2023年12月3日 星期日

圖解貨幣學

圖解貨幣學
第二章 點石成金的政府與銀行
- 根據現今主流的貨幣學理論,影響貨幣乘數的關鍵有以下:
法定準備率、超額準備率、現金外流比率、支票存款比率、活期款比率、活儲存款比率、
定期存款比率、定儲存款比率等等。不同的因子影響不同的貨幣創造過程,於是隨著考量因子的多寡,計算出不同的貨幣乘數,得到不同範圍大小貨幣供給量的定義(M1A、M1B、M2等)。
- 我國央行採用的貨幣定義:
  • M1A=通貨淨額+支票存款+活期存款
  • M1B=M1A+活期儲蓄存款
-M1中的M1A與M1B都是以交易功能為主的貨幣供給,特徵是流動性較高,可以代表市場流動資金;
M2的定義除了交易功能外,尚偏重價值儲存功能的準貨幣,所以M2代表了總體經濟中的資金總數量。
  • 我國央行採用的貨幣定義:M2=M1B+準貨幣
- 中央銀行執行貨幣政策可區分為操作目標、中間目標及最終目標。
最初會藉由公開市場操作、重貼現政策、準備率政策等政策工具來改變基礎貨幣或貨幣乘數等「操作目標」,再從調節貨幣供給量的「中間目標」,達成因應貨幣數量變動而改變消費、投資與進出口等經濟活動,最後達到央行設定的穩定金融及促進經濟發展等「最終目標」。
- 中央銀行最重要的職責是物價穩定、充分就業、經濟成長、國際收支平衡、促進金融穩定與健全銀行業務等六大目標。
- 當央行實施寬鬆性貨幣政策,也就是貨幣供給量增加,將導致人民感受到所得增加而刺激消費、信貸市場中也因資金供給增加使利率下降而誘發投資需求,兩者將使社會總商品需求上升,帶來社會總產出增加(即促進經濟成長),企業投資意願和生產效能提升下進而帶動就業。
此時增加的商品需求超出現有商品的供應量,使得物價上漲;在外匯市場裡,則因為利率下降使熱錢流出,導致本國貨幣貶值,使出口商所收的外匯可換回較多的本國金額,也就是收入增加,出口品的售價有調降空間更具競爭力,因而有利出口。
- 相反地,當央行實施緊縮性貨幣政策,也就是貨幣供給量減少,將導致人民感受到所得變少而所減消費、信貸市場中因資金供給減少使利率上升而抑制投資需求,使得社會總商品需求下降,造成社會總產出減少(即平緩經濟成長),企業縮減投資意願與產能之下,可提供的工作機會減少,就業率因而下降。因此由於商品需求低於現有的商品供應量,使得物價下降;外匯市場裡也因為利率上升使熱錢流入,導致本國貨幣升值,使進口商以本國幣兌換外匯後實際所支付的金額減少,且進口成本降低,進口品的國內售價將可下降,因而有利進口。
- 寬鬆性貨幣政策使貨幣供給量增加,帶來促進經濟繁榮、增加就業、物價上揚、貨幣貶值等效果;
緊縮性貨幣政策使貨幣供給量減少,帶來平緩經濟成長、減少就業、物價下降、貨幣升值等效果,
中央銀行便是藉由寬鬆或緊縮性貨幣政策的效果,在細膩動態的調控下滿足各項最終目標。
- 貨幣乘數身受法定準備率(又稱存款準備率)的影響。中央銀行規定銀行收受的存款,
需要備妥法定準備率以上的準備金不能貸放出去,以支應存戶提領的需求。
- 貨幣政策藉由影響「操作目標」貨幣乘數或基礎貨幣,進一步改變「中間目標」貨幣供給量,來達成六大「最終目標」。貨幣政策的時間落後現象困擾著無數的銀行學家,導致二十世紀之後,貨幣政策的實施哲學分裂成兩大派:權衡式貨幣政策與法則式貨幣政策。

第三章 貨幣利率與金融
- 當機動利率大於固定利率時,代表銀行預測現在的利率比未來高,利率將逐步走跌;
反之當機動利率小於固定利率時,代表銀行認為現在的利率比未來低,利率走勢可能上揚。
- 不同型態殖利率曲線的意義:殖利率曲線基本上分成四種型態:上升、水平、下降與不規則狀。
若殖利率曲線為正斜率(上升),即長期利率高於短期利率,表示市場認為未來經濟景氣樂觀,民眾願意做長天期投資。由於銀行支付的存款利率多屬短期,其放款利率多以長期為主,所以正斜率的殖利率曲線有助於銀行營運。同時也表示市場預期央行未來可能升息平抑物價以減緩過熱景氣,導致未來短期利率將上揚。
-反之,若殖利率曲線為負斜率(下降),即長期利率低於短期利率,代表市場認為資金市場的短期違約風險很高,所以要求更高的短期利率;或是對未來經濟和通膨感到擔憂,市場預期央行在未來調降利率,而不願意付出較高的長期利率。
- 殖利率曲線呈現水平代表長短期利率水準相同,市場認為短期與長期的風險相等,扣除時間相關風險下,長期利率其實低於短期利率,代表未來短期利率可能微幅走低。
當殖利率曲線呈現平坦或往下降時(負斜率),代表市場認為未來利率趨勢向下,且負斜率的殖利率曲線將使銀行獲利萎縮,再者利率趨勢向下可能代表市場預期央行引導降息。央行降息的目的往往是刺激景氣,有可能式市場看壞經濟的前兆,例如亞洲金融風暴、科技泡沫及金融海嘯前皆出現長期利率低於短期利率的情況。
- 利率的升降變化是與市場供需原則相符,也就是資金供給不足時,利率會上升,
反之資金供給過剩時,利率會下降。
- 若當前景氣低迷,政府會實施擴張性的財政政策,例如增加造橋鋪路、大型公共設施等公共支出,
因為政策需要龐大的資金而向市場借錢,表示市場資金需求增加,使市場名目利率上升,同時政府支出可帶動產業回春;增加就業機會、提升民眾所得與消費,讓社會總需求增加促使景氣回溫、物價上揚。
- 若央行實施寬鬆物價政策時,例如公開市場操作或調降重貼現率,使貨幣供給增加讓經濟體系的資金充沛,反而引導市場名目利率下降,藉此鼓勵投資讓社會總需求增加,一樣能使景氣回溫、物價上揚。
- 若由央行實行緊縮性貨幣政策,則使貨幣供給量減少而讓經濟體系的資金縮減,促使名目利率上揚,以抑制投資讓社會總需求減少,同樣使物價下跌、緩和過熱景氣。
第四章 不同國家的貨幣關係-外匯與匯率
- 匯率貶值時,有助於該國的出口業、不利進口業;匯率升值時,不利於該國的出口業、有利進口業。舉貶值為例,假設一隻手機售價2萬台幣,目前的匯率是1台幣換3.6日圓,則出口到日本的售價為7.2萬日圓。當台幣貶值,1台幣換3日圓,則出口到日本的售價為6萬日圓,售價降低有利出口競爭力;
反之,當商品要進口到台灣時,則因為台幣價值下降,需要用比較多的台幣購買原有的商品,不利進口。

第五章 通貨膨脹與通貨緊縮
- 「物價」代表本國貨幣對商品的購買力、「利率」是借貸本國貨幣需付出的代價、
「匯率」則是代表一國貨幣在外匯市場上的價值,因此物價、利率與匯率分別是貨幣在不同層面的價值展現。
- 利率、物價與匯率分別是從時間價值、國內價格與國外價格這三個層面來衡量貨幣的價值,所以三者之間會互相影響。

第六章 貨幣學經典理論
- 貨幣政策的施行模式分成權衡式與法則式兩大類型。
權衡式政策側重短期的經濟成效,較不著眼長期效果;
法則式政策則重視長遠的政策目標,而忽略短期經濟情況,兩者各有優缺點。
在二十世紀末期,經濟學者提出回應式法則來融合雙方優點,其中最著名且影響美國利率政策走向的是「泰勒法則」。



2023年9月23日 星期六

10倍速時代

10倍速時代:唯偏執狂得以倖存
英特爾傳奇CEO 安迪.葛洛夫的經營哲學

- 系統化邏輯思考程序:
定義問題->找出問題的關鍵->建立解決問題的各種可能方案->
根據實際資源做可行性分析->評估各個方案的利弊得失->選擇最適方案->立刻付諸實踐。

第3章 形變:電腦業-產業結構中越成功的公司, 越難應變
- 當策略轉折點橫掃某個行業,在舊結構中經營得越成功的企業所遭遇的威脅通常越大,
它們調適的腳步也越遲鈍。其次,新投入一個產業結構已經固定下來的行業,挑戰地位業已穩固的企業,其代價可能非常高。但是,當既有架構已經傾圮,加入該行業的代價可能就變得微不足道了。

第4章 NeXT 與卓別林的故事-你是如何面對策略轉折點的?
- 怎麼做才能與沃爾瑪商場抗衡呢?專業化或許是一條出路。區隔市場,專業進貨,
只服務某一特定的消費者,一如「家得寶」(Home Depot)、「辦公室補給站」(Office Depot)、玩具反斗城及其它類似的「專門店」所做的那樣,便可以彌補經營規模全面失衡的缺憾。
對顧客提供個別服務是另一條途徑;
辦共用品連鎖店史泰博(Staples)建立全面而精細的電腦化顧客資料庫,便是為了達到這個目標。
另外,「美化」經營方式,除商品之外,也提供令顧客喜愛的「環境」,可能也是個辦法。

第6章 信號?還是雜訊?-先回答一些問題,你才能分辨
- 春天來臨時,周邊的雪最易受曝曬,因而最早融化。
把來自週邊的消息列入考慮,非常有助於你從無數雜訊中篩選出信號。
- 任何公司都有兩種人:擁有「知識權力」的人和擁有「組織權力」的人。
熟悉自己責任區的業務員、熱中於最新科技的電腦技師和工程師,都是前者。
負責集結、調度或調整資源,設定預算,指派工作或指定員工退出某項計畫的人,則是後者。
從創業伊始,英特爾的人變致力於摧毀橫亙這兩種人之間的藩籬。我們知道,就處理策略性轉變而言,這兩種人各有所長,絕沒有哪一種人比另一種人優秀的事。
同時,這兩種人都應該盡其所能,發揮所長,引導公司達到策略上最好的結果。

第8章 竭盡最後精力駕馭混亂-黎明來了,死亡之谷也來了
- 重新調配資源,聽起來容易,不像會造成什麼傷害。
畢竟將更多的注意力及精力,放在美好、正面、令人鼓舞的事情上頭,怎麼可能是一件壞事呢?
重點是在這樣做的同時,你必須要減少花在別的地方得精力。
簡言之,你從某個地方拿走了某種東西:生產資源、人力資源或你自己的時間;
而這就可能造成實質上或感情上的傷害。策略性轉型需要自律、克制,
以及所有資源的重新調配;缺少了這些,所謂轉型不過是一句空洞的陳腔濫調。
- 關於你自己時間的調配:如果你居於領導地位,你運用時間的方式就具有重大的象徵意義。
較諸任何言辭,你分配時間的方式更能有力地告訴同事,如今,什麼是重要的,什麼則不是。
- 中階幹部專業素養較深,但視野較窄;高階主管視野較廣,有助於廓清局勢。
我們所需要的正是兩者之間的平衡互動。兩者之間的辯證,經常會導致激烈的知性論辯,可能很傷人。但通過這樣的論辯,死亡之谷另一端得形貌將會提早變得清晰起來,
我們毅然決然往這個方向邁進的行動也較可能成功。

2023年9月8日 星期五

厚數據的創新課

 厚數據的創新課:5大洞察心法╳6種視覺化工具

Part I 厚數據創新思維:10個視角・5個心法・4種路徑
Chapter 1 大數據與AI 時代,我們更需要「厚數據創新思維」
- 在創新過程之中「解決問題」或是「期待的未來」,往往不是人類學與人文社會科學在研究時所習慣考慮的,但對於厚數據的研究者而言,卻是引導創新非常重要的切入點。
- 使用厚數據時應該要不停地問自己「我的創新挑戰是什麼?」。
- 在<消費者行為市場分析技術>(Marketing Analysis)一書中,作者Mike Grigsby對於「洞察」的定義很具有啟發性。提到好的洞察有以下特點:
  1. 洞察必須要有新的資訊,這些資訊可能會與直覺背道而馳。
  2. 洞察需專注於理解消費者行為。
  3. 洞察必須量化因果關係。
  4. 洞察必須提供競爭優勢。
  5. 洞察必須傳達財務意義。
- 本書的目的與<消費者行為市場分析技術>並不一致,本書更加傾向看見人的「創新需要」,
後者更加傾向「理解市場」。「厚數據洞察」應該要有以下特點:
  1. 厚數據洞察必須要有第一手資料,這些資料打破我們的刻板印象。
  2. 厚數據洞察必須要提出新的(元)問題,這些問題可以帶出新的視角。
  3. 厚數據洞察必須要能從「文化」或是「心理」等面相解釋現象之間的因果關係。
  4. 厚數據洞察必須能夠提供發展創新的優勢。
  5. 厚數據洞察必須能夠看到人對於意義的追求,以及其所帶來的商業或視事業可能。
- 綜合來講,「厚數據思維」即是以創新為目的、以元問題為出發點、以「洞見」為主要價值,
並以最有效形式完成資料的交付。

- 掌握厚數據創新思維六大重點
  1. 以「人」為本
  2. 善用不同學門的質性研究方法
  3. 以創新為目的
  4. 從元問題出發
  5. 以洞察引導話術
  6. 有效完成資料的轉譯與交付
Chapter4  問對「元問題」:重新定義的力量
- 真正困難的往往不是找到新的定義,而是找到重新定義的對象。
Chapter 5  厚數據創新10個視角:以人為本,看見角色、場景與脈絡
- 發展創新,不能只看到問題的本身,更要看到人群及問題之間的關係,也要能進一步想像有哪些重要的因素造成了問題的發生。這樣的想像會需要社會學、人類學、哲學、語言學與心理學,透過這些思維的訓練,可以幫助我們得以見樹又見林地來思考問題。
- 馬克思(Karl Marx)重視從權力與經濟的角度來解釋社會現象的發生,涂爾幹(Emile Durkheim)強調要去看到各種社會現象或是組織所發揮的功能,而韋伯(Max Webber)則更強調「意義」對於理解人類社會文化現象的重要性。
- 場景(scenario)是把「空間」要素納入觀察的視野之中。場景不只是抽象的「空間」,而是一個特定的時空,這個時空有發生的原因,在其中每個人也有不同的角色,以及自己在這個場景之中對於事物的期待。對於厚數據創新者來說,看見場景,即是看到人在不同的場合之中有不同的社會角色,也有不同的隱藏需求,而理想的創新即是看到舞台上的人心中的理想劇本,協助他們完成在舞台上的演出。
- 「脈絡」(context)的視角是再加上時間的向度來幫助我們以人為本進行觀察與思考。看見「脈絡」就是看見一連串「決定的鏈結」,也看到促成人們下決定的各種條件。而厚數據創新者即需要看到這些決定與行為背後如何形成一條長鏈,而在這條長鏈上又有哪些外部因素正在影響著人們。從脈絡的角度發展厚數據創新,是要讓人們更容易做出決定與行動,進而完成他們想要的目的。
- 因此,和不同專業的人合作,用人類學家的話來講,也就等於進入了一個全新的田野,勢必會碰到摩擦與衝突。面對這樣的挑戰,人類學家作田野調查的態度,把自己的身段放低,嘗試去理解對方的理解,同樣能夠有助於雙方的溝通,進而帶來合作的實質效果。
Chapter 6  厚數據創新5個心法:換位、解構、翻轉、修補拼貼、融合
•心法1 解構:看見構成元素與可能性
- 人類的語言、社會、行動其實都是有結構的,而人類學家的訓練有助於掌握這些結構組成的元素,甚至是結構之間的連結方式,進而去「解構」(deconstruct)。
•心法2 換位:主動切換到不同角色的位置來思考
- 「換位思考」(empathize)也就是要能夠有同理心地回到問題的發生脈絡,用正在面對問題的人的視野,來觀察問題、解決問題。事實上,這並不只是一種同理心的運用,而是有意義地嘗試讓自己練習用不同的視角來思考。這種能力,非常仰賴一個創新者平日對於厚數據的觀察是否有足夠的積累。
•心法3 翻轉:在現有結構的基礎上進行反向思考
- 你可以想想看,當一個問題發生時,誰往往是最弱勢或最底層的人。而創新的工作往往就是要協助這些最弱勢、最底層的人,針對他們進行賦能的工作,希望能夠翻轉他們的社會位置。
- 另外,「翻轉」也可以是直接針對現狀進行相反的發想,試著刻意把各種事情反過來想,進而增加想像與創意發會的空間。比方說,可不可以翻轉洗衣店「無聊」的印象?可不可以翻轉洗衣店只能「洗衣」的想像,像是讓洗衣店變成一個可以刻意把衣服弄髒的地方?順著這個思路,你就能想到或許可以在洗衣店提供「染衣服」的功能,幫助大家改變衣服的顏色。
•心法4 修補拼貼:不預設立場的隨意連結
- 「修補拼貼」(bricolage),也就是手邊有什麼就用麼來發揮創新。
- 這就是發揮創意過程之中最不可或缺的特質,不去預設立場,先做隨意的連結,先試了再說。
•心法5 融合:連結不同厚數據資料發展新的系統
- 不同的厚數據系統之間看起來毫無相關,但是如同世界各地的文化都會有機會「融合」(huse),也能透過連結不同的厚數據資料,交融混合成為新的系統。

- 厚數據創新的五個心法
  1. 解構:看見構成元素與可能性
  2. 換位:主動切換到不同角色的位置來思考
  3. 翻轉:在現有結構的基礎上進行反向思考
  4. 修補拼貼:不預設立場的隨意連結
  5. 融合:連結不同的厚數據資料,發展新的系統
Chapter 7 厚數據可視化4種路徑:讓你的厚數據被看見
- 當我們想要推動真正有價值的創新,往往需要異質性的成員相互合作,而且異質性越高、差異性越大的合作,所帶來的創新效果往往也越顯著。然而,如何「溝通」往往成為跨領域合作創新的難題。
Part II 習以不為常,理所不當然:像人類學家一樣思考
Chapter 13〔電玩上癮〕數位科技產品6大成癮要素
- 遊戲的四種類型:
   第一類 暈眩遊戲
   第二類 模仿遊戲
   第三類 競爭遊戲
   第四類 機率遊戲
- 美國心理學家亞當·奧特(Adam Alter)博士在<欲罷不能>一書中提到了六個常見的讓人行為上癮的方式:
  1. 達不到但吸引人的目標
  2. 難以抗拒且無法預測的正回饋
  3. 不斷發展與進步的感覺
  4. 越來越困難的任務
  5. 有待解決的緊張局面
  6. 深厚的社會連結
Part III  厚數據・商業創新最前線
Chapter 18〔金融創新〕AJA大予|用田野調查助力數位轉型
- 數位轉型需要看見「人」,這裡的「人」,也不光單指消費者,還包含了組織內部的成員們。正因為轉型創新並不只是單點的革新,而是整個系統的升級演化,所以考慮到的絕非只有數位領域本身,更需要顧及到服務過程中所有會與數位系統互動的「人」。
Chapter 20〔跨域創新〕青年志|在大數據與厚數據之間轉譯
- 青年誌認為人往往表現出來的僅是「關鍵需求」可見的「體驗型態」,但這其實也不可見的部分需要去探索。除了要能捕捉整體社會型態的變遷外,不可見的部分包含:「身分認同」,即人們對於當前生存狀態中自我身分的理解與定位;「價值觀」,即人們在具體展開自我認知與發展、日常生活以及社會關係等具體行為時,所持有的觀念與態度,用以指導自己生活及生存的行動;「品類意義」,即人們在身分認同與價值觀之上,如何在目前市面產品與服務品類上所能做的消費,以及當中獲得的意義。這種分析的方式除了能夠在一般的使用者經驗之外掌握到研究對象更多、更真實的資料,也能從中掌握到消費者關鍵需求的生成條件,進而做出更精準的需求挖掘與判定。
Chapter 21〔旅遊創新〕睿丛文化|從生活誌挖掘意義與趨勢
- 在之前,市場都會先把人做分類,會想像市場上有一種人屬於我們的市場,找到他們的需求,然後針對他們去滿足需求。這是一種比較固定化的思維。但我們逐漸發現,有時不應該先做人群定位來找到他們的需求,有時候人群的需求反而是場景或其他因素決定的。人在某些場景下,或是人有某種特定的需求,這個需求是跨人群共存的,所以他們成為某個產品或是服務的消費者,而不是反過來的順序。這也就意味著,當我們做定位時,有可能是人群定位、需求定位、場景定位,也有可能是綜合形式的。我們一直在和客戶溝通應該怎麼看待市場,而不是用一套理論就把市場說死了。

創新工具篇  挖掘厚數據:7個視覺化工具
第一類:厚數據思考視覺工具
•    使用者基本維度圖
o    基本資料:使用者基本描述
o    創新課題:針對使用者進行的研究有何新的挑戰
o    行為特徵:針對創新課題的可見行為特徵
•    元問題圖
o    WHAT:什麼問題正在發生?帶來什麼困擾?
o    HOW:問題是怎麼發生的?過程如何?
o    WHY:為什麼問題會發生?連續問三遍或更多次

2023年7月29日 星期六

麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧

麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧

🌟簡報前,麥肯錫菁英必問三件事
👉你希望對方怎麼做?
   - 簡報的目的,就是「促使對方採取行動。」
   - 確實了解「希望對方產生什麼變化,和採取什麼行動」。
   - 先發表結論,再詳細說明內容,是簡報順序不變的原則。
👉你能為對方解決什麼問題?
   - 要告訴對方可以獲得的好處。
   - 從雙贏立場,為解決對方的問題出發。
👉如何增加說服力?
   - 簡報內容要讓對方覺得有說服力,就要能解決對方的問題。

🌟所有問題,都可歸納為三種類型
1. 恢復原狀型:這是已經出現症狀的問題類型。
從已經不好的狀態恢復原狀,也就是修復損壞的狀況開始描述。
2. 防杜潛在型:意指防杜那些尚未發生,但繼續放任下去,可能演變為糟糕狀況的潛在問題。
換句話說,不讓現狀惡化,就是防杜潛在型的問題描述。
3.  追求理想型:放任下去並不會造成問題,但現狀可以變得更好,也可說理想和現狀之間有差距。
彌補現狀與理想的差距,正是追求理想的問題描述。解決之道是達成理想的狀態。

🌟恢復原狀型的問題
- 如果困擾對方的問題是恢復原狀型:
  1. 掌握到底發生了什麼問題(掌握現況)
  2. 視情況所需,將危害控制在最小限度(緊急處置)
  3. 查明原因所在(分析原因)
  4. 思考該如何修復(原因處理)
  5. 研究對策,避免再度損壞(防止復發)
-  在處理時會特別注重在:是什麼原因造成問題(分析問題),該如何恢復原狀(原因處理)等兩大方面。
🌟防杜潛在型的問題
- 如果困擾對方的問題是防杜潛在型:
  1. 設定一個一旦發生會造成困擾的問題(設定問題)
  2. 查明造成此問題的誘因(查明誘因)
  3. 思考預防問題發生的對策(預防對策)
  4. 思考問題發生時的對策(發生時的因應對策)
🌟追求理想型的問題
- 從「彌補現狀與理想間的差距」開始。
- 如果困擾對方的問題是追求理想型:
  1. 分析問題的優缺點(資產盤點)
  2. 選定追求的理想=目標(選定理想)
  3. 思考可達成理想的對策(行動計畫)
- 即使設定了適當的理想目標,若不能利用有效的手段確實執行,是不可能達到的。
🌟結合不同問題描述的組合技術
- 以特定的問題類型,作為問題描述的中心依據。
- 大型且金額高的案件,用防杜潛在行的問題描述。
若要提出大型且金額高的企劃案,依據防杜潛在型的問題描述做簡報,效果最佳。
- 高層及投資人想看到的,是代表成長策略的積極方案,也就是所謂的「資本價值故事」。
最適合這類人的提案,便是追求理想型的問題描述了。
- 結合不同問題描述的「組合技術」:
我們會用恢復原狀型,來修復已損壞的問題,但是,單純恢復原狀的做法難免消極,應該提升至追求理想型,化危機為轉機,改善得比從前更好。
- 同樣地,為防杜未來可能出現的問題,也就是為維持現狀而擬定對策得作法,也不夠積極,
應該在防杜問題的同時,改善現狀。也就是說,我們可將防杜潛在型的問題描述,提升為追求理想型。
- 第四種候補的問題類型:避免機會損失型。具體而言,它是指現在雖然沒有顯著的損害,將來也不會因此產生問題,但錯失這大好機會卻非常可惜。
 
第三部 能成功傳遞訊息的版面設計
- 圖表放在左邊,可先給右腦一個直覺得印象,之後看到右邊的文字,就會在左腦形成邏輯。
第四部 麥肯錫菁英怎樣準備、怎樣上臺簡報
- 一開始先告知目的地,然後再沿路說明景點,知道最終的目的地可讓人感到安心。
- 由上而下的簡報基本結構是:清楚傳遞訊息、描述根據、再度確認訊息。
🌟聽眾的疑問,就是最好的說服捷徑
- 把問題當作傳遞訊息的機會。
- 尖銳提問,先提高抽象度緩和。
- 聽不懂、難回答的問題,丟回給對方
。
- 此外,要特別注意:說明內容過長,容易出差錯。
尤其是面對具攻擊性的問題時,如過總是執著地想要反駁,
提問者和聽者會因為「我已經明白了」而感到索然無味。
 

2023年7月18日 星期二

數據化之鬼

 數據化之鬼

第1章 從大量實行開始著手──關於「行動量」
- 計畫這種東西,必須伴隨著實際行動才有意義。
- 最重要的莫過於,比較計畫中的數據和實際嘗試執行出來的數字,然後迅速採取行動以彌補缺陷。
- 雖然設定了為達成大目標而設定的小目標,亦即「KPI」,但處理「KPI」時必須要非常小心。
因為這也會發生,錯把「手段」當「目的」的危險性。

第3章 該做的事與不做也沒關係的事──關於「變數」
- 將工作的「內容」分解成細項。能夠找出「變數」的重點在於,依時間順序來組織要做的事。
此外,能夠由此再進一步成長的人,會整理各個步驟的問題。
- 如果要靠自己注意到變數的話,最簡單的辦法,就是必須不斷反覆地問「為什麼?」
「為什麼客戶無法從拜訪階段到試用階段?」
「為什麼試用期間結束後,沒能達到簽約階段?」
像這樣,必須將工作流程切分為細項,狠下心來面對自己才行。
- 如果發現了有效的做法,就繼續下去;如果沒有成果,則停止,再想下一個辦法。

第4章 不斷拋棄過去的成功──關於「真正的變數」
- 明明已經很努力了,卻沒反映在目標的數字上,那就該意識到這「變數」已成了「常數」。
- 所謂「懂得變數」的概念,就是認知世上存在有自己無法控制的事物,並且不去想這些事情。
- 要像這樣從各式各樣的角度觀察,將之切分為細節元素。
- 如果新客戶沒什麼變化,是老客戶減少了,那就必須聚焦於「避免客戶離開」的問題。
換言之,「與老客戶之間的關係建立」就是變數。
- 只要像這樣逐一分解、切分至細節,就能找到解決的線索。
- 像這樣尋找「變數」,便能夠決定「優先順序」。當銷售額下降、業績滑落的時候,有時會無法冷靜地做出判斷。與其如此,應該做的其實是要「找出數字」。例如,若是開店做生意的,要試著查出這類數字-來客數有多少?單價是多少?顧客回頭率是幾%?
可切分的元素應該是要多少有多少。像是,可觀察現場的改善行動,所導致的銷售額趨勢變化;還能匯整總部所收到的問卷以找出優勢;收集客訴紀錄來分析問題與缺點。
此外,對於是什麼影響了銷售額這件事,要一邊問:「為什麼?」一邊分析思考。
建立「這個KPI與銷售額直接相關」的假設,只專注於這一點,接著予以實行,並驗證是否能獲得數值成果。
- 變數,是需要持續尋找。別在緊抓著一直以來的做法不放,要接受失敗,並能夠改變下一步的行動才行。

第5章 從遠方的自己倒過來推算—關於「長期」
- 這些的共通必要條件,就是所謂「從長期來看,選擇未來的利益」。
- 當然,沒必要特定去選擇損失;但是,在工作上,經常會出現短期看似吃虧,長期卻是有利的情況。

2023年6月10日 星期六

葛洛夫給經理人的第一課

 葛洛夫給經理人的第一課
 【第二節課|打好團體戰】
第6章:「規劃」是為了明天
- 蘊藏在目標管理背後的道理其實非常簡單:如果你不知道何去何從,你將永遠到達不了目的地。
者還有另一句印地安俗諺:「如果你不知何去何從,隨便哪一條路都能帶你到你的目的地。」
 
【第四節課|謀事在「人」】
第11章:激勵部屬參加比賽

- 當一個人的需求層級停留在餬口以及安全感時,他的恐懼源於因失業而導致身家性命無以為繼。
但當一個人的需求在自尊層級是在自尊或是自我實現階段時,恐懼是否仍有驅策的力量呢?
答案是肯定的,但在此時,恐懼以化為「對失敗的恐懼」。至於這種動力到底是好是壞,則視情況而定。當一個人被交付一項任務時,害怕失敗的心理可能促使他卯足勁全力以赴,但他也可能因此不敢創新變得畏首畏尾。

資料煉金術

資料煉金術

第2章 資料煉金術—「資料就是新的石油」,這是不當的比喻
- 某些細節的價值,必須從大局來看才能瞭解,但又只有知道所有細節的人,才能看到大局。
智慧手機應用程式商店的經營者,能夠知道自己有哪些個別顧客、顧客各有何偏好和習慣。
彙集這些資訊,就能對整個市場有了既全面又細緻的瞭解,據以調整商業模式,可以用來打造應用程式或行銷應用程式、銷售音樂和影片等內容,也可以設計出個人化的廣告。
- 人工智慧專家、資料科學家、量化分析專家,瞭解演算法的秘密,才能看穿並掌握大數據深藏不露的見解。

第7章 資訊財富自由— 重燃創新之火,讓人人都能享有數位紅利
- 如果以為只要開放政治上開始追求開放資料,就能迅速扭轉根深蒂固的官僚文化,這是太過樂觀了。這裡需要的是思惟方式的徹底改變。正因如此,如果想要開放政府資料,需要投資的絕不只是開放資料所需的科技基本建設與組織架構調整,而是需要對公部門的員工提供教育,提升他們的資料素養。