼，你跟其它人接觸的經驗將是正面的。

往後你再碰到他們，或是遇見他們認識的人，好名聲都將助你一臂之力。

● 一項研究結果顯示：大多數人只願意花最少的心力談判。這項結論已經說出了最佳談判的方式。

可以先自問：「如果我是他們，我想要什麼？我會想要對方回答哪些問題？」

在開始談判之前，你要先替這些問題找到滿意的答覆，剩下的事情就由「最省力原則」接手。

當對手在你的引誘下產生了錯誤的安全感，他們便會全盤接受，不會再逐一確認話語的精確度。

● 川普團隊談判時，會在適當時機替對方簡化一些事情。

川普有本事在事前做好準備，讓對手明白如何快速有效地進入談判的關鍵，

例如，如果他想讓投資人有意思跟他一起做生意，他會要財務人員針對不同的情境準備不同的數據，

從中選出他最喜歡的，以作為簡報內容的基礎。

接者他會在報告頁面的最下方寫上大大幾個字「投資回收率：每年20%」。

因為這些字是他親手寫的，大多數的看到的人都會把注意力集中在這20%而忽略了細節。

川普的直覺告訴他，太多細節只會讓一般人倒胃口，讓他們覺得：「這筆生意對我來說太複雜了。」

「最省力原則」告訴川普，人們只對結論感興趣，只要快點讓他們看到結論，就能成交。

● 談判前應該做好準備，盡可能掌握事實，蒐集資訊，以便提早進入談判狀態。

◉ 利用期限控制節奏取得談判主導權

●  控制談判速度的三種方式：

1. 絕不當場接受任何提議。
2. 表現出猶豫不決：你可以說：「這件事我不太清楚，我得先想想，再給你回覆。」藉此推延達成共識的時點，並最大化所謂的「時間投資原則」。簡言之，此原則是說，人花在交易上的時間越長，越難放棄這筆交易，投入的時間強化了完成交易的欲望。人們不喜歡花了很多時間卻沒達成結論，這是人的本性。你可以利用猶豫不決的手段向對方索取需要準備的資料，從而增加對方在交易上投入的時間或金錢。
3. 絕不速戰速決。

●  當你以僵局作為策略時，一定要常保微笑，表現出和善親切的態度。只要讓對方知道你就是沒辦法照他們的要求作即可。這樣一來，如果你想要重返談判桌更動立場，就不至於太尷尬。

●  打破僵局的三個方法：

1. 把導致僵局的因素擱置一旁，先討論其他議題。例如：你可以說：「假設我們已經假定價格了，那麼還有什麼需要討論的？」
2. 向對方做出一個或兩個以上的小讓步，接著要求對方做出對等的讓步。任何進一步的討論都將重啟談判。
3. 檯面下作業。試著打開跟不同或更高層次的人一起解決問題的途徑。由於僵局發生時這些人並不在場，因此他們可能較有意願擔任和事佬。

◉ 談判始終不離人性

●  四種簡易方案提高成交機率：

1. 我們各讓一步好了。
2. 我們晚點再討論這件事好了。
3. 交給別人來決定吧。
4. 何不跳脫思考的框架。

◉ 掌握資訊，提高談判致勝機率

●  如果你知道別人不知道的事情，甚或握有他們不想讓你知道的資訊，就能扭轉乾坤。

◉ 設定底線，保持彈性的談判空間

●  以短期的額外代價換取長期利益。人們在談判時往往很短視，因而缺乏彈性。

舉例而言，如果你跟只想拿到自己心中價格的人談判，那麼，從你的長期利益來看，不妨放棄降價的想法，換取未來更具價值的東西，例如未來交易的機會。

●  以短期利益(例如：現金，或同意對方的價格)換取一項或多項長期利益，這種作法將使你獲益良多。

換句話說，開啟未來在友善的環境中判斷的能力，值得你付出短期的額外代價。

◉ 文件紀錄也是致勝的關鍵

●  交易紀錄的重要事項：人(Persons)、目標(Objectives)、策略(Strategies)和戰術(Tactics)

第二部 川普式談判如何因應特殊情況

◉ 強效談判術的作用力和反作用力

●   人就和情境一樣，個個不同，所以，在貿然跳下泳池之前，應該先謹慎了解水況。

●  A好康指的是拿到額外的東西，那是不在合約書上的，簽訂合約之後通常是A好康的好時機。
●  要求額外的東西並不違反道德，你不是堅持要對方做出額外讓步，只是問問而已。

只要詢問的態度很和善，就不會造成傷害。

●  一旦簽訂合約，確定了每件事情，回頭說出「我要更多錢」的賣方或「我想少付一點錢」的買方就是不道德的。這可不算A好康，既然簽了合約，就無法以合乎道德的方式單方面改變內容條款。

●  「要不要隨便你」這句話一旦出口，就等於下了真正的最後通牒。這句話具有挑釁意味，

因此，傳入對方耳中時，他的第一個反應會是不要，因為沒有人喜歡被迫做出違反意願的決定。

除非你願意冒著談判馬上終止的危險，那麼，就該找出能傳達相同訊息，但較無火藥味的溝通方法。

如果你想消除對方的敵意，建議你採用「合理化煙幕」，或說「有別人找我談」，用婉轉的方式來表達。

「跟你老實說吧，有另外兩個人也開了我要的價格給我。如果你願意的話，我可以給你跟他們比價的機會。」

●  談判時最好不要把對方逼入牆角，除非他說謊或刻意做不實陳述。你必須考慮到日後重啟討論的可能性。

◉ 輕鬆與三大難搞人談判

👹「威嚇者」伊旺

特徵：恃強凌弱的惡霸，如果他可以用威脅恐嚇的手段讓你屈服、讓步，而不會受到任何制裁，那麼他就會這麼做。

對應方式：態度低調但立場堅定。建立和諧關係，但不在戰場上和諧。

突破方式：經常監控、避免衝突。有效應付這種人的方法，

是用他永遠不會仔細閱讀的細節去淹沒他，而藉口則是這可以讓他時時掌握最新發展。

案例：作者把每一份文件的副本寄給伊旺，達成了什麼目的？

首先，律師們都很害怕，因為他們知道老闆可以評估他們的行動。這表示，如果他們腳步踏錯的話，老闆可能會對他們大發雷霆。第二，一旦日後發生了某件事，律師來找我說：「我們從沒同意過。」我一定會這麼回答：「我三週前就跟你們建議過了，而其伊旺也從沒反對過。」

假如後來伊旺說他從沒同意過某件事，我會告訴他：「我在好幾個星期前就提出了這個議題了，那時你和你的律師們一句話都沒說。現在到最後一分鐘了，你才提？」我也許贏不這次，但會讓對方處於防守答辯狀態。

文書轟炸可以讓你拿到控制權，因為就連威嚇者伊旺本人，也會被複雜交易中的大量細節而嚇倒呢。

👽「萬事通」查理

特徵：自以為什麼都懂，跟這種人很難打交道，因為他深信自己對你正在盤算的這筆交易真的無所不知。

他越有名氣、完成過的交易越成功，態度就越傲慢。

對應方式：展現極度謙遜、給他最少的資訊和很多「我想你很清楚」的陳述。

突破方式：

一、展現極度謙遜：對付萬事通的第一個戰術是展現極度謙遜。

只要奉承萬事通，就能無入而不自得。你肯定他有博大精深的專門知識，餵養他的自尊，

讓他相信你視他為權威。一旦萬事通認為你拜倒在他的優越之下，他的防衛就會鬆懈下來。

我們都可以從「龜兔賽跑」的故事中得到教訓。兔子因為跑得快、認為自己贏定了而睡著，

在比賽最後輸給了一步一步慢爬的烏龜。一旦萬事通認定你已經知道並接受他在知識上的優越，

他也就等於是睡著的兔子。萬事通有理由自豪他的經驗，然而，

只要你謙遜承認他的地位，他就會失去警戒，你該趁此把握機會、得到好處。

二、給他最少的資訊和很多「我想你很清楚」的陳述：萬事通查理可能是你在談判中遇到的最傲慢的人格類型。

不過，如果你能專注於你想達成的目標，就可以利用他的自尊、自大，輕而易舉超越他。

最忌諱的做法是直接跟跟他爭辯。因為萬事通知道的遠多於你，他絕對不會讓你辯贏的。

實際上，直接質疑的方式只會激怒他，這麼一來，你就無法跟他達成協議。正確的作法是安撫他的自尊，

讓他願意讓步。當你很想贏得談判中的某一件事，請別說太多細節，也不要推銷你的想法。

與其針對合約中的某項條款說出你的主張，不如輕描淡寫地說：「我想你很清楚這類事的進行模式，畢竟你已經做過幾千次了嘛。這樣吧，我會用你熟悉的寫法完成文件然後交給你，我們就這麼用。」

●  就算你遭遇質疑，也可以用一個聰明辦法。請你說：「要是您遇到這種協議會怎麼寫呢？

就請按照您的意思寫吧，我都接受。我需要什麼您最清楚了。」這時候，我還沒讓他知道我究竟想要什麼。

我想先聽聽他願意給我什麼。挑戰他的權威是最忌諱的，因為這是他名聲和自我認同之所繁。

由於我採用了卑屈的立場，所以他不會將我視為最難對付的談判者或威脅。

我利用他的權力和知識幌子對付他，反而讓自己占得優勢。

👻「閒扯淡」威瑪

特徵：這種人很難做出決定，是最難打交道的對象，因為你永遠不知道你進展到哪兒了，就算你認為你知道，也可能只是想錯了。

對應方式：慢慢來、不要急。

突破方式：

一、不妨偶爾寫信給他，總結目前的進展。在信中列出雙方討論過也達成協議的要點。這項戰術具有雙重效果，如果他質疑其中任何一點，那麼你的確需要回頭去解決問題。如果他毫無異議或反應，那麼你就可以繼續進行下一件事。其實多數人都懶得去回覆這種書面摘要；會重啟相同議題的，必然是閒扯淡威瑪。

不過，只要有那封信幫你撐腰，你大可說：「等一等。我們已經就這一點達成共識了啊。我寄信給你以後，你什麼都沒說。為什麼到現在才提？」

二、小氣不讓步：向閒扯淡威瑪做任何讓步，只會更讓他猶豫不決。

所以不要提A、B、C或D等各種方案給他，否則你根本得不到回答。直接從你最喜歡的計畫開始，

「我這而有個計劃，我建議雙方照著做」的說法好過「這四個計畫，你喜歡哪一個？」

你提出A計畫的時候請這麼說：「這個方案對我們雙方最有利。簡單明瞭，各取所需。」

別講細節，如果他有問題，讓他自己提出來。請你催促他快點同意，看看反應如何。

如果他完全否決，就提出B計畫，否則絕對不要提。

請記得，你給閒扯淡威瑪的選擇越多，得到肯定答案的可能性就越小。

◉ 強硬策略是七傷拳，不可輕易出招

●  如何使用強硬策略：

1. 定調
2. 不說話：施用強硬策略時，說的話越少，效果越好。說話的一方處於談判劣勢，因為他們向對方透漏了線索。
3. 適度讓步：使用強硬策略時不可做出讓步，除非是不重要的讓步。若擬就某個議題採取了強硬立場之後又退縮，一定會被解讀為示弱的表現。如果對方要求的東西不重要，不妨做出讓步，但即便如此，也應該表現出心不甘情不願的樣子。
4. 目標設得高：讓自己有更多空間討價還價；若對方說「我們各退一步吧」，此時要檢視方案是否合理，若不合理或不是自己要的，就不該妥協。
5. 盡量預留空間
6. 不屈服於簡單解決方案的威力：假設你在談一個案子，雙方對價格的看法南轅北轍，賣方要280萬，你只想赴240萬，於是賣方說：「這樣子好了，我們各讓一步，以260萬成交如何？」簡單的解決方案很迷人，但可能不適正確的解答。例如，如果你的調查發現房子最多值250萬，那麼你為什麼要付260萬？達成共識並非每一場談判的唯一目的，雙方都必須認為交易合理才行。
7. 以小換大的討價還價
8. 用期限增加優勢：曾有實驗研究談判的各個面向，一再指出，期限是談判很重要的因素。期限是促成人們下決定最有效的方法。成交筆數會隨著期限得靠進而增加。因此，當你使用強硬策略時，請設定對方不容易趕上的期限，並利用這個期限來讓自己從交易中得到更大的好處。既然人們天生有在期限將屆之前調解歧見的傾向，這表示施用強硬策略就能增加壓力。
9. 耐心而小氣
10. 謹慎地要求變更

●  不要一開始就把自己的條件攤開來，應該先理解正常的情況下所能擁有的折扣或利益作為評估依據，之後再引導出自己真正想要的結果。

◉ 談判高手的四要、四不要

✔第一、要放心信任自己的直覺

✔第二、要展現自己的談判風格

✔第三、不要言及自己的弱點

✔第四、要顧問盡量保持沉默

✖第一、不要相信「恐慌」理論：恐慌理論的破綻通常在於它的表達方式。

如果對方能做成更好的交，他根本不會對你說這件事，直接就跟別人談了。

如果他可以去別處進行更有利的交易，把你留下來談判對他來說並無好處。

✖第二、不要用盡全力：為了未來交易而保留空間，就是給自己在後續談判中加入新想法的餘裕。

拒絕使盡全力，可以建立名聲。

✖第三、不要忘了：錯誤的東西沒有對的價格

✖第四、要在實際範圍內設下高目標

◉ 利用電話和電子郵件談判的要訣

◉ 利用備忘錄記錄各種承諾

◉ 進階談判高手

●  總結六項最重要的成交技術：

1. 維持優異的紀錄：準備越充分，贏得談判的機會就越大。你在談判過程中所寫的筆記可以防止對方日後提出因議題或自相矛盾。如果你能隨時回顧某次約定的討論，包括日期以及雙方在那天說過的話，那麼你的主張將很有說服力。
2. 盡可能開發自製表格並利用合理化煙幕：準備文件的人決定了文件上寫什麼、遺漏什麼，這是自明之理。
3. 若情況允許，請將公司政策當作談判工具使用：如果你在談判中代表某家公司，那麼只要你在提出主張時說「這是公司政策」，就能讓許多爭論告終。對方很可能會明白，試圖改變公司政策這麼欠缺彈性的東西是毫無意義的。他們很少會查問公司到底有無這項政策，或這項公司政策是否如你所言的不容變更。
4. 有意願承擔適當的風險：在未事先評估風險和報酬的情況下去冒險是不明智的；但是，只要你有承擔結果的意願和能力，那麼經過計算的適當風險是值得承擔的。
5. 將時間當作談判的終極武器來使用：時間因素在每次談判的不同發展階段都扮演著一定的角色。只要你不在使自己受限的期限下作業，就可以利用時間當作控制談判的武器。當你得知對方必須在一定的時間和地點完成談判，請你要等到最後的最後再認真談判，因為屆時對方將處於最脆弱的狀態，很容易接受你的提案。你也可以有效應用延遲作為拖長議程的方法，或是讓對方因為厭倦等待而回心轉意，最後終於同意你的提案。
6. 做出並利用一般性承諾以贏得讓步：你可以向對方做出一般性的承諾來取得優勢。譬如，你可以說：「我答應我會在達成共識之前完成這件事情。」這是保證不離開談判桌的一種道德承諾。

外商必修圖表力

 外商必修圖表力：150張圖例即學即用，新手也能提出顧問級簡報

【圖表】傳遞數字重點

- 直條圖與折線圖是最容易透過橫向與縱向的比率縮放，表現出些微差異或劇烈差異，

只要能在正確傳達出訊息的前題下進行，都是沒問題的。

- 繪製散佈圖時，縱軸與橫軸的刻度間距最好一致。

- 直條圖是透過面積大小來比較數量的多寡。

- 所謂圖表，是一種用戲劇化手法呈現數據的方法。想發揮戲劇化的效果，圖表就要更簡潔、單純。

- 「用直條圖來表現數量」的基本規則，但並不是沒照基本規則走就一定是錯誤的。

更重要的是，哪種表達手法最能清楚傳達你想說的訊息。

- 橫條圖基本上是用來顯示排名的圖表，因此項目的排列順序會根據排名而改變，

這是它與直條圖最大的不同之處。直條圖通常都用來比較數量，

原則上會隨著時間變化或特定的項目順序來排列。

舉例來說，如果要表示各分店的營業額時，利用直條圖時，必須根據分店名或地域名稱來排列；

利用橫條圖，就根據營業額的高低來排名。

- 請記得圖表不是做完就好，要有意識地把應該讓人解圖的重點，以及下一步應該進行的對策，

一併於簡報中給予建議或暗示。提出的圖表中，若沒有給予某項建議或暗示，

也會讓圖表完全沒有任何意義。只是用一大堆無意義的圖表把簡報塞滿，看起來很有份量，

實際上卻毫無價值。

- 表示排名就用橫條圖，這就像一種基本定律。

而其中若含有負數資料，負數會從基準線開始向左延伸。

值得注意的是，當負數資料不多時，用這樣的方式呈現不太會有問題；

但當負數資料一多，讀者會搞不清楚向左延伸是好的狀態還是向右延伸才是好的。

- 一旦出現負數資料很多的情況，請運用改變視角的技巧，將橫條圖轉個角讀變成直條圖吧！

變成垂直方向後，負數會向下延伸，這種視覺呈現方式讓讀者一看就知道惡化的程度是輕微還是嚴重。

【基本】「製作」資料前的準備工作

*用標題業吸引注意

- 思考標題的時候，有一件事必須注意，那就是

「這樣的標題能否讓對方產生即使花時間也想一窺的念頭」。

- 關於製作封面的標題時，請檢視以下三點：

一、論點是什麼

所謂論點，就是資料所陳述的重點。

論點會出現在會議記錄的事項內，或是透過「什麼是OO？」的問句形式來表現論點。

問句能吸引對方的興趣，會讓人產生想趕緊往下閱讀、找出問句答案的效果。

二、利益在哪裡？

請在標題中明確告訴閱讀資料的人：這份資料有什麼魅力、能解決怎樣的問題。

別再使用「最佳的」、「迅速地」這一類定義模糊的形容詞或副詞，

而改用「所短1/3的時間」這一類嵌入具體數字的句子，更能提高標題的訴求力。

三、自己的頭銜

如果對方完全不認識你的話，這一點尤其重要。

即使是製作公司內部的資料，也要寫上部門名稱與負責業務。

另外，你若擁有跟資料相關的證照或頭銜，最好也寫在封面上。

一旦對方對你產生興趣，當然就會特別看待這份資料了。

*透過目錄，讓對方在大腦中描繪地圖

- 目錄的項目並不是由圖表或概念圖的標題等層級不一的資料拼湊而成，

而是為了製作出整份資料的地圖所勾勒出來的架構，目的是讓資料的邏輯走向明確。

- 不易理解的資料還有另一個特徵，那就是很難從封面、目錄或每頁的標題推估實際的內容。

最典型的例子，莫過於以「OO分析」等把做過的事拿來當標題的資料了。

因為對方即使看了這個標題，還是不知道「分析的結果是什麼？想傳達的究竟是什麼？」。

如果能為標題或主題添加「Plus Alpha(附加價值)」就能讓對方在閱讀之前，

先從標題、主題推測可能是提及哪一方面的內容，進而加速理解的速度。

從事知識生產的你，最好也經常意識自己的附加價值在哪裡。

- 以分析等行為當成標題或主題的主架構，再加入想傳遞的訊息、特徵與啟發等附加價值元素，

就能讓一個標題或主題變的更完整。

*寫出讓人想採取行動的內容

- 希望對方接受你的請多時，請把握三大重點：

一、讓對方同意你的請託理由

二、提供充分的資訊讓對方判斷是否接受請託

三、為對方著想，讓對方欣然接受

*做好準備，讓決策一次OK

- 希望對方做出決定的時候，要事先消除對方的疑問，或把能夠剷除的問題先剷除乾淨，

就不會出現不必要的疑慮。幫對方把各種條件放進選項裡，成為對方決策的依據，

也能省去對方思考或回應時的麻煩。別問對方「該怎麼做？」這種莫衷一是的問題。

最好以「有A、B、C這三種選擇，我推薦A，理由是OO。要不要朝這個方向做做看呢？」

等方式提給對方，讓對方更容易做出回應。

- 這種手法，又稱為完美幕僚法(completed staff work)，主要是以能盡量縮短上司核准案件的時間，

讓工作完美落幕。應用此手法之前，請準備包含最佳策略在內的幾個選項，

甚至是最極端的作法，並透過事前規劃，讓對方能馬上回答YES或NO。

- 如果目的是「迅速集合所有重要關係人，透過會議來表決」，

就應該在資料裡提示會議的目的與討論的方式，讓必須與會的人確實都能撥空參加，

並透過協商決議。事先做好準備與調整，讓對方花最少的精力下決定，

是著手製作資料前應具備的心態。

底層邏輯：看清這個世界的底牌

底層邏輯：看清這個世界的底牌

PART1. 是非對錯的底層邏輯
一個人心中，應該有三種「對錯觀」

- 在人生中，博弈是第三層智慧，定力是第二層智慧，選擇是第一層智慧。

選擇做某件事情，憑藉長期主義形成自己的定力，和這個世界重複博弈。

- 如何學好經濟學？

一是學李白，也要學杜甫；二是給每個模型找個反例；三是記住每個理論都有前提。

只要這樣，你學的才不是「黑板上的經濟學」，才是既能抽象於真實世界，也能還原於真實世界的「有用的經濟學」。

- 在學經濟學之前，先能記住三句名人名言。

第一句是費茲傑羅說的：「同時持有全然相反的兩種觀念，還能正常行事，是第一流智慧的標誌。」

這樣，你才會懂得，學李白，也要學杜甫。
第二句是羅曼·羅蘭說的：「這個世界上，只有一種真正的英雄主義，那就是認清了生活的真相後還依然熱愛它。」這樣，你才有勇氣給每個模型找個反例，然後繼續用這個模型。
第三句是查理·蒙格說的：「如果我不能比這個世界上最聰明的人更能反駁這個觀點，我就不配擁有這個觀點。」這樣，你才能時刻提醒自己，每個理論都有前提。

PART2. 思考問題的底層邏輯

事實、觀點、立場和信仰

- 舉個例子，「今天很熱」是不是事實？這不是。「今天攝氏30度」才是事實。熱，是你的觀點。

- 事實，是獨立於人的判斷的客觀存在。觀點，是你對一個事實的看法。

觀點和你的關係，比它和事實的關係更加密切。

- 立場就是被位置和利益影響的觀點。

「我們不爭對錯，只爭輸贏」就是立場。所以，不要和有立場的人爭對錯。

這也是我們常說的「小孩子才談對錯，成年人只談利益」。

為什麼？因為小孩子沒有位置和利益。

- 信仰，是一套完全自治(self-consistent)的邏輯體系。

你信基督教，我信佛教，他信科學。信仰比立場更厲害，為什麼？

因為大家都覺得自己沒有立場，都覺得自己信的是「對」的東西。

-當一個人持有的不是觀點而是立場時，當一個人「屁股決定腦袋」時，你應該做的事情，是對他說「It's good for you」(這對你有益)。反過來，我們也要時刻反省自己：我說的話、我的表述，是事實，是觀點，是立場，還是信仰？

- 「為什麼」，是「黃金三問」(Why、What、How)裡最有力量、最有可能觸及靈魂的問題，但也是最危險的問題。「為什麼」這三個字的強大之處，就在於會強行把你的注意力吸引到這個觀點找原因上。

當你開始為它找原因的時候，這個觀點就已經悄悄地被「注射」進你的大腦了。

「為什麼+觀點」這個句式，就是一支「注射器」。

- 對「為什麼+觀點」這個巨型的非理性反應，是人的思維模式中最大Bug(漏洞)。這個Bug，常常被狡猾的人利用。

- 辯論的目的，不是說服對方，而是說服觀眾。

- 辯論的目的，甚至不是改變觀眾的觀點，而是改變觀眾的態度。

態度改變了，他們會自己改變觀點。

- 人們只會在安全、舒適、信任的氛圍下，自己取走喜歡的觀點。

你要給觀眾營造一個讓他們願意取走你的觀點的氛圍。

- 一場表演性質的辯論，有一個「暗黑的秘密」，就是辯論雙方幾乎不會真正的正面辯論，他們只是在不斷地表達自己的觀點。

- 你需要掌握一個技巧：偷換概念。如果覺得很難聽，那就換一種說法：重新定義概念。如果還是覺得難聽，那就再換一種說法：糾正對方的概念。

- 一場你來我往的辯論賽，其實雙方從來沒有真正地辯論過，他們只是透過不斷地重新定義一個概念的方式，表達著自己，影響著觀眾。

- 一個人的觀點往往由論據和論證構成，即「論據+論證=論點」。

一個優秀的辯手，總是能輕易「噎死」一個普通人，因為他根本不關心對方的論據，

只關心對方的論證。

舉個例子。你說：「我昨天吃了一頓大餐，所以今天心情好。」對方可以立刻接過去：「李四，聽說你昨天也吃了大餐，怎麼這麼愁眉苦臉呢？」李四插科打諢接話說：「我的餐可能不夠大吧，張三，你那餐有多大？」這時，你可能就愣在那裡，不知道該怎麼接了。

- 普通人只能看到事物的現象，而優秀的人總能透過現象看到事物的本質。

- 什麼是「假設-驗證-結論-調整」？就是在遇到問題時，先大膽假設，然後去驗證，得出結論，最後根據結論做出調整。

- 我們常說「眼見為實」，經驗很重要。很多情況下，確實如此。但有時，我們看到的表象或著經驗會欺騙、迷惑我們，讓我們看不透事情的本質。

- 所以我們要做到以下幾點：

一是拋棄經驗，放棄想當然，不要輕易下結論，要懷著卑空心態去看問題。

二是運用「假設-驗證-結論-調整」，大膽假設，小心求證，得出結論，最後做出調整。

三是不要被利益、立場左右，要就事論事。

能做到以上三點，即使是再複雜、繁瑣的事，你也能抽絲剝繭、洞察本質。

- 對商業顧問來說，最核心的能力，就是透過現象看本質的洞察力。
- 系統=要素X連接關係。

什麼是系統？系統，就是一組相互連接的要素。

這個定義中，有兩個關鍵字：(1)要素(2)連接關係。
- 構成系統的五種模組：變數、因果鏈、增強迴路、調節迴路和滯後效應。

其中，變數是「要素」；因果鏈、增強迴路和滯後效果，是四種「連接關係」。

- 變數，就是系統中變化的「要素」。變數會隨著時間的變化而變化，比如你的體重，忽高忽低；

比如公司財務，乎好乎壞；比如門店顧客，乎多乎少。

- 一旦加上時間軸，變數就會呈現出兩種不同的狀態：存量和流量。以浴缸為例，在一個浴缸之中，「水」這個變數有兩種不同的狀態。一是存量，就是在一個「靜止的時間點」，浴缸中存了多少水；二是流量，就是栽一個「動態的時間段」，有多少水流入浴缸(流入量)，有多少水流出浴缸(流出量)。

- 流量，改變存量；存量，改變世界。

- 因果鏈，就是變數之間增強或著減弱的連接關係。

• 增強的因果鏈就是「你強，我就強」。比如工作時間和疲勞程度之間的關係。

• 減弱的因果鏈就是「你強，我就弱」。比如疲勞程度和工作效率之間的關係。

- 增強迴路：兩條增強或減弱的因果鏈，首尾相連，形成一條迴路，就是增強迴路。

• 「因」增強「果」，「果」又增強「因」的，叫正向增強迴路；
• 「因」減弱「果」，「果」又減弱「因」的，叫負向增強迴路。

- 調節迴路：

• 「因」增強「果」，「果」增強「因」的迴路，是增強迴路。
• 「因」增強「果」，「果」減弱「因」的迴路，就是調節迴路。

- 滯後效應：因果不是瞬間連接的，迴路也不是瞬間閉合的，它們之間都有個時間差。

這個時間差就是滯後效應。
- 制度，是規定，是契約，關注的是結果；流程，是基於時間線做一件事的過程，關注的是過程；

而系統，是內部各個要素、變數之間相互關係、相互作用的整體，關注的是各要素之間的關係。

- 無論是流程、制度，還是系統，其實都是用來解決問題的。

普通的人改變結果，優秀的人改變原因，頂級優秀的人改變模型。

改變制度是改變結果，改變流程是改變原因，改變系統則是改變模型。

- 如果說改變流程、改變制度是管理，那麼改變系統、改變模型就是治理。

- 真正頂級優秀的人，都用治理的方式管理組織。

- 普通的人改變結果，優秀的人改變原因，頂級優秀的人改變模型。

- 四句話建立基本的邏輯素養：

1. 證有不證無
2. 以偏不概全
3. 證有靠舉例
4. 概全靠推理

- 一件事情的真相，有千萬種可能。看到一個事實，就會排除一批假象。很多人往往只看到3~5個事實，就迫不及待地找一個最符合自己價值觀的當作真相。
- 時代所帶來的機率優勢是極其巨大的，它能幫助順應時代的人獲得巨大的成功。
- 機率思維是你要心平氣和地承認，就算你做對了所有事情，你成功的機率也不高，比如在今天的網路行業，成功的機率可能只有5%；在認識到這一點之後，再思考應該用什麼方式提高成功的機率。

- 在千位上，你可以透過把握時代的脈搏提高12%；在百位上，你可以透過選對戰略，再提高5%；在十位元上，你可以透過設計好組織結構又提高2%；最後在個位數上，你可以透過做好管理，提高1%。綜合計算，你的成功機率一共提高了20%，再加上原來的5%，你的成功機率就變成了25%。

PART3. 個體進化的底層邏輯

- 人生商業模式 = 能力 X 效率 X 槓桿

- 谷登堡讓複製聖經這件事，從嚴重依賴人類「邊際交付時間」的「服務」，變成了更多依賴技術和工具而較少占用人類時間的「產品」。

一旦脫離對人類時間的依賴，複製聖經這件事做大的可能性就大大增加了。

- 為什麼在世界500強中，做產品的公司要遠遠多於做服務的公司？

因為只有盡量脫離對人類的依賴，一家公司才有可能擁有不受限制的發展空間。

- 複製放大，不是必然導致成功。如果你的能力內核很強大，使用桿槓會使你更快地獲得成功。但是，如果你的能力內核很虛弱，使用槓桿只會加速你的失敗。

- 最可怕的能力是獲得能力的能力。最可怕的效率是伸縮時間的效率。最可怕的槓桿式撬動人心的槓桿。

-  什麼是服務業？我們先來定義「產品」和「服務」：邊際交付時間為零的叫產品；邊際交付時間不為零的，邊際交付時間越高的，越是服務。比如，線上下幫大型企業做戰略顧問，這顯然是服務；公開場合做演講、去企業做內訓，這也是服務，因為邊際交付時間是很高的。即使是中國最貴的商業顧問之一，也是一個服務者。

- 而<5分鐘商學院>則是產品。每天花5~7個小時來錄製課程，但是音訊發布之後，無論是3000人來聽、10萬人來聽，還是100萬來聽，都不會因為人數的增加而花費更多的時間，邊際交付時間為零，所以是產品。

- 正態分布和冪律分布是主宰商業世界的兩個數學模型，它們的核心區別在於邊際交付間是否為零。

只有邊際交付時間為零，或著抽離出邊際交付時間為零的部分，企業才有機會獲得指數級增長。同樣，我們還可以用邊際交付時間是否為零來區分「產品」和「服務」。

- 當你想增長10%時，你是希望在原有路徑上獲得自然增長。邏輯不變，血戰向前，並不容易。

但是，如果你想獲得的是10倍的增長，那一定不是在原有道路上走出來的，你必須尋找一條新道路；

苦思冥想，不斷嘗試，只要找到優化的戰略，就可能瞬間提高10倍。

- 格局太小，糾結的都是雞毛蒜皮的小事，算的都是家長裡短的小帳，看不到廣闊的增量。

- 不是每個人都配做你的對手，不要在不值得的人身上花時間。

- 你能創造什麼樣的價值，就會認識什麼樣的人。

- 人脈的本質，是平等交換。

- 真正的人脈，本質是給予價值、平等交換。你能給予什麼樣的價值，就會認識什麼樣的人。

你能為別人創造多大價值，你就有多大價值。

- 如過想要累積人脈，你能做的，就是不斷累積自己的價值，並不斷輸出自己的價值。

- 當你能夠幫到約來越多厲害的人時，你的人脈才會越來越廣，人脈的品質也會越來越高。

- 那些能幫到你的人，不是你的人脈；只有哪些你能幫到的人，才是你的人脈。

- 用腦學習知識，用手學習技能，用心學習態度。把知識學以致用，把技能練成藝術，那麼你用心相信的東西一定會實現。

- 工資是支付給責任的，一個人想要漲薪，就必須提升自己的能力，承擔更大的責任。

- 工資支付給責任，獎金支付給超額業績，那麼股份又是支付給什麼呢？

股權有很多形式，比如分紅權、期權、股票等，但是股權的本質，是「利潤分成制」，是支付給未來的潛力的。

- 老闆也許會和你商量，讓你把眼光放長遠一些，說服你拿低一點的工資、少一點的獎金，但給你20%的股份，以後公司賺了錢你就可以分錢。這時，你和公司的合夥關係就發生了變化，從一開始的利益共同體轉變為事業共同體。你承擔的責任更大、風險更大，但你也從給老闆打工變成與老闆一起創業了。

PART5. 社會協作的底層邏輯

雜訊：人類判斷的缺陷(下)

雜訊：人類判斷的缺陷
Daniel Kahneman, Olivier Sibony, Cass R. Sunstein

第四部 雜訊的發生

13 捷思法、偏誤與雜訊

- 如果許多人都有共同的偏誤，心理偏誤就會造成統計偏誤。

然而，在許多情況下，人們的偏誤各有不同。這些時候，心理偏誤會產生系統雜訊。

15 量表

- 水準雜訊是陪審員在整體嚴厲程度的變異。

型態雜訊是某個陪審員在某個案件的反應相對於自己審判結果平均值的變異。

- 我們可以把片段的整體變異分解成三個要素：

判斷的變異=公正懲罰的變異+(水準雜訊)^2+(型態雜訊)^2

- 量表的選擇對於判斷的雜訊量會造成非常大的差異，因為模糊的量表有雜訊。

- 以相對判斷取代絕對判斷有可能降低雜訊。

16 型態

- 型態誤差的產生，綜合著暫時因素與長期因素。

暫時因素包括我們描述為場合雜訊的因素，像是在重要時刻遇到法官心情不錯，或是法官當下剛好想到最近某些不幸的偶發事件。有些因素更為長期，像是雇主特別喜歡就讀某幾所大學的人，或是醫師特別傾向於建議感染肺炎的人住院。我們可以用一條簡單的等式表達單一判斷裡的誤差：型態誤差=穩定型態誤差+暫時(場合)誤差

-由於穩定型態誤差和暫時(場合)誤差是獨立、不相關的事件，因此我們可以延伸上述等式，分析它們的變異：(型態雜訊)^2 = (穩定型態雜訊)^2 +(場合雜訊)^2

- 而對專業判斷來說，變異是問題，雜訊是誤差。

這個類比的重點在於，判斷裡的型態雜訊並非隨機事件，我們不太可能解釋型態雜訊，即便是做出不同判斷的個人也無法解釋他們的判斷。

17 雜訊的來源

- 誤差可以拆解為偏誤和系統雜訊。

- 系統雜訊可以拆解為水準雜訊和型態雜訊。

- 型態雜訊可以拆解為穩定雜訊和場合雜訊。

第五部 提升判斷力

21 預測的挑選與總合

- 預測(以及預測出錯的時間與出錯原因)分析師對於偏誤和雜訊(也稱為預測得不一致或不可靠)分得一清二楚。大家都同意，在某些背景下，預測人員會有偏誤。例如，官方機構對預算的預測上就顯現不切實際的樂觀。平均而言，他們對經濟成長的預測高得脫離現實，赤字預測也低得不真實。實際上，他們不切實際的樂觀究竟是認知偏誤或政治考量的產物，根本無關緊要。

- 預測者也有雜訊。史考特·阿姆斯壯的參考書<預測原理>(Principles of Forecasting)就指出，即使在專家之間，「判斷性預測的一項誤差來源是不可靠性。」

事實上，雜訊是誤差的主要來源。場合雜訊是常見現象；預測者自己的意見都不一定前後一致。人與人之間的雜訊也很普遍；預測者彼此的意見會有分歧，即使他們都是專家也是一樣。

- 在數學上，平均法是減少雜訊的保證：具體而言，會使雜訊減少到「1-(1/判斷數量得平方根)」的水準。也就是說，如果你用100個判斷值求取平均值，就能減少90%的雜訊，而如果你用400個判斷值求取平均值，就能減少95%的雜訊，基本上會把雜訊消除。這條統計法則是群眾智慧法的引擎。

- 由於平均法無法減少偏誤，它對總誤差(均方差)的影響取決於偏誤和雜訊在均方差裡的占比。所以，在判斷屬於獨立、因而比較不會包含共同的偏誤時，群眾智慧的效果最好。

實證上有充分的證據顯示，多個預測時的平均能大幅增加準確度，例如，股市分析裡經濟預測人員的「共識」預測。至於銷售預測、氣象預測和經濟預測，一群預測人員未經加權的平均值，表現優於大部分的個別預測值、有時勝過全部得個別預測值。

- 布里爾分數讚賞的是校準度和辨析度俱佳。要拿高分，你不只必須在平均值上正確(也就是有不錯的校準度)，也必須願意採取立場，在預測上做出差異(也就是高辨析度)。布里爾分數遵循均方差的邏輯，因此分數越低越好：0代表完美。

23 績效評鑑量表的制定

- 系統雜訊如何拆解這三個要素(水準雜訊、型態雜訊和場合雜)，結論因研究而異。

第六部 雜訊的最適水準

26 減少雜訊的成本

- 歧視也可能來自原始資料。如果演算法是根據有偏誤的數據庫訓練而成，它也會有偏誤。

以「預警性警務(predictive policing)演算法為例，這套演算法意在預測犯罪，通常是為了改善警務資源的配置。如果現存與犯罪有關的數據反映某些區域的警力過度部屬，或是某些類型罪刑的報案量相對高，那麼由此而來的演算法也會持續或加重歧視。只要訓練用的資料有偏誤，就相當有可能設計出把歧視編寫進去的演算法，無論這是出於有心或是無意。確實，以此而言，演算法可能更糟糕：由於它們會消除雜訊，因此會比人類判斷有更嚴重的偏誤。

綜述與結論 正視雜訊問題

- 系統雜訊可以拆解成水準雜訊和型態雜訊。有些法官通常要比其他法官來的嚴厲，還有一些法官則比較寬容；優些預測者通常看好市場前景，有些則看壞；有些醫師開立的抗生素比其他醫師來得多。

水準雜訊是指不同個體平均判斷的變異。判斷尺度得模糊性就是水準雜訊的一個來源。像有可能這樣的文字描述或是數字(如「0到6分當中的4分」)，每一個人的感受並不相同。水準雜訊是判斷系統裡誤差的重要來源，而且是採取干預措施來減少雜訊的重要瞄準目標。

- 系統雜訊還包括另一個占比通常更大的雜訊。無論兩個法官的平均判斷為何，他們對那些罪刑該判處較重的刑罰可能有不同的看法。他們的判刑決定在所有案件會產生不同的排序。我們稱這種變異為型態雜訊(用統計術語來說，就是統計交互作用statistical intercation。

- 型態雜訊的主要來源是穩定的：就是不同法官因為個人特質而對同個案件有判斷差異。有些差異法而反映人遵守的原則或價值觀，不管在做判斷時是否有覺察到這一點。例如，有一個法官可能在店內行竊的扒手特別是嚴厲，對違反交通規則的人則比膠寬容，另一個法官則剛好相法。有些潛藏人心的原則或價值觀可能相當複雜，法官人也許不會覺察。例如法官對於店內行竊的年長扒手會無意識地採取相對寬容的態度。最後，對某一個案件的高度個人化反應也是穩定的。如果法官發現被告自己的女兒很像，可能會出生在同情心，而背對告比較寬容。

- 這種穩定的型態雜訊反映出法官個人的獨特性：他們對每一個案件的反應就像個性一樣因人而異。人與人之間的微妙差異通常沒什麼不好，而且很有趣，然而如果是在一個假定應有一致性的系統當中，專業人士的個人差異就會變成問題。在我們調查的研究當中，個人差異產生的穩定型態雜訊通常是系統雜訊的最大來源。不過，法官對特定案件的獨特態度仍不是完全穩定的。型態雜訊含有一種暫時的成分，稱為場合雜訊。

- 如果一位放射科醫師在不同的日子對同章醫療影像做出不同的診斷，或是指紋鑑識人員在某一個場合下鑑定指紋辨識的結果是吻合。這像這些例子一樣，當法官不記得之前承諾過某一個案件時，某一個不相干的特點對判斷所產生的影響，如法規支持的球隊獲勝，法官在量行時就會變得寬容，或是醫生在一天門診快結束時，比較可能會開鴉片指通要。

- 心理偏誤是系統偏誤或統計偏誤得一個來源。其實，心理偏誤也是雜訊的來源，只是不是那麼明顯。並非所有的判斷者都有同樣的偏誤，在偏誤程度不一、而且偏誤的影響取決於外部的環境之下，心理偏誤就會產生雜訊。例如，做雇用決策的一群經理人當中，有半數的人對女性有偏見，還有半數的人則偏好雇用女性，整體偏誤為零，但系統雜訊仍會造成很多錯誤的雇用決策。另一個例子則是第一印象的效應往往不成比例。這是一種心理偏誤。在隨機呈現證據的順序之下，這種心理偏誤會帶來場合雜訊。

雜訊：人類判斷的缺陷(上)

雜訊：人類判斷的缺陷
Daniel Kahneman, Olivier Sibony, Cass R. Sunstein

- 圖1：四個隊伍：B隊有偏誤(biased)，因為這五發都沒射中靶心，而且都偏到同一個角落。
我們可以從這種偏誤的一致性得到這樣的預測：如果這個團隊中有人再射擊一次，
也會跟前五槍一樣落在同一個角落這種偏誤一致性也許有原因可循：該隊的步槍瞄準器可能歪掉了？
我們認為C隊有雜訊(noisy)，因為彈著點很分散。由於彈著點幾乎都在靶心四周，所以沒有明顯錯誤。若是團隊中有人再射一槍，我們無法預測可能的落點。

因此，我們也無法從C隊的結果推想出任何有意思的假設。

我們只知道這一隊的人幾乎都是生手，但不知道為什麼這個隊伍的表現充滿雜訊。

- 場合雜訊(occasion noise)

第一部 尋找雜訊

03 單一決策

- 單一決策向來被視為與大型組織中可互相替代的人員經常做出的重複決策不同。

社會科學學者研究重複性決策，高風險的單一決策則是歷史學家和管理大師的研究範圍。

這兩種決策的研究方法截然不同。

重複決策的分析通常傾向利用統計學，社會科學家也會評估很多類似決策，

以辨識規模、規律性，並衡量準確性。相比之下，單一決策的討論通常會採用因果關係的觀點，而且是在事情發生之後才檢視，把焦點放在找出事情發生的原因。

歷史分析，如成功或失敗的管理案例研究，旨在了解一個本質上獨一無二的判斷是如何做出來的。

- 換言之，我們無法衡量單一決策的雜訊，然而我們可以透過反事實思維(counterfactual thinking)，

肯定雜訊的存在。如某個射擊手的手不能保持穩定時，彈著點可能會落在其它地方，決策者及決策過程的雜訊，意味單一決策可能會有所不同。

第二部 你的頭腦也是一把尺

05 誤差的測量

- 偏誤和雜訊在誤差的作用，可以簡單的用所謂的誤差方程式來表達。

第一個等式把單次測量中的誤差分解成兩部分，

也就是你現在熟悉的偏誤(平均誤差)，以及殘留的「雜訊誤差」。

當誤差大於偏誤時，雜訊誤差為正值，誤差小於偏誤時，雜訊誤差為負值。雜訊誤差的平均值為零。

- 第一個誤差方程式沒有什麼新意：單次測試的誤差 = 偏誤 + 雜訊誤差

- 第二個誤差方程式是均方差，也就是我們現在介紹的總體誤差。

利用簡單的代數即可顯示出，均方差等於偏誤的平方加上雜訊的平方。

(請回想：雜訊是測量的邊準差，與雜訊誤差的標準差相同。)

因此：

- 總體誤差(均方差) = 偏誤^2 + 雜訊^2

- 而預測和估計的目標就是在準確度(accuracy)最高(偏誤最小)和

精確度(precision)最高(雜訊最小)下接近真正的數值。

- 決策者必須考量多種選擇，並運用自己的價值觀做出最佳選擇。

但這些決策都必須以價值中立的預測為基礎，目標是準確(盡可能接近靶心)，

而均方差就是衡量誤差最適當的方法。只要偏誤不會大幅增加，減少雜訊將能改善預測性判斷。

06 雜訊分析

- 誤差的兩個構成要素就是偏誤和雜訊。

- 如圖9的黑色箭頭所示，水準雜訊是2.4年，系統雜訊為3.4年。

這樣的差異代表系統雜訊要比個別法官平均嚴厲程度的差異來得要大。

這是雜訊的另一種成分，我們稱為型態雜訊(pattern noise)。

- 依照誤差方程式把誤差分解成偏誤和雜訊的邏輯，把系統雜訊分解為水準雜訊和型態雜訊。

- 系統雜訊的方程式：系統雜訊 = 水準雜訊^2 + 型態雜訊^2。

- 系統雜訊是指多人對同一個案件的判斷出現令人討厭的變異性。

我們已經找出系統雜訊的兩個主要成分：

   1.水準雜訊是不同法官判斷平均水準的變異。

   2.型態雜訊是法官對特定案件反應的變異。

- 在這個研究中，水準雜訊與型態雜訊的數量大致相等。

然而，我們認為型態雜訊必然包含一些場合雜訊，可以把場合雜訊當作隨機誤差。

- 水準雜訊就是不同法官呈現出不同的嚴厲程度。

型態雜訊是指不同法官對某一個被告更嚴厲或更寬容而出現意見分歧的狀況。

型態雜訊當中包含場合雜訊，這是指法官自己有不同的意見。

07 場合雜訊

- 群眾智慧效應

- 辯證性的自我重複抽樣法(dialectical bootstrapping)

- 賭徒謬誤(gambler's fallacy)

08 群體如何擴大雜訊

- 社會影響是個問題，因為它們「減少群體的多樣性，卻沒有減少集體誤差」。

諷刺的是，多項獨立意見妥善的總合起來，有可能達到驚人的準確度，不過即使只有一點點社會影響，都可能會產生一種羊群效應，破壞群體的智慧。

第三部 預測性判斷中的雜訊

- 我們需要一個衡量預測準確性的方法，藉此回答這個問題：預測與結果的共變異性(co-vary)為何？

如果人力資源部門經常評估新進人員的潛力，我們可以等幾年後再來看看員工表現，確認他們的潛力評級與績效評即有多大的共變異性。如預測準確，新進員工的潛力評級高，工作表現也會得到高度評價。

-有一種測量方法可以呈現這種直觀判斷，也就是和諧率(percent concordant)。

和諧率可以回答一個更具體的問題：若隨機抽選兩名員工，

潛力評級較高的人績效評估也比較高的機率是多少？如果早期的評級是完美的，和諧率應該是100%。

- 舉個更簡單的例子，成年男性腳長(鞋碼)與身高的和諧率是71%。

如果你看兩個人，先看他們的頭，再看他們的腳，有71%的機率是較高的人有較大的腳。

- 和諧率是一個衡量共變異性的直觀指標。這種方法有很大的優點，但不是社會學家使用的標準指標。標準指標是相關係數(correlation coefficient,常用r表示)，

當兩個變數正相關時，相關係數會在0與1之間。在前面的例子中，身高與腳長的相關係數為0.60。

- 客觀的無知(objective ignorance)

09 判斷與模型

- 你的估算就是所謂的臨床判斷(clinical judgment)。你考慮得到的訊息，或許很快計算一下，

並利用自己的直覺，最後得出判斷。

- 判斷的雜訊太多，因此沒有雜訊的判斷者模型，會比人類判斷者的預測更準確。

- 多元迴歸(multiple regression)

- 機器預測(mechanical prediction)

10 無雜訊的規則

- 很多機械方法都能勝過人類判斷，從簡單到近乎可笑的規則、到最複雜難解的機器演算法都是如此。會有這樣的突出表現有個關鍵的原因，那就是機械方法是沒有雜訊的。

- 相同權重的公式稱為非最適線性模型(improper linear model)。

Robyn Dawes的發現驚人之處在於，這些相等權重模型(equal-weighted model)的準確度與

「最適」(proper)迴歸模型差不多，而且遠遠優於人類的臨床判斷。

- 多元回歸計算出使平方誤差最小的「最佳」權重。但多元迴歸使得原始數據中的誤差最小。

因此，這裡的公式會自我調整，藉此預測數據中每個隨機偶然的因素。

例如：如果樣本中有些經理人擁有高度的技術技能，而這些經理人也因為不相關的原因表現得特別好，那麼這個模型就會誇大技術技能的權重。

- 要正確衡量一個模型的預測準確度，要看這個模型的新樣本中的表現，

也就是其交叉驗證相關性(cross-validated correlation)。

12 常態之谷

- 只要有因果關係，就有相關性。由此可見，凡是因果關係，我們應該能夠預測，

而相關性，也就是這種推論的準確性，則是用來衡量我們對因果關係的了解有多少。

- 運用統計學思維(statistical thinking)：你關注的是全體，以及描述這些家庭的統計數字，包括平均數、變異數、相關性等等，你不是把焦點放在個別的案例上。

- 因果思維(casual thinking)會創造特定事件、人物、物體相互影響的故事。

推力 Nudge

推力：每個人都可以影響別人、改善決策，做人生的選擇設計師
作者：Richard H. Thaler, Cass R. Sunstein

第一部 一般人與經濟人
第一章 偏見與謬誤
- 經驗法則可以很有用，但也可能引發系統性偏差(systematic bias)。
由兩位心理學家-丹尼爾·康納曼及阿莫斯·特沃斯基率先提出這個觀點，
他們指出三種捷思法(heuristics)或經驗法則：

定錨(anchoring)、可得性(availability)、代表性(representativeness)及其各別對應的偏見，

後來成為依據「捷思法與偏見」探討判斷力的著名研究。
- 人類有「損失規避」(loss averse)的特性。
- 維持現狀的偏見(status quo bias)。
- <快思慢想>(Thinking,Fast and Slow)描述我們可以將人腦的運作想成包含兩個部分或系統，

一個快速，另一個緩慢、仰賴思考。稱之為系統一(自動系統Automatic System)和系統二(省思系統Reflective System)。
- 本書旨在約略分析人性的弱點。現代人都很忙碌，這個世界又很複雜，人們面對許多事情通常無法一一深思熟慮再做決定，只好採取明智的經驗法則。這類法則通常很有用，有時卻會讓人誤入歧途，尤其是遇到較富挑戰性或不熟悉的情況時。正因太忙碌，能夠專注的範圍有限，人們通常不會去思考，若換個方式陳述同一個問題，自己的答案是否也會跟著不同。
然而，人是可以被輕推的，在我們看來，這才是最重要的。人在做選擇時會受到許多因素的影響(甚至包括面對人生的重大抉擇時)，那是標準的經濟學理論無法完全預期的。

第二章 抗拒誘惑
- 動態矛盾(Dynamically Inconsistent)
- 激發狀態(State of Arousal)
- 冷熱同理差距(hot-clod empathy gap)
- 人們即使知道自己被激發時會表現出不同的行為，還是會低估這個效應的強度。

我們在冷的狀態時，往往不知道自己受到激發狀態「影響」時會如何改變欲望與行為，天真地輕忽這些條件將如何影響我們的選擇，而這又會反映在行為上。
- 計畫者追求的是你的長遠利益，但必須不斷應付行動者的感覺、搗蛋和頑固，因為只要行動者稍微受到刺激，便禁不起誘惑。
- 一個有趣的例子是曾風行一時、現在仍有少數人使用的種獨特的金融服務-聖誕儲蓄俱樂部(Christmas savings club)。
- 心理會計(mental accounting)

第三章 從眾心理
- 人們傾向於相信說話自信的人一定是對的。這告訴我們：不論在公私領域，立場一貫且堅定不移的人，可以將人或事推往他希望的方向走。

這帶給我們一個重要的啟示：團體裡的資深成員若想要了解資淺同仁的真實想法，應該要個別詢問(以免同仁彼此影響)，最重要的是先不要說出自己的意見。
-更奇特的是，團體的判斷會變得完全內化，就算是私下個別表示意見，也不會改變初衷-即使時間已過了一年，即使這些人再去參加新的團體、而其它人提出不同的判斷，也不會改變。值得注意得是，原始的答案甚至還會「代代相傳」。
儘管當足夠數量的新成員加入，舊成員退場，到後來所有的成員都不了解狀況時，原始的集體判斷還是無法被動搖，雖則最初促成此判斷的那個人早已不在。到後來，很多人會一直遵循下去，而不去探究最初形成時是否有道理。
- 集體保守主義(collective conservatism)

第二部 選擇設計師的工具
第四章 我們何時需要推力？
- 自制力最可能受到考驗的情況，是做了選擇之後要隔一段時間，才能看到後果。

有一種極端的例子或可稱為投資財(investment goods)，如運動、使用牙線、健康飲食。

要得到這些投資，你必須立即付出成本，效益卻會延遲出現。
- 另一個極端的例子可稱為誘惑財(temptation goods)：抽菸、酗酒、狂追劇、嗜吃等。

現在立刻享受，事後承擔後果。

第五章 選擇設計
- 當顧客想要在串流網站找電影或電視節目看，可輕鬆依演員、導演、類型等條件搜尋，網站還會依據其它品味相似的用戶偏好來推薦影片，這個方法叫做「協同過濾」(collaborative filtering)。

演算法利用相同品味用戶的判斷，從大量的書籍或電影裡篩選你比較可能喜歡的產品。
- 同過濾其實就是要解決選擇設計的問題，當你知道和你相似的人喜歡什麼時，你會更放心去選擇不熟悉的產品，因為和你相似的人多半也有相似的品味。對我們很多人而言，協同過濾確實能讓艱難的選擇變得容易。

第六章 好康在後頭
- 小店靠內容篩選競爭，巨型網路商店則是運用導覽工具，讓你輕鬆在眾多選項中找到你要的。
- 高明的內容篩選不只是去除不好的選項，同時還要引進新奇的選項。
第七章 智慧揭露
- 現在很多人是用銀行帳戶定期付款，如房租、水電、信用卡。設定這類轉帳還算單純，只需幾分鐘，但稍微有點麻煩。假設有位顧客不滿意現在的銀行，想要換一家。這件事本身就是個麻煩，這在零售金融方面造成了些許惰性。
第八章 ＃淤泥(sludge)
- 高明的選擇設計有一項最基本的原則，就是我們一再強調的鐵律：簡單為要。
如果你要鼓勵某種行為，先想想為何人們現在沒有這樣做，再消除擋在他們面前的阻礙。假如你要人們取得駕照或接種疫苗，就要讓這些事變得簡單，最重要的是增加便利性。
- 當然，我們可以由此得出另一個明顯的推論：若你要阻止某種行為，就要製造阻礙，讓那個行為變得困難。
- 經濟學家最強調的因素是：誘因(稅制如何改變行為)、公平(每個人應繳多少稅)、發生率(誰真正繳某一種稅)、遵從度(民眾合法納稅的程度)。這些顯然都很重要，，但我們要在這個清單中再添加一項：淤泥-依法繳稅或避稅要花多少時間和心力。

第三部 金錢
第十一章 今日借更多：房貸和信用卡
- 當下為重的偏見(present-biased)，意思是輕忽將來才能得到的東西，過度看重現在能夠擁有的。
第十二章 保險：保大不保小

第四部 社會
第十四章 拯救地球
- 共有財的悲劇(tragedy of the commons)
第五部 客訴部門
第十五章 反對意見
-冷卻期的規定，理由是認為消費者在熱頭上往往會做出考慮欠周或衝動的決定。
-通常在下列兩種情況中，強制冷卻期的規定最合理、也最可能實施：

一、人們不常做這種決定，因而欠缺經驗；

二、人們在做這種決定時往往情緒高昂，這時特別容易做出日後後悔的決定。
-冷卻期是相對溫和的干預。