巴菲特的勝券在握之道

巴菲特的勝券在握之道
RobertG. Hagstrom

✩諾亞不是等到下雨時，才開始建造方舟。

第2章  巴菲特的啟蒙老師們

✩難就難在擺脫不了舊觀念，而不是新觀念很難。

第3章  四大滾雪球投資法

▷巴菲特投資法：

一、事業法則

• 這家公司是否簡單易懂？
• 這家公司是否有穩定的營運歷史？
• 這家公司的長期前途是否看好？

二、管理團隊守則

• 管理團隊是否夠理性？
• 管理團隊是否對股東誠實？
• 管理團隊是否能拒絕制度性的從眾盲目？

三、財務守則

• 聚焦在股東權益報酬率(ROE)，而不是每股盈餘(EPS)。
• 計算「業主盈餘」(owner earning)。
• 公司每一美元的保留盈餘，是否至少可以創造一美元的市場價值？

四、價值守則

• 這家公司的價值是多少？
• 能否以遠低於這家公司價值的價格買到這家公司股票？

▷聚焦在股東權益報酬率(ROE)，而不是每股盈餘(EPS)。

☆要衡量一家公司的年度表現，巴菲特偏好用股東權益報酬率看，因為它會把公司不斷成長的資本基礎考慮進來。股東權益報酬率就是「營運收益」相對於「股東權益」的比例，要應用這個比例，就必須做幾個調整。

• 首先，因為整體的股市價會大幅影響一家公司的股東權益報酬率，所以，所有可以交易的有價證券應該以成本估值，而不是以市場價值估值。
• 第二，我們也必須控制不尋常項目對「分子」的影響。巴菲特排除所有資本損益，以及任何會增加或將低營運利益的特殊項目。

▷計算「業主盈餘」(owner earning)。

▹在判斷一家公司的價值時，必須要了解產業差異。

擁有高固定資產獲利率的公司，有些盈餘必須撥來維護設備或作為設備升級之用，就比低固定資產獲利率的公司，需要更大比率的保留盈餘，以維持公司的營運。

因此，在計算盈餘時必須加以調整，以反映公司的現金產生能力。

▹一個更適當的衡量方法，就是巴菲特所謂的「業主盈餘」。

業主盈餘的算法是：淨利加上折舊、耗損與攤提費用，然後減掉公司維持經濟地位所需的資本支出。

▹我寧願是大約地正確了，也不要精準地錯了。

▷尋找高獲利的公司。

▹銷售、盈餘與資產上的成長，可能會增加或降低公司價值。

當投資資本的報酬率高於平均時。價值就會成長；因此可以假設，投資一美元到一家公司時，

至少創造出一美元的市場價值。但是，對於一家盈餘只能創造低資本回報率的公司來說，繼續成長對股東只有壞處沒有好處。

▷公司每一美元的保留盈餘，是否至少可以創造一美元的市場價值？

▹一家公司的淨利減掉發給股東的股利，剩下來的就是公司的保留盈餘。

現在把公司十年期間的保留盈餘加總起來，接著再計算公司目前市值與十年前的市值差異。

如果公司在這十年運用保留盈餘的方式不夠有生產力，市場終究會追上公司的價值，還會給出一個較低的股價。如果公司市值增加的金額，少於保留盈餘的總額，公司實際上是在退步。

但如果公司保留盈餘能賺到高於平均值的報酬率，公司市值增加的金額應該會超過公司保留盈餘的總額，也就是說每一美元的保留盈餘，至少可以賺到一美元的市值。

第4章  波克夏持股的九個案例

▷公司未來的現金流量折算為現值，就是公司的價值。

未來的現金流量可以用公司的成長率算出來，巴菲特用的貼現率就是長期美國政府公債的殖利率，

他認為這是一個零風險的比率。而巴菲特在計算中並未用到股權風險溢價。

他調整風險的方法是他願意支付的買價所提供的安全邊際。

第5章  打造理想投資組合

▷管理投資組合的決策要素就是「安全邊際」，也就是公司內在價值與目前股價的位置。

在股價遠低於內在價值時，要趕緊買進；

在股價比內在價值稍微低一點的時候，要抱的住；

在股價比內在價值高相當多的時候，就可以脫手。

▷三個重要的投資組合管理架構：

1. 建立能夠長期持續成長的投資組合方法。
2. 判斷投資組合進展的衡量方法。
3. 在管理投資組合時，調適情緒起伏的技巧。

☆無法重複夠多次以得到頻率分配(frequency distribution)的資訊，要如何計算機率？沒有辦法計算。事實上，必須靠主觀的機率解釋，我們經常都在這樣做，們可能會說包裝工人對贏得隆巴迪獎盃的勝算(odds)是1/2或是通過那個很難的科學考試的可能性是1/10。

這就是有關機率的說法，描述了我們對那個事件相信的程度。

當某個事件不可能重複足夠的次數，以便得到基於頻率的機率解釋時，就必須依賴自己的判斷力。

▷只要根據自己的判斷力，你馬上就可以看到，很多主觀解釋可能會出錯。

在應用主觀機率(subjective probability)時，你的責任是必須分析自己的假設。

你要靜下心來，把這些假設想的很透徹。

▷根據貝氏分析的教科書，如果你認為假設合乎理性，你對某件事的主觀機率相等於頻率機率，是「完全可以接受的」。你要做的就是排除不合乎理性與邏輯及的事，並保留合理的事。

把主觀機率想成是延伸頻率方法，會很有幫助。事實上，在很多情況下，主觀機率可以增加價值，

因為這個方法讓你考慮操作性的問題，而不是依賴長期統計規律性。

▷巴菲特說：「從獲利機率乘以可能獲利的金額，減掉虧損機率乘以可能損失的金額。

這就是我們正在試著做的事。這方法不完美，但的確是關鍵。」

▷我們可以很清楚看見，巴菲特估算風險套利，應用得就是主觀機率。

風險套利沒有頻率分配問題，因為每次的交易都不一樣，每個情形都要做不同的估算。

即使如此，在處理風險套利交易時，還是值得應用理性的數學計算方式。

買股票的情形也和這個過程完全一樣。

☆凱利最佳模型(Kelly Optimiation)通常也被稱為「最佳成長策略」(the optimal growth strategy)，

它的基本概念是如果你知道成功的機率，就要拿出能得到最大報酬成長率的資金比例下注，

這可以一個公式表達：2p-1=x。

意思是2乘以贏的機率(p)，再減掉1，就等於所有資金中應該下注的比例(x)。

舉例來說，如果打敗莊家的機率是55%，投入10%的資金就能賺最多。

如果機率是70%，就下40%。如果你知道贏的機率是100%，這個模型告訴你：全部下注吧！

▷凱莉模型對集中型投資人是很有吸引力的工具，但只有謹慎應用的人才能受益。

因為，應用凱利模型也有風險，聰明的投資人最好充分了解它的三個限制：

1. 任何想投資的人，不管有沒有應用凱利模型，都要把投資的期限拉長。因為即使21點的玩家擁有能打敗莊家的穩健模型，但在前幾次的發牌中，不一定就能看出成功的機會。投資的道理也一樣。有多少次投資人明明選對了公司，但市場卻遲遲不肯做出回應，獎勵這次選股？
2. 玩機率遊戲的最大危險在於超額下注(overbet)的風險。如果你判斷某件事有70%的成功率，但事實上只有55%，你就是承擔了賭徒破產(gambler's ruin)的風險。避免超額下注風險的方法，就是用被稱為「半凱利」(half-Kelly)或「部分凱利」(fractional-Kelly)模型進行缺額下注(underbet)。例如，如果凱利模型要你投入10%的資金，可以選擇只投入5%。再投資組合管理中，半凱利和部分凱利投注法都提供了安全邊際，另外，再加上之前在選擇個股時也會用上安全邊際，等於是做了雙重的安全保護。
3. 因為市場對超額下注比缺額下注的懲罰嚴重很多，我認為大部分的投資人，尤其是剛開始採用集中投資策略的人，最好用部分凱利下注法。可惜的是，賭注變小，潛在獲利也會變少。不過因為在凱利模型中的關係是拋物線式的，例如用半凱利模型下注時，你的賭注減少50%，但潛在成長率只會減少25%。所以，相對來說，用缺額下注的方式，損失不會太大。

▷從理論到現實，現在把貝式機率理論方到現實股市中，思考的過程仍然相同。

1. 計算機率：你正在考慮的這支股票，再時間的加持之下，得到報酬率可以打敗大盤的機會有多少？
2. 等待最佳勝算：當你保留安全邊際時，勝算就會偏向你這邊；情況越不確定，需要的越大的安全邊際。在股市中，安全邊際意味著你買到的是折扣價格。當你看中的那家公司交易價格低於內在價值時，就是你採取行動的訊號。
3. 有了新資訊就要調整：要等到勝算在你這邊，同時間還要一絲不苟地注意公司的所有動向，並調整機率。
4. 決定要投資多少。

第6章  投資心理學

▷藉由人類行為的架構，檢視財務議題的新方法。

這種混合經濟學與心理學的學問，被稱為「行為財務學」(behavioral finance)。

▵規避損失(loss aversion)

▵心理帳戶(mental accounting)

▵旅鼠謬誤(lemming fallacy)

▹為了幫助投資人避開陷阱，巴菲特要我們思考一下專業基金經理人的作風。

在這個體制中，一般般的操作就等於安全，堅守標準作法才會得到獎勵，並不鼓勵獨立思考。

巴菲特已經說了：「大部分的經理人很少有動機，去做聰明但很可能看起來像白癡的決策。

他們個人的收益、損失率都太明顯，如果他們採取了並非常規的決定而且成效很好，它們可能得到一陣讚美；但如果成效很差，他就會被解僱。最後大家只好墨守成規。

大家要深以為戒的是，一群旅鼠的形象可能壞透了；但沒有一隻旅鼠的印象不佳。

第7章  耐心的價值

▷就像打撲克牌，如果你已經在牌局中玩了好一陣子，還是不知道誰是傻瓜，那你就是傻瓜。

第8章  世界上最偉大的投資家

▷巴菲特：「你真的能對一條魚解釋，走在路上是什麼感覺嗎？

讓牠在陸地上待一天，比跟牠談一千年有用。經營公司一天，也有一樣的價值。」

▷巴菲特：「學投資的人只要把兩堂課學好；如何評估一家公司的價值，以及如何思考市場價格。」

✩股市並不是你的導師，它的存在只是一個讓你買賣股票的機制。

如果你認為股市比你聰明，那就去投資指數型基金。

如果你已經做足了功課，對公司的了解也有信心，就不必去理會市場。

▷只有投資人不知道自己在做什麼的時候，才需要廣泛的分散投資。

對股票「一無所知」的投資人，如果想買股票，就應該買數量非常多的股票，

而且要把買股的時間分開，不要集中時間買進。

換句話說，一無所知的投資人應該買指數型基金與定期定額基金，成為指數型投資。

事實上，指數型投資人最後也會超越大部分的投資專業人士。

▷巴菲特：「從另一個角度看，如果你是一個對股票『略有所知』的投資人，你有能力理解公司的經濟狀況，並找出五到十家擁有重大長期優勢但股價被低估的公司，傳統的分散投資法對你就毫無意義。」巴菲特請投資人去思考一個問題：如果你手上最好的公司風險最低，而且長期前途最被看好，你為什麼要把錢投資到你第二十個喜歡的公司，而不是加碼買進這家最好的公司？」

▷再看看你理論上已經超過一支股票的投資組合表現如何？

就像巴菲特一樣，藉著計算公司的透視盈餘，就能評估這些公司的獲利情形。

把每股盈餘乘以你擁有的股數，就能算出你所持有的公司的總獲利能力。

巴菲特說，公司業主的目標是：打造出十年後能產生最高透是盈餘總額的投資組合。

▷現在，在你的投資組合中，最優先要看的就是透是盈餘成長率，而不是價差，

於是，很多事就開始不一樣了。你比較不會因為賺了一點錢就賣掉最好的公司。

比較諷刺的是，當企業經營者專心經營公司時，都能理解這個道理。

衍伸閱讀:

智慧型股票投資人<Benjamin Graham, Jason Zweig>

證券分析<Benjamin Graham、David L. Dodd>

快思慢想<Daniel Kahneman>

贏家的詛咒（經典紀念版）：不理性的行為，如何影響決策？<Richard H. Thaler>

星展銀行數位轉型實踐手冊

 星展銀行數位轉型實踐手冊

推薦序【 沿著舊路，走不到新出口 】政大商學院副院長 邱奕嘉

▹轉型絕不是這麼單純的事，它是一個複雜工程，牽涉到策略(Strategy)改變，更需要文化(Culture)、

組織(Organization)、營運系統(Operation)以及人才(People)的同步調整與互相配合。

這五個元素(SCOOP)依序協調的轉變，才是創新轉型的關鍵。
▹知名物理學家愛因斯坦曾經說過：「瘋子就是同樣事情重複做，還期待會出現不同結果。」

在面對轉型時，企業經營者必須改變過去的思維與做法，不能重複過去的管理思維與模式，

而是改採全新思維找新的出口。從轉型5元素著手，就像攀岩一般採取「一點動，其他點不動」的模式依序推進。

第1章 海灘上的戰鬥宣言
▹發展「讓銀行服務充滿樂趣」策略時，以下四大主題式星展銀行轉型主軸。
一、轉型必須以終為始。
二、數位轉型不只有技術。

-星展銀行還必須考慮其他因素，如人力資源、客戶體驗、企業組織文化，以及理想的工作方式。

三、星展銀行從一開始就對整個組織進行了徹底的數位轉型。
-星展銀行不需要把年長員工使用新技術的時間往後延。

因為他們的個人生活不斷改變，他們的職業生活也隨之變化。
因此，在每個人平等的狀況下，星展銀行盡量避免在年輕員工和年長員工之間製造鴻溝。
四、業務就是技術，技術就是業務。
-在星展銀行，不再區分前台、中台和後台部門，那是過去的方式。

如今流行的是「讓銀行為客戶提供綜合服務」(one bank serving the customer in an integrated manner)。打破前台、中台和後台之間的界限，是銀行傳統營運方式的重大轉變。

第7章  核心數位化的典範經驗
典範經驗1：雙位一體(Two-in-a-Box)：「業務就是技術，技術就是業務」。

「雙位一體」指的是技術負責人和業務負責人在共同目標和衡量標準相互合作，
了解彼此的業務。具體來說，就是每個負責人都能了解別人的職責，進而能夠互換角色。
典範經驗2：向上指導(Reverse Mentors)
典範經驗3：打造實驗文化：
-當星展銀行開始了解並滿足客戶的需求時，它需要一種包容錯誤的、創新驅動的文化。
團隊不是專注於開發一種產品，而是嘗試各種選擇，為客戶提供最佳解決方案。
-轉型團隊致力於讓每個人都參與數位轉型，培養創的思維方式。

轉型團隊還為員工提供了一個中心框架，幫助他們開啟自己的旅程和實驗。
典範經驗4：星展銀行Xchange專案在四個關鍵技術領域繼續支援金融科技新創企業的成長：

人工智慧、資料科學、沉浸式媒體(immersive media)和物聯網(IOT)。
典範經驗5：為資深員工提供新技術
典範經驗6：數位轉型是每個員工的責任
-「我們是否需要一個單獨團隊來推動新技術需求？」對於這個問題，管理層的答案很明顯-不需要。
管理層認為，銀行每位員工都需要承擔業務責任，把自己當作轉型的一部分。

員工需要認為數位轉型是他們的責任，而不只是技術團隊的責任而已。
典範經驗7：「招募黑客」專案

第8章  數位轉型策略原則2：融入客戶旅程
▹設計思維在星展銀行的術語中被稱為「4Ds」，引導員工知道需要做什麼。
星展設計的解決方案改善了「要做的工作」。

數位轉型策略要完成「讓銀行服務充滿樂趣」的整體工作。
這需要員工從日常業務抽身出來，辨識出客戶旅程，並在這個基礎上不斷改進。
▹有一個最好的例子是，星展銀行沒有推銷更多的抵押貸款，而是專注在為客戶做「要做的工作」，也就是幫助個人實現夢想。在抵押貸款業務中，星展銀行提前6個月與客戶溝通，開始融入客戶旅程。這樣一來銀行可以參與整個購房過程。銀行代表會協助客戶尋找合適的房屋，比較各種選擇，並為客戶確定最佳抵押貸款提供支援。

第9章  以顧客為核心
▹隨著星展銀行越來越關注客戶，它開始尋找真正由客戶為原動力的創新和數位方法。

於是星展銀行採用了英郭設計委員會的4Ds方法。
- 設計思維：4Ds框架

1. 發現(Discover):收集顧客意見並整合見解和發想。
2. 定義(Define):發現機會和提煉概念。
3. 開發(Develope):測試最具風險的假設並規實施方案。
4. 交付(Deliver):實施概念。

✩「發現」是客戶旅程的第一步，需要最多的時間，占比高達50%時間。
許多人想直接跳到「交付」階段，但他們必須先執行前面步驟。
▹客戶至上，而非內部至上
-實施4Ds框架需要每個員工專注客戶體驗，並在客戶旅程中更多地參與其他部門和利害關係人的工作。由此產生的合作打破了傳統的條條框框，使員工更關注「客戶至上」，而非「內部至上」。
▹從交叉銷售到交叉購買
-隨著可用資料的增加，星展銀行開始採用情境線上銷售的方法，根據使用者行為和資訊發布目標式廣告(targeted advertising)。
-當顧客在銀行購買一種產品時，銀行同時提供其他相關產品，交叉銷售就發生了。

例如，當顧客在銀行開戶時，會被問到是否需要一張信用卡。
-這種思維模式的轉變來自於甘道夫計畫(GANDALF)的經驗教訓-不向客戶推出單一產品，而是提供一系列選擇。相似的是，當客戶在線上購買一本書時，系統會推薦5本相關的書。
這種情境銷售提高了產品在特定時間對特定客戶的吸引力。
-透過分析交叉購買的客戶資料，星展銀行了解到，客戶了解到的產品越多，他們辦的業務也會越多。

✩發現：收集顧客意見並整合見解和發想
▹在星展銀行，「發現」的第一步是從客戶的角度想像「需要完成的任務」。
這也是「旅程聲明」(Journey statement)，意味著每項任務都要為客戶和銀行帶來價值，任何解決方案都必須對所有人有益處。
▹旅程聲明在整個探索過程中扮演了指引的角色，並貫穿了所有四個階段。
在旅程聲明之後，團隊通常會詢問：「誰一起參與？誰將從現金管理最佳化中受益？」

關鍵的人物角色和利害關係者被真實地繪製到一張地圖上。

這張地圖展示了所有參與者的聯繫。這張利害關係人地圖像是星展的「人物關係圖」，把所有重要的人物和他們之間的關聯都一目了然地呈現出來，這讓星展可以制定一個研究計畫，計畫中包括了誰會參與訪談，以及打算進行多少次訪談。

接著，還準備了一份討論指南，也就是一個問題清單，確保能每位利害關係人提出正確的問題，以確保討論一致，同時也能夠深入挖掘團隊設定的旅程聲明。

提出的問題必須包含三個要素：

1. 功能上的「需要完成的工作」：就是要了解各角色、責任和關鍵績效指標(KPI)。
2. 社會上的「需要完成的工作」：考慮利害關係人之間的互動，以及他們希望被看待的方式。
3. 情感上的「要做的工作」：利害關係人在執行任務時的感受。

✩定義：發現機會和提煉概念
▹團隊繼續提煉出最好的想法、流程、工作流程和解決方案。

在這階段的一部分他們評估了概念是否在技術上可行並且可行性-

這兩個因素將任務從定義轉移到了開發階段。例如，一個解決方案可能在技術上可行，但如果它需要花費太多成本才能實現預期的回報，那就不可行。

✩開發：測試最具風險的假設並計畫實施
▹關鍵是迅速構立一個工具，分享想法，並記錄回饋。

同樣重要的是，測試對概念的最關鍵和不確定假設。
▹在測試客戶時，團隊捕捉了用戶的反應和情緒，以便清楚地了解他們喜歡什麼和不喜歡什麼。

然後，團隊成員根據這些反應和情緒重新設計原型。
▹在開發階段，團隊測試了不同的假設，並且不斷從中學習。

✩交付：實施概念
▹解決方案是在交付階段建構的。
▹在交付階段，越來越多的團隊採用敏捷方法開發最小可行性產品，持續審查最小可行性產品(MVP)開發過程中的客戶回饋。
▹在「交付」階段要保持專注，確保工作計畫有序且有優先順序，定期展示價值，逐步提供解決方案，同時建立一個合作且有活力的團隊。

第17章 客戶導向
▹ 銀行的不同部門之間存在著藩籬。例如零售銀行業務和機構銀行業務之間就存在界限。「前台」「中台」「後台」曾經是銀行業的通用語言。
但在一個數位銀行，這些術語不僅不再存在，更無法存在。

業務部門想要一致轉型，就需要不同部門都朝著敏捷文化一起前進。

第18章  以數據為基礎
▹銀行使用「以數據為基礎的營運模式」(Data Driven Operating Model,DDOM)來解釋以數據為基礎文化。尤其是人工智慧開始蓬勃發展，DDOM在星展銀行內部也在不斷發展。
▹以數據為基礎的企業文化轉型，在以下三方面展開：

一、建構技能和文化
▹打造以數據為基礎的企業文化，更重要的是改變員工的行為，而不是資料本身。

分析資料比較容易，困難的是鼓勵人們改變原有的工作方式。
例如，一開始人們總想要保護自己的資料，不願意與別人分享，這種情況必須被改變。

星展銀行致力於開發無須批准就能立刻自動取得資料的功能，員工能否取得資料取決於在銀行等級以及取得資料的目的。

二、提高數據的可用性
▹反洗錢的數據分析
▹機器學習的技能：如果不能明確定義問題，他們就無法明確解決問題；同樣地，機器也不知道需要解決甚麼問題。
▹ 數據無所不在：員工發現，他們總是能找到些可用的數據來開始工作，並且可以在之後的工作中獲得更多的數據。這意味著「不要讓有限的資料成為不進行數據分析的藉口」。
▹ 數據儀表盤文化：透過儀表板的形式展現數據視覺化，提高員工效率，幫助他們做出更好的決策。

此外，自動化的數據儀表板節省了大量寫報告的時間。

作為一種業務管理方式，數據儀錶板讓每個人都牢記「星展銀行做事與眾不同」這個理念。
▹為數據而設計：如今星展銀行認識到，為了最大化成效，有必要將機器學習、高級分析與人類直覺結合。它還使用數據和數據儀表盤來描繪客戶旅程的每個階段。

這能幫助預防問題，保持客戶的參與度，增加銀行的「錢包份額」。
▹增加錢包份額：
-數據分析的美妙之處在於，深入挖掘資料能幫助做出更好的決策。
-在數位轉型開始的時候，星展銀行就建立了數據庫，用於追蹤數位化轉型為利害關係人創造的價值。

透過觀察利害關係人參與數位化活動的程度，管理層可以追蹤收入的增加和成本的降低，進而追蹤回報率的改善情況。
-銀行透過加強數據分析能和人工智慧技術，為客戶提供超個性化的服務。

三、創建以目標為基礎的數據平台
▹控制塔：控制塔能夠即時監測客戶旅程。

機場式控制塔裡只有幾個人負責管理所有的技術活動，他們能夠監督一切，即時管理出現的異常情況。團隊用機場式控制塔來解釋即時監控的必要性，「依據昨天的請求來處理今天跑道上的碎片是沒有任何意義的」。
- 控制塔中的一些成員在數據為基礎之下進行即時管理，並處理異常情況。

其他人則支援業務增長，分析資料以改善客戶旅程，監督、管理和控制風險，從而使業務照常進行。
- 星展銀行使用預測技術，在合適時間向客戶提供合適產品，並透過數位方式改變他們的行為。

第19章  嘗試並承擔風險
▹傳統銀行總是希望能夠降低風險。但為了促進數位轉型的成功，星展銀行的管理層鼓勵冒險，像新創企業一樣行事，並對實驗持開放態度。那些想要守住飯碗和獎金的員工都已經學會了謹慎行事，但這和星展銀行實施數位轉型策略的要求卻背道而馳。
▹敏捷、成為學習型組織、客戶導向、以數據為基礎、實驗這五大創業文化深深地嵌入了星展銀行DNA。在實施數位轉型策略同時，管理層意識到他們在社區中所扮演的角色。這推動了第三個策略-永續經營策略。

附錄1 不看對手，卻贏過所有人！
▹自古以來，人們從來沒有一定需要銀行(bank)，但他們都需要金融服務(banking)。」高博德體悟到，傳統銀行要迎戰新科技業者進入金融市場，第一步就是要拋開銀行的束縛，忘記自己是一間銀行，回歸本質思考，從零開始探索，什麼是客戶真正需要的。
▹數位轉型最難踏出的其中一步，就是過早思考投資報酬率，也因此，除了董事會支持，管理團隊也必須相信，自己選擇押注的，是一條正確、在未來會開花結果的道路。

附錄2 創造最佳客戶旅程成為贏家
▹星展的系統，每個月會對6大市場的客戶，藉由網銀App，像顧客送出總共超過4,000萬條客製化的推播訊息，為客戶需求量身打造。
例如，曾經買過某外幣的客戶，當該幣別匯率變動時，系統主動通知價格創低，可能是再次買入的機會參考點；又或者，用戶在某領域消費高出日常平均，主動發訊息提醒需要注意開銷，建議保留3至6個月的緊急儲蓄備用等。

上班族必備的工作數字力：數字力是職場最強武器

上班族必備的工作數字力：數字力是職場最強武器！

第四章  靈活運用資料，輕鬆讀取數字的七項基本規則

🔺利用「標準差÷平均數」做相對評量

▸變動係數=標準差÷平均數，相對評量不同資料的離散程度時，就可以使用變動係數。

▸更進一步地，如果使用這個比率，也能夠清楚明已經改善、尚未改善的研討會。

例如再次舉辦研討會A與研討會A之後，得到如下圖的結果。

▸研討會A與B的平均數都有增加，標準差也都有變小。

目標是達到研討會C的程度，看起來兩者都有改善。

就像這樣，計算平均數與標準差的比率，能夠獲得相對評量的數字，也能夠簡單說明多筆資料之間的比較結果。以零售業來說的話，就類似針對多家店鋪評量今年與去年的業績一樣。

🔺任何人都能使用的解讀數據資料「五步驟」

• 步驟1 先把數據資料轉換成圖表，掌握「傾向」與「異常」
• 步驟2 計算數據的平均數與標準差
• 步驟3 若有必要，排除「異常」，重新計算平均數與標準差
• 步驟4 利用「平均數±標準差」掌握「大致的分布範圍」
• 步驟5 利用「標準差÷平均數」相對評量

第五章  連前輩也不見得會！使用數字與圖表製作資料的訣竅

🔺利用瀑布圖一眼看出「進」與「出」的狀況

▸如果想呈現「有多個加與多個減，最後得到這樣的情況」之訊息，瀑布圖可以發會強大的威力。

▸在商場上，一定會發生金額或人數的「進」與「出」，所以商務人士一定有機會用到瀑布圖。

第六章  「沒有傳達」等於零！使用數字做簡報的技術

🔺以「3-1-3」架構準備簡報

• 3:三分鐘結束(短時間)
• 1:鎖定一個主張傳遞(主張明確)
• 3:該主張的依據不超過三個(對方能夠理解)

★區分「呈報資料」與「補充資料」

▸職場上兩種資料：資料是簡報的附屬品。

職場上使用的資料大致可分為兩種：「呈報資料」與「補充資料」兩種。

☆呈報資料：資料中只針對自己的主張放入需求的數字。

☆補充資料：為了因應對方提問，隨身帶著參考用的數據資料。

★ 資訊量與成功率成反比

▸主管指出「這份資料很難懂。」「長話短說，你到底想說什麼？」「現在說明的資料是哪個部分？」⇢由於太擔心主管的指正，所以把所有可能相關的資料都放入簡報資料中，諷刺的是，這麼做反而招致負評，完全預想背道而馳。

▸「這個參考資料的這個數據對嗎？這份資料的內容到底正不正確？」⇢該錯誤並不影響簡報內容，現在想想，或許一開始就不應該發那份參考資料才對。

▸總之，並不是把所有「可能必要的資料」都放入呈報資料就是對的。

請記住，呈報資料的資訊量與簡報成功率呈反比。

▸洽當的「呈報資料」就如同手機或壽險的廣告一樣。

廣告本身可以說就是一場簡報，廣告裡應該不會放詳細的受費標準或合約內容給消費者看吧。

廣告只會鎖定最想傳遞的內容與依據來製作，消費者若想進一步瞭解廣告中沒有提供的資訊，就會主動上官網確認詳情。

▸製作呈報資料的標準就是就算沒有口頭說明，光看資料也能懂你的主張。

另一方面，補充資料就是假設對方聽了簡報後可能會提問，為此而做的準備。

簡報成功與否在於你如何想像簡報的進行，並做好適當的準備。

★ 「供閱讀」與「吸引對方」的資料

▸「呈報資料」還可以進一步分成兩種：

1. 書面的「分發資料」：分發資料是「供閱讀」的資料。
2. 「PowerPoint投影片的『投影片』資料」：「吸引對方」用的資料。

▸經常看到商務人士把分發資料當成投影片資料，拿來在PowerPoint上撥放。這種做法原則上是不行的。

• 投影片資料是用來「吸引對方」，稍微施點淡妝以協助訊息順利傳遞。
• 供閱讀的資料，只要簡單放入有確實根據的資訊即可。
• 補充資料只是供自己參考使用，所以無需做得太過華麗。

★為誰簡報？如何運用？任務為何？

▸工作中使用的資料各有不同的任務。請確實瞭解各種資料的不同用途並且區分使用。

如果覺得「因為太麻煩了，我靠一份資料走天下」，

這樣想表達的主張就不容易傳達給對方，反而解釋起來更費功。

▸甚至在簡報一開始就要先表明：「假如所需的詳細數據沒有放入資料裡，簡報後我再用電子郵件傳送給各位。如果提問，我也可以在現場口頭說明。」這樣一來，對方就能夠與你站在相同立場聽簡報，你也能夠開始進行理想的簡報。

▸數字分為實數與比率兩種，同時透過比較，更可發揮強大威力。因此，商務人士會頻繁使用<公式一>與<公式二>的傳遞方式。

哈佛商業評論推薦必讀AI商業趨勢(下)

哈佛商業評論推薦必讀AI商業趨勢
第八章 定價演算法趕走我的客人？請小心，別讓品牌受傷害

【指定定價演算法的負責人】

➤演算法失控時，很容易怪罪演算法本身，但問題根源通常在其他領域，

像是組織不夠關心顧客心理，或是沒能掌握顧客心態。

➤當企業興高彩烈地把定價的繁重工作交給自動化時，切割出去給演算法不僅是數學計算的控制權，

也包括傳達訊息的工作。

➤定價演算法本身有兩個弱點。

1. 它缺乏必要的同理心，而需要這種同理心，才能預測和解決價格變化對顧客行為和心理造成的影響。
2. 它缺乏長期觀點，而需要這種長期觀點，才能確保公司策略或總體經濟目的。

【設置和監控定價範圍】

➤若要從演算法中收集見解，有三個主要領域需要進行更密切的職能協作：

▷實驗：受到控制的定期價格測試，能協助企業衡量顧客對產品、服務或任何功能的重視程度，

並了解在哪些情況條件下，可以再何時、如何取得那項價值。

▷因為顧客是對實際產品做出反映，以及進行真正的交易。

他們對價格變動的反應，有助於企業找出什麼是有效的做法，

什麼是無效的的做法，以及買家在什麼時候首次做出購買決定。

▷監控：企業可制定新的關鍵績效指標，或是比較現有指標，

以確保價格變化的頻率和幅度，不會削弱顧客成程度或品牌聲譽。

✩第九章 掌握兼顧彈性的自動化策略

✩企業在衡量專案的成效時，不該再比機器人與人類員工的成本與產出；

這種作法忽略了自動化其實可以從許多層面改善流程。

相反地，企業應該專注探討幾個問題：

目前執行某些任務的團隊，在自動化之後改去從事新工作，是否會更具生產力？

相較於沒有運用自動化科技的團隊，有運用這種科技的團隊能否提出更多創新構想，

或者從事更多樣化的工作？

【推動正和自動化】

若要做到正和自動化，企業必須設計出兼顧生產力與彈性的系統，彈性進行自動化的三個關鍵如下：

1. 設計容易理解的工具，並投資進行教育訓練

➤許多機器人和自動化系統是由第三方技術顧問設計與設定設定，讓自動化系統的運作死板且容易出錯。生產環境或流程即使只出現小小的變化，也有可能讓整個系統停擺。

➤為了避免發生這類問題，公司應該確保自動化系統裡包含容易理解的技術，

例如低程式碼(lower-code)的程式化界面，讓技術技能不高於第一線員工也能及時修復或調整系統。

2.尋求第一線員工的回饋意見

3.選擇是選擇顧客的顧客績效標

➤自動化計畫是否成功，不可能藉由單一方程式來衡量。

企業應該要設計幾項關鍵績效指標(KPI)，考量每一項要進行自動化的流程、

每一個涉入的團隊、每一位本身工作可能會因此而改變的員工。

這些KPI也應該考量無形的效益，包含產品創新、員工滿意度與安全性提升，以及重新設想流程。

➤出於細微動機去推行自動化的業者會面臨一項挑戰：評估成效的方式也必須採取精細的作法。

在某些情況下，拿人工系統與自動化系統來做同類比較並沒有道理：自動化系統需要業者重新設計流程，也就是剔除效率低落的步驟，公司應該設計一系列的指標，包含三個層次：機次、系統、團隊。

1. 機器層次：成效指標應該關注實際運作的彈性。相較於人類員工，自動化系統會學習一項新工作需要多少時間？
2. 系統層次：指標應該關注轉換成本。機器人或者自動化軟體需要多少時間來順利運作一項新流程？
3. 團隊成效的指標最重要：自動化系統是否提升團隊的工作績效？團隊成員的表現是否優於過去？團隊是否能以更有創意的方式運用本身的技能？擁有自動化科技是否讓團隊做到以前做不到的事？

【自動化反而需要人類】
➤通用汽車「未來工廠」的願景，是要在不必開燈讓員工工作的情況下表有生產力與彈性。
但我們從率先推行自動化的公司那裡發現，就算公司能夠做到「關燈」自動化，多半仍不會這麼做。

他們知道，若想結合生產力與彈性，人類必須參與其中，去了解自動化科技在哪些層面能有效運作，以及在哪些層面可以改善。

➤對公司最有利的是「正和自動化」，這種自動化會運用智慧型機器、主管、工程師與第一線員工的各種長處。自動化的願景不該是排除人類，而應該是讓人類在工作上更能展現能力、更不可或缺。

第十一章 機器人的成功關鍵在於「人」

➤人類雖然天生擁有智慧，卻發現很多事情不可能、或者很難做好，而AI能夠做到這些事情，

例如：辨識大量數據當中的型態；擊敗首屈一指的西洋棋冠軍；運作複雜的製造流程；

同時接聽和回答打進顧客服務中心的許多通電話；分析天氣、土壤狀況、衛星圖像，

以協助農夫將作物的收成提升到最多；掃描數百萬張網際網路圖像，以防制剝削兒童的惡行；

偵測財務詐欺；預測消費者偏好；個人化廣告；另外還有很多工作。

最重要的是，AI使人類和機器能高效率地一起工作，這種協作正在創造許多新的高價值工作。

第十二章 掌握關鍵十招，全面啟動AI變革

➤第一資本(capital One)幾十年來一直被公認為分析領域的翹楚，

運用分析法來了解消費者的支出型態、降低信用風險，並改善顧客服務。

由第一資本的IT組織為所有這些數據建構和管理基礎設施的解決方案已不在有意義。

相反地，IT組織開始專注於培養軟體和業務能力。今天，第一資本即時分析來自網路和行動交易、

自動櫃員機和信用卡交易源源不絕的數據流。

哈佛商業評論推薦必讀AI商業趨勢(上)

 哈佛商業評論推薦必讀AI商業趨勢

第一章 ChatGPT引爆AI無限可能

✩不要只著眼於正確，而應更關注AI寫作如何提高工作效率。

➤機器現在能做以前只能由訓練有素的人完成的任務。

一些有價值的技能不再有用，新技能將取而代之。

第二章 人工智慧啟動新形態商戰

➤分析法有系統地將內部與外部的數據，轉化為預測、深入見解和選擇，

接著由這些預測、見解和選擇來指導並自動運作工作流程。

➤人工智慧工廠都必須具備四個組成要素：

1. 數據工作流(data pipeline)：這是一個半自動化的流程，以系統化、可持續和可擴大規模的方式，收集、清理、整合和保護數據。
2. 演算法：做出有關企業未來狀態或行動的預測。
3. 實驗平台：在上面測試有關新演算法的各種假設，以確保這些演算法的建議可創造想要的效果。
4. 基礎設備：這些系統會把這個流程建入軟體裡，並把它連結到內部和外部使用者。

➤以Google或Bing之類的搜尋引擎為例，只要有人開始在搜尋框中輸入幾個字母，演算法就會根據眾多使用者曾輸入的字詞，以及這名使用者以往的搜尋動作，來動態預測完整的搜尋詞。

預測的這些字詞會列在一個下拉式選單裡(即「自動建議字串」)，可協助這名使用者快速選定一個相關的搜尋。每一次按鍵和點擊，都會被取得當成數據點(data point)，而每個數據點都會改善對未來搜尋的預測。

➤學習迴路(learning loop)：任何一次點擊進入或離開搜尋問題與搜尋結果頁面都可以提供有用的數據。搜尋次數越多，預測越正確；而預測越正確，搜尋引擎被使用的越多。

➤網路效應在達到關鍵多數(critical mass)之前，創造的價值很少，而且，大多數新應用的演算法，

在獲得足夠的數據之前，都遭受「冷啟動」(cold start)之苦。

這說明為什麼安穩使用傳統模式的高階主管，起初都難以相信數位模式有追趕的一天。可是數位營運模式一旦真的發展起來，'就會提供更優異得多的價值，並快速超越傳統公司

✩重建企業結構：長久以來，公司一直是透過更大程度的聚焦與專精化，來優化規模、範疇和學習，這導致現今的絕大多數企業，都擁有各部門壁壘分明的結構。

然而，壁壘分明的部門是人工智慧驅動的成長之敵。當公司的每一個部門，都擁有自己的數據和代碼時，內部開發就會零碎分散，幾乎不可能在部門之間建立連結，也難以和外部企業網路或生態系統建立連結。而且幾乎不可能全方位地了解顧客，這種對顧客的完整了解是取自每一個部門與職能單位，同時也能供每一個部門與職能單位使用。因此公司在建立新的數位核心時，應避免深度劃分組織結構。

✩將人工智慧置於企業核心：

• 一個策略：若要重新建構公司的營運模式，就必須在整合數據、分析和軟體的新基礎上，重新打造每個事業單位。這項深具挑戰性的耗時工作，需要有個焦點，以及一個由上而下交辦的一致任務，來協調和激發許多由上而下的行動。
• 一個明確的架構：一個以數據、分析和人工智慧為基礎的新方法，需要某種程度的集中化，以及高度的一致性。數據資產應該跨越各個應用軟體而整合起來，使它們的影響極大化。

第三章 機器學習贏家祕訣

➤在許多情況下，演算法可以利用回饋數據，不斷地改進；若是把實際的結果，拿來和當初用來產出預測的數據進行比較，就可以產生回饋數據。如果在明確定義的界線內可能會出現很大的變化，這種工具就特別有助益。

✩在預測中建立競爭優勢：在機器學習領域中建立可長久維持的事業，在很多方面很類似在任何產業中建立可長久維持的事業。你能否做到這些，取決於你對以下三個問題的答案：

1. 掌握數據越多，越難被超越。你有足夠的訓練數據嗎？
2. 令人望塵莫及的迴圈速度。你的回饋迴圈有多快？機器如果納入回饋數據，就能從結果中學習，並提高下一次預測的品質。
3. 精準預判顧客需求。你的預測有多準？

✩迎頭趕上：

1. 特殊數據成為致勝關鍵：找出其他的數據來源，並固守這些來源。
2. 尋找不同的服務對象：預測差異化。另一種可協助後進者變得更有競爭力的方法，就是重新定義什麼因素會讓預測變得「更好」，即使只是對某些顧客來說比較好。

第四章 培養數位心態，為轉型加速

➤數位轉型不是一個要努力達到的目標，而是達到本身各種獨特目標所採取的手段。

有了數位心態，組織所有的員工都能做好準備，去掌握當前變化萬千的世界所帶來的機會。

第五章 「影子學習法」讓組織學習邁開大步！與智慧型機器聰明共事

➤影子學習法的五大技巧：

1. 尋求挑戰：剛接觸機器人手術的受訓人員通常沒什麼機會實作。偷學者解決這個問題的方法，是尋找機會在有限的監督下，挑戰本身能力極限的手術。他們知道有挑戰，才有學習的效果。
2. 向第一線取經
3. 重新設計角色
4. 收集整理解決方案
5. 向偷學者學習

第六章 擴大應用AI轉型力：與其一次性求變，不如抓重點先行

步驟一：制定策略

• 潛在影響
• 相互關聯的活動：如果重新調校這些活動，可以解決系統性的問題，例如長期效率低下(像是冗長的貸款審核時間)、高變異性(迅速波動的消費者需求)，以及經常錯失機會(難以提供產品給顧客)。

步驟二：建構團隊

步驟三：重新想像日常營運

步驟四：順應組織和技術變化

★第七章 AI行銷為何不給力？你沒問對問題，就會錯失機會★

➤有一家大型電信公司的行銷主管設法要減少顧客流失，於是決定運用AI來判斷哪些顧客最可能離開。他們取得AI的預測後，一再提供大量優惠促銷方案給高風險顧客，希望吸引他們留下來。

雖然實施這項留住顧客的活動，但很多顧客還是離開了。為什麼？

這些主管犯了一個基本錯誤：向演算法問錯了問題。

雖然AI預測的內容很好，但沒有解決這些主管真正想解決的問題。

✩【解決方案】一個三步驟的框架將有助於開放市場行銷和數據科學團隊之間的溝通管道。

(1)我們試圖解決的市場行銷問題是什麼？

(2)在我們目前的做法中有沒有任何浪費或錯過的機會？

(3)是什麼東西/事情造成這些浪費和錯過的機會？

【重點為校準：沒能問對問題】

➤我們研究的這家大型電信公司，主管真正該做的事情不是找出哪些顧客可能流失，

而是應該弄清楚該如何運用行銷經費，來減少顧客流失。

他們不應問AI哪些顧客最可能離開，而應該問哪最可能被說服留下；

換句話說，應該問哪些考慮離開的顧客，最可能會對促銷方案有回應？

前述這家電信的行人員，給予AI錯誤的目標，於是，把錢浪費在許多無論如何都會離開的顧客身上，

但對於加倍花心力就能留住的顧客，卻投資不足。

【利弊不對稱：沒能體認到「預測正確的價值」與「預測錯誤的代價」不同】

➤ AI的預測應該越準確越好，不是嗎？

不一定，差勁的預測，有時候代價極為高昂，但有時候代價不那麼高；

同樣地，超級精準的預測，在某些情況下的價值比較高。

➤ 必須了解的一項重點是，AI預測可能有各種不同的錯誤。

預測除了會高估或低估結果之外，還可能會出現偽陽性

(指出顧客可能流失，但其實顧客會留下)，或偽陰性(指出顧客不可能流失，但其實顧客後來離開了)。

行銷人員的工作是要分析這些類型錯誤的相對成本，而這幾項成本可能差異很大。

然而，負責建立預測模型的數據科學團隊常會忽略這種相對成本差異很大的狀況，

或甚至沒有人告知他們這種情況，於是，他們假定所有的錯誤都同樣重要，導致出代價高昂的錯誤。

【數據未善用：沒能充分運用精細的預測】

➤企業會產生大量的顧客數據和營運數據，可以使用標準的AI工具，根據那些數據頻繁地做出詳細的預測。但許多行銷人員並沒有利用這種能力，仍根據舊有的決策模式來運作。

以一家連鎖飯店為例。這家飯店的主管每周開會，以調整各個地點的房價，即使已有AI可以針對不同房型的顧客需求，每小時更新預測數字。他們的決策流程，還是保留下來的過時訂房系統。

【雙向溝通不良】

➤行銷主管必須改善與數據科學團隊的溝通與協作，並且清楚說明自己設法要解決哪些商業問題。

【架構運用實務】

1.我們現在想解決的行銷問題是什麼？

➤這個問題的答案必須有意義，而且精確。

舉例來說，「我們如何減少顧客流失」就問的太廣泛，對AI系統開發人員沒有任何幫助。

「如何能最妥善地分配留住顧客的活動預算，以減少顧客流失」這樣的問法比較好，

但仍太廣泛(這筆留住顧客的預算已經定案，還是要由我們決定？所謂的「分配」是什麼意思？

是否要分配給不同的留住顧客活動？)最後，我們會得到一個對問題更清楚的陳述，像是：

「如果現在有幾百萬美元的預算，我們某一項留住顧客活動，應該針對哪些顧客？」。請注意，

我們完全沒提到「我們要如何預測顧客流失」，因為預測顧客流失，並不是要解決的行銷問題。

2.在我們目前採用的解決方法裡，是否有任何浪費或錯失的機會？

➤第一步就是反思，如何算是成功和失敗。

在前述那家信公司，一般人直覺認為成功的定義，是「接到促銷方案的顧客是否續約？」

但這種定義太過簡化，也不準確；這些顧客或許不用促銷方案就會續約，

所以提供優惠促銷反而浪費了留住顧客的經費。

同樣地，如果沒有接到優惠促銷的顧客，最後決定不續約，這樣算是成功嗎？不一定。

如果這位顧客無論如何都不打算續約，「不提供優惠」實際上算是成功，因為本來就無法說服他留下。然而，如果這位顧客只要收到優惠促銷就會留下來，那就是錯失一個機會。

➤有時很難找出在原子層次的失敗，在前述那家電信公司，數據團隊並未檢視那些顧客有可能被說服留下來，因此很難判斷失敗的類型。在這種情況下，

團隊可以使用較屬於總計式的數據，來量化浪費與錯失的機會，即使這樣產生的結果較不精確，也要這麼做。這家電信公司可以使用的一個方法，就是檢視「提供銷售誘因的成本」，相較於「收到這些誘因的顧客所增加的終身價值」，何者較高。同樣地，對於促銷活動沒有接觸到的顧客，團隊可檢視因為他們不續約而損失的獲利。

➤這些手法有助於這家電信公司區分以下顧客：

1. 哪些顧客雖然被留下，但花費的成本比增加的終身價值高；
2. 哪些高價值顧客雖然收到留住顧客的促銷優惠，但仍流失；
3. 哪些高價值顧客沒有收到促銷優惠，而在促銷活動後離開。

3.什麼原因造成那些浪費與機會錯失？

➤前述電信公司的團隊成員，當初若是回答這個問題，就會明白，如果他們的AI能完美預測，誰會因為留住顧客方案而留下(而不是預測誰將要離開)，就既能排除浪費(因為他們就不必提供優惠給無法被說服留下來的顧客)，也能避免錯失機會(因為他們能鎖定所有可以被說服的顧客)。

➤這方面常見的一種錯誤，就是誤以為，預測與商業目標之間相關性就已足夠。

這種想法有缺點，因為相關性並非因果關係，於是可能出現一種情況，就是你或許預測到，

某件事的變化與獲利能力有相關性，但其實無法改善獲利。

即使真的有因果關係，也不見得能百分之百對應到你的目標，所以你花費的心血，

不見得能完全達到你要的最後結果，導致錯失了機會。

【處理「利弊未對稱」的問題】

➤你一旦清楚了解AI預測，與決策和商業成果之間的關聯，就該把系統出錯所帶來的成本加以量化。

這就需要問：如果AI產出的結果並不完全正確，會和我們想要的商業結果有多大差距？

➤在那家電信公司，把留住顧客的促銷方案寄給無法說服的顧客(浪費)，這樣的成本比失去一個本來可以透過優惠方案而留下的高價值顧客(機會措施)低。因此，如果AI系統把重點放在「不要漏掉可說服的顧客」，公司的獲利會更高。即使這麼做會提高誤判某些顧客願意接受方案的風險，仍值得這麼做。

【處理「數據未善用」的問題】

➤大多數行銷用AI所做的決定，並不是新的決定，仍是在處理舊決定，

像是顧客區隔、鎖定目標顧客、預算配置等。「新」的部分在於做這些決定時，

根據的是由AI收集處理更豐富資訊。這麼做的風險，在於人類大致上不樂意改變。

在做一些舊決定時，許多主管尚未針對改善AI新科技能帶來的頻率與精細程度做出調整。

【攜手進步的合作】

➤行銷需要AI。但AI需要借助行銷思惟，才能充分發本本身的潛力。

金融科技數位轉型趨勢與成功方程式

 金融科技數位轉型趨勢與成功方程式

- 金融數位轉型已成為企業成功必要條件，數位轉型不僅是單純的科技化，更是商業模式與經營策略的創新，這是一條漫長的路，充滿挑戰，包括組織、技術、人才的重整，必須設定目標分階段漸進，而數位轉型的廣度、深度與速度將決定誰是最後贏家。

Part 1 觀念篇

- 資策會MIC將「數位轉型」定義為「以數位科技大幅改變企業價值的創造與傳遞方式」，

轉型的結果將展現於客戶體驗、營運流程、新產品/服務/市場、新商業模式、數位創新能力、數位資產的累積、數位的組織文化等改變。

- 資策會MIC根據企業轉型的內涵與方向，認為企業可以三個構面來衡量：

• 組織營運卓越(OE,organizational Operation Excellence)
• 完善客戶體驗(CX,improve Customer eXperience)
• 商業模式再造(BM,Business Model reengineering)

Part 2 案例篇

03 國際經典案例解析

【隱而不顯的數位轉型：星展銀行透過「嵌入式」場景金融進行數位轉型】

 -若將日常生活中與之互動較為頻繁的食衣住行視為一生活圈、相對互動較低頻的金融服務定義為另一生態圈；展望未來的金融產業，誰能在前述的六大生活場景中提供消費者必要的、有感的、易用的金流服務，將是未來產業中的最大贏家。   

04 台灣金融業轉型案例解析

【不露鋒芒的數位轉型：全球人壽如何透過數據驅動持續優化客戶體驗】

-全球人壽將以「金融」與服務為本質，立基於「科技」造就「創新」應用以提升客戶體驗。

👾數位轉型主軸：數位轉型並非一站式的到達某個階段，而是一段持續改進與優化的旅程。

• 核心系統優化：全球人壽現正以「小核心多周邊」的形式雙軌進行核心系統與數據中台優化，提升整體數位化進程的同時保有彈性調整的空間。在核心系統優化進行之際，並著手建設其數位通路以利數據累積，爭取未來在核心系統完善的同時，迅速槓桿數據資產的價值。

👾可借鏡之處：

-除了外部環境瞬息萬變，公司內部舉凡事業單位的落實意願、規劃單位是否具有相應的能力，

乃至每一個專案所帶來的效益是否可以在可見的時間維度內回應投資人與決策者的期待等，

除了為全球人壽現階段所面臨的一大挑戰，也將在未來的轉型之路上持續帶來考驗。

• 推動數位轉型仍須回歸以「人」為本：對現正導入數位轉型的組織而言，領導者滿腹理想與策略，執行端卻缺乏相應的企劃能力、開發能力甚至落實意願將是一大痛點。

【數據治本的數位轉型：永豐證券如何透過長期佈局提升數據治理】

👾數位轉型主軸：

• 內部作業優化：目前在永豐證的營運上，委託單的數量大約為成交單的10倍左右。委託單雖未提供券商實質效益，卻能說明客戶意向與對價格的預期。因此，目前內部正在斯可是否可以針對委託單的資訊進行分析以得出具有價值之資訊。

【穩健經營的數位轉型：玉山攜手網路資訊公司打造創新服務供應聯隊】

-展望長期，玉山銀規劃以客戶需求為核心，著力於場景金融應用、智慧金融與普惠金融等三大構面，持續提供客戶創新且有感的金融服務。

05 台灣FINTECH案例解析

-消費金融數據不僅可作為非金融服務提供者分析客戶行為、預測客戶需求的用途，甚至可作為金融服務提供者評估客戶信用評等的數據來源。

-藉由收集與分析用戶的消費金融數據，了解消費者的信用輪廓，依照個人信用評等，提供客製化貸款服務，延伸消費金融數據的使用價值，由客戶需求分析到個人貸款服務，滿足信用小白的貸款需求。

06 轉型推手案例解析

-解決方案供應商不應僅是提供技術服務，而是應以如何為客戶創造價值為出發點，利基於客戶價值的永續經營及提供彈性解決方案的選擇。

(2)以數據分析驅動產業轉型：SAS

-數據分析是挖掘數據「價值」的重要過程，諸如：資料探勘、統計分析等都是為探索數據中所隱含的意義，尤其在商業應用場景(例如：銀行、保險、製造、零售等)，數據分析已經具有相當的歷史與成果；然而，由商業應用跨界至以人為本的應用場景，雖然或都採用相同的分析技術，但卻存在截然不同的分析目的，且其所代表的是思惟轉變下的新藍海。

趨勢與展望

趨勢一、次世代族群競逐白熱化

趨勢二、嵌入式金融成顯學

-放諸金融服務的發展路徑，從產品導向，走到通路導向，在進入消費者導向。

• 產品導向：是顧客具備少量的選擇權和控制權，被動接受銀行高度同質化的展品服務；而銀行重心在拓展傳統實體服務據點，追求規模效應，盡可能接觸更多的客戶。
• 通路導向：肇因於網際網路、行動網路的進步與成熟，銀行朝多樣化的接觸管道發展，產品服務的樣態亦更加豐富。
• 消費者導向：是讓客戶具備最大化的選擇權和控制權，與當前開放銀行所掀起的風潮不謀而合。

趨勢三、強化以數據為核心的運作思維

趨勢四、有序累積Z世代洞察的情報

趨勢五、資訊架構從大而穩走向小而精

-隨著網路與行動應用環境的成熟，面對市場快速反應的需求日增的情況下，當前金融業的資訊架構思維正走向小核心、強中台及微服務的樣貌發展。

• 小核心：顧名思義是揚棄大型資訊系統架構，回歸單純，將其他擴展應用透過中台架構與微服務模式提供。
• 中台：是近年流行的說法，簡言之就是在前端應用服務跟後台核心系統間的一個中間層，將一些企業內部的資料數據、個別服務系統串接起來，供前端服務界接，降低持續干擾核心系統頻率，加速整體服務效能。
• 微服務：透過細化各應用服務範疇，建立可疊式的服務模組，讓前端金融服務可以如堆砌積木一般快速推出與迭代發展，達到快速反應之效。

趨勢六、法遵科技應用從被動轉為主動

趨勢七、朝兼顧優化型與創造型的雙核心成長模式發展

-從永續發展的角度，可以將企業未來的成長分為兩類型：優化型成長與創造型成長。

• 優化形成長：重點在於當下營運效率的優化，著重在活用數位工具、提升既有客戶群的使用經應、擴大現有市場的市占率。
• 創造型成長：聚焦於未來的第二曲線、專注於新客群的經營、服務場景與模式的創新。

向川普學談判

向川普學談判

第一部 向川普學談判的關鍵

◉ 談判成功三要素：信任、和諧和滿足

● 從來沒有人會跟你買一磅的友誼或一籃子的誠信，但如果你能帶來友誼或誠信，人們將願意付錢給你。

在整個談判過程中，請將折扣和溢價的原則謹記在心，對方會因為對你放心和信任而願意多付一點錢。

◉ 挖掘談判動機並注意陷阱

● 談判中存在著許多陷阱，而「合理化煙幕」無疑是其中最糟糕的一個。

合理化煙幕無所不在：「限量版」、「倒店大拍賣」、「最後拍賣」、「零售價五百元-本店賣二百五」、「只剩兩件」等等，例子不勝枚舉。

● 三個方向發掘對方優勢與劣勢：

1. 限制：限制的種類很多，包括時間、金錢、名聲等，不勝枚舉。你一定要了解對方的談判計畫是以什麼為參考依據，否則就無法真正看清談判範圍。如果你不知道談判範圍是什麼模樣，也不清楚對方打算採取什麼戰略，當然就無法贏得這場比賽。
2. 動機：只要表現出關心，想要了解對方再談成交易後可以得到哪些好處，就能更了解他們的動機。
3. 談判弱點：用友善和不知情的態度問一些問題，可以發現對方的弱點。「在企業環境中工作，你覺得如魚得水嗎？你在這家公司有何未來規畫？公司是否授權讓你在談判時做決定？如果這筆交易談不成的話，對你個人會有什麼影響？」

◉ 為推銷自己來一場華麗的演出

● 價格只是交易的一部分，你還必須在談判過程中跟對方建立個人關係，因為交易的結論是雙方一起下的，

由結論衍生的各項談判也必須由雙方共同完成。你透過和其他人之間的連結，把自己推銷出去。

● 如果你已經建立了為人正派的好名聲，那麼，你跟其它人接觸的經驗將是正面的。

往後你再碰到他們，或是遇見他們認識的人，好名聲都將助你一臂之力。

● 一項研究結果顯示：大多數人只願意花最少的心力談判。這項結論已經說出了最佳談判的方式。

可以先自問：「如果我是他們，我想要什麼？我會想要對方回答哪些問題？」

在開始談判之前，你要先替這些問題找到滿意的答覆，剩下的事情就由「最省力原則」接手。

當對手在你的引誘下產生了錯誤的安全感，他們便會全盤接受，不會再逐一確認話語的精確度。

● 川普團隊談判時，會在適當時機替對方簡化一些事情。

川普有本事在事前做好準備，讓對手明白如何快速有效地進入談判的關鍵，

例如，如果他想讓投資人有意思跟他一起做生意，他會要財務人員針對不同的情境準備不同的數據，

從中選出他最喜歡的，以作為簡報內容的基礎。

接者他會在報告頁面的最下方寫上大大幾個字「投資回收率：每年20%」。

因為這些字是他親手寫的，大多數的看到的人都會把注意力集中在這20%而忽略了細節。

川普的直覺告訴他，太多細節只會讓一般人倒胃口，讓他們覺得：「這筆生意對我來說太複雜了。」

「最省力原則」告訴川普，人們只對結論感興趣，只要快點讓他們看到結論，就能成交。

● 談判前應該做好準備，盡可能掌握事實，蒐集資訊，以便提早進入談判狀態。

◉ 利用期限控制節奏取得談判主導權

●  控制談判速度的三種方式：

1. 絕不當場接受任何提議。
2. 表現出猶豫不決：你可以說：「這件事我不太清楚，我得先想想，再給你回覆。」藉此推延達成共識的時點，並最大化所謂的「時間投資原則」。簡言之，此原則是說，人花在交易上的時間越長，越難放棄這筆交易，投入的時間強化了完成交易的欲望。人們不喜歡花了很多時間卻沒達成結論，這是人的本性。你可以利用猶豫不決的手段向對方索取需要準備的資料，從而增加對方在交易上投入的時間或金錢。
3. 絕不速戰速決。

●  當你以僵局作為策略時，一定要常保微笑，表現出和善親切的態度。只要讓對方知道你就是沒辦法照他們的要求作即可。這樣一來，如果你想要重返談判桌更動立場，就不至於太尷尬。

●  打破僵局的三個方法：

1. 把導致僵局的因素擱置一旁，先討論其他議題。例如：你可以說：「假設我們已經假定價格了，那麼還有什麼需要討論的？」
2. 向對方做出一個或兩個以上的小讓步，接著要求對方做出對等的讓步。任何進一步的討論都將重啟談判。
3. 檯面下作業。試著打開跟不同或更高層次的人一起解決問題的途徑。由於僵局發生時這些人並不在場，因此他們可能較有意願擔任和事佬。

◉ 談判始終不離人性

●  四種簡易方案提高成交機率：

1. 我們各讓一步好了。
2. 我們晚點再討論這件事好了。
3. 交給別人來決定吧。
4. 何不跳脫思考的框架。

◉ 掌握資訊，提高談判致勝機率

●  如果你知道別人不知道的事情，甚或握有他們不想讓你知道的資訊，就能扭轉乾坤。

◉ 設定底線，保持彈性的談判空間

●  以短期的額外代價換取長期利益。人們在談判時往往很短視，因而缺乏彈性。

舉例而言，如果你跟只想拿到自己心中價格的人談判，那麼，從你的長期利益來看，不妨放棄降價的想法，換取未來更具價值的東西，例如未來交易的機會。

●  以短期利益(例如：現金，或同意對方的價格)換取一項或多項長期利益，這種作法將使你獲益良多。

換句話說，開啟未來在友善的環境中判斷的能力，值得你付出短期的額外代價。

◉ 文件紀錄也是致勝的關鍵

●  交易紀錄的重要事項：人(Persons)、目標(Objectives)、策略(Strategies)和戰術(Tactics)

第二部 川普式談判如何因應特殊情況

◉ 強效談判術的作用力和反作用力

●   人就和情境一樣，個個不同，所以，在貿然跳下泳池之前，應該先謹慎了解水況。

●  A好康指的是拿到額外的東西，那是不在合約書上的，簽訂合約之後通常是A好康的好時機。
●  要求額外的東西並不違反道德，你不是堅持要對方做出額外讓步，只是問問而已。

只要詢問的態度很和善，就不會造成傷害。

●  一旦簽訂合約，確定了每件事情，回頭說出「我要更多錢」的賣方或「我想少付一點錢」的買方就是不道德的。這可不算A好康，既然簽了合約，就無法以合乎道德的方式單方面改變內容條款。

●  「要不要隨便你」這句話一旦出口，就等於下了真正的最後通牒。這句話具有挑釁意味，

因此，傳入對方耳中時，他的第一個反應會是不要，因為沒有人喜歡被迫做出違反意願的決定。

除非你願意冒著談判馬上終止的危險，那麼，就該找出能傳達相同訊息，但較無火藥味的溝通方法。

如果你想消除對方的敵意，建議你採用「合理化煙幕」，或說「有別人找我談」，用婉轉的方式來表達。

「跟你老實說吧，有另外兩個人也開了我要的價格給我。如果你願意的話，我可以給你跟他們比價的機會。」

●  談判時最好不要把對方逼入牆角，除非他說謊或刻意做不實陳述。你必須考慮到日後重啟討論的可能性。

◉ 輕鬆與三大難搞人談判

👹「威嚇者」伊旺

特徵：恃強凌弱的惡霸，如果他可以用威脅恐嚇的手段讓你屈服、讓步，而不會受到任何制裁，那麼他就會這麼做。

對應方式：態度低調但立場堅定。建立和諧關係，但不在戰場上和諧。

突破方式：經常監控、避免衝突。有效應付這種人的方法，

是用他永遠不會仔細閱讀的細節去淹沒他，而藉口則是這可以讓他時時掌握最新發展。

案例：作者把每一份文件的副本寄給伊旺，達成了什麼目的？

首先，律師們都很害怕，因為他們知道老闆可以評估他們的行動。這表示，如果他們腳步踏錯的話，老闆可能會對他們大發雷霆。第二，一旦日後發生了某件事，律師來找我說：「我們從沒同意過。」我一定會這麼回答：「我三週前就跟你們建議過了，而其伊旺也從沒反對過。」

假如後來伊旺說他從沒同意過某件事，我會告訴他：「我在好幾個星期前就提出了這個議題了，那時你和你的律師們一句話都沒說。現在到最後一分鐘了，你才提？」我也許贏不這次，但會讓對方處於防守答辯狀態。

文書轟炸可以讓你拿到控制權，因為就連威嚇者伊旺本人，也會被複雜交易中的大量細節而嚇倒呢。

👽「萬事通」查理

特徵：自以為什麼都懂，跟這種人很難打交道，因為他深信自己對你正在盤算的這筆交易真的無所不知。

他越有名氣、完成過的交易越成功，態度就越傲慢。

對應方式：展現極度謙遜、給他最少的資訊和很多「我想你很清楚」的陳述。

突破方式：

一、展現極度謙遜：對付萬事通的第一個戰術是展現極度謙遜。

只要奉承萬事通，就能無入而不自得。你肯定他有博大精深的專門知識，餵養他的自尊，

讓他相信你視他為權威。一旦萬事通認為你拜倒在他的優越之下，他的防衛就會鬆懈下來。

我們都可以從「龜兔賽跑」的故事中得到教訓。兔子因為跑得快、認為自己贏定了而睡著，

在比賽最後輸給了一步一步慢爬的烏龜。一旦萬事通認定你已經知道並接受他在知識上的優越，

他也就等於是睡著的兔子。萬事通有理由自豪他的經驗，然而，

只要你謙遜承認他的地位，他就會失去警戒，你該趁此把握機會、得到好處。

二、給他最少的資訊和很多「我想你很清楚」的陳述：萬事通查理可能是你在談判中遇到的最傲慢的人格類型。

不過，如果你能專注於你想達成的目標，就可以利用他的自尊、自大，輕而易舉超越他。

最忌諱的做法是直接跟跟他爭辯。因為萬事通知道的遠多於你，他絕對不會讓你辯贏的。

實際上，直接質疑的方式只會激怒他，這麼一來，你就無法跟他達成協議。正確的作法是安撫他的自尊，

讓他願意讓步。當你很想贏得談判中的某一件事，請別說太多細節，也不要推銷你的想法。

與其針對合約中的某項條款說出你的主張，不如輕描淡寫地說：「我想你很清楚這類事的進行模式，畢竟你已經做過幾千次了嘛。這樣吧，我會用你熟悉的寫法完成文件然後交給你，我們就這麼用。」

●  就算你遭遇質疑，也可以用一個聰明辦法。請你說：「要是您遇到這種協議會怎麼寫呢？

就請按照您的意思寫吧，我都接受。我需要什麼您最清楚了。」這時候，我還沒讓他知道我究竟想要什麼。

我想先聽聽他願意給我什麼。挑戰他的權威是最忌諱的，因為這是他名聲和自我認同之所繁。

由於我採用了卑屈的立場，所以他不會將我視為最難對付的談判者或威脅。

我利用他的權力和知識幌子對付他，反而讓自己占得優勢。

👻「閒扯淡」威瑪

特徵：這種人很難做出決定，是最難打交道的對象，因為你永遠不知道你進展到哪兒了，就算你認為你知道，也可能只是想錯了。

對應方式：慢慢來、不要急。

突破方式：

一、不妨偶爾寫信給他，總結目前的進展。在信中列出雙方討論過也達成協議的要點。這項戰術具有雙重效果，如果他質疑其中任何一點，那麼你的確需要回頭去解決問題。如果他毫無異議或反應，那麼你就可以繼續進行下一件事。其實多數人都懶得去回覆這種書面摘要；會重啟相同議題的，必然是閒扯淡威瑪。

不過，只要有那封信幫你撐腰，你大可說：「等一等。我們已經就這一點達成共識了啊。我寄信給你以後，你什麼都沒說。為什麼到現在才提？」

二、小氣不讓步：向閒扯淡威瑪做任何讓步，只會更讓他猶豫不決。

所以不要提A、B、C或D等各種方案給他，否則你根本得不到回答。直接從你最喜歡的計畫開始，

「我這而有個計劃，我建議雙方照著做」的說法好過「這四個計畫，你喜歡哪一個？」

你提出A計畫的時候請這麼說：「這個方案對我們雙方最有利。簡單明瞭，各取所需。」

別講細節，如果他有問題，讓他自己提出來。請你催促他快點同意，看看反應如何。

如果他完全否決，就提出B計畫，否則絕對不要提。

請記得，你給閒扯淡威瑪的選擇越多，得到肯定答案的可能性就越小。

◉ 強硬策略是七傷拳，不可輕易出招

●  如何使用強硬策略：

1. 定調
2. 不說話：施用強硬策略時，說的話越少，效果越好。說話的一方處於談判劣勢，因為他們向對方透漏了線索。
3. 適度讓步：使用強硬策略時不可做出讓步，除非是不重要的讓步。若擬就某個議題採取了強硬立場之後又退縮，一定會被解讀為示弱的表現。如果對方要求的東西不重要，不妨做出讓步，但即便如此，也應該表現出心不甘情不願的樣子。
4. 目標設得高：讓自己有更多空間討價還價；若對方說「我們各退一步吧」，此時要檢視方案是否合理，若不合理或不是自己要的，就不該妥協。
5. 盡量預留空間
6. 不屈服於簡單解決方案的威力：假設你在談一個案子，雙方對價格的看法南轅北轍，賣方要280萬，你只想赴240萬，於是賣方說：「這樣子好了，我們各讓一步，以260萬成交如何？」簡單的解決方案很迷人，但可能不適正確的解答。例如，如果你的調查發現房子最多值250萬，那麼你為什麼要付260萬？達成共識並非每一場談判的唯一目的，雙方都必須認為交易合理才行。
7. 以小換大的討價還價
8. 用期限增加優勢：曾有實驗研究談判的各個面向，一再指出，期限是談判很重要的因素。期限是促成人們下決定最有效的方法。成交筆數會隨著期限得靠進而增加。因此，當你使用強硬策略時，請設定對方不容易趕上的期限，並利用這個期限來讓自己從交易中得到更大的好處。既然人們天生有在期限將屆之前調解歧見的傾向，這表示施用強硬策略就能增加壓力。
9. 耐心而小氣
10. 謹慎地要求變更

●  不要一開始就把自己的條件攤開來，應該先理解正常的情況下所能擁有的折扣或利益作為評估依據，之後再引導出自己真正想要的結果。

◉ 談判高手的四要、四不要

✔第一、要放心信任自己的直覺

✔第二、要展現自己的談判風格

✔第三、不要言及自己的弱點

✔第四、要顧問盡量保持沉默

✖第一、不要相信「恐慌」理論：恐慌理論的破綻通常在於它的表達方式。

如果對方能做成更好的交，他根本不會對你說這件事，直接就跟別人談了。

如果他可以去別處進行更有利的交易，把你留下來談判對他來說並無好處。

✖第二、不要用盡全力：為了未來交易而保留空間，就是給自己在後續談判中加入新想法的餘裕。

拒絕使盡全力，可以建立名聲。

✖第三、不要忘了：錯誤的東西沒有對的價格

✖第四、要在實際範圍內設下高目標

◉ 利用電話和電子郵件談判的要訣

◉ 利用備忘錄記錄各種承諾

◉ 進階談判高手

●  總結六項最重要的成交技術：

1. 維持優異的紀錄：準備越充分，贏得談判的機會就越大。你在談判過程中所寫的筆記可以防止對方日後提出因議題或自相矛盾。如果你能隨時回顧某次約定的討論，包括日期以及雙方在那天說過的話，那麼你的主張將很有說服力。
2. 盡可能開發自製表格並利用合理化煙幕：準備文件的人決定了文件上寫什麼、遺漏什麼，這是自明之理。
3. 若情況允許，請將公司政策當作談判工具使用：如果你在談判中代表某家公司，那麼只要你在提出主張時說「這是公司政策」，就能讓許多爭論告終。對方很可能會明白，試圖改變公司政策這麼欠缺彈性的東西是毫無意義的。他們很少會查問公司到底有無這項政策，或這項公司政策是否如你所言的不容變更。
4. 有意願承擔適當的風險：在未事先評估風險和報酬的情況下去冒險是不明智的；但是，只要你有承擔結果的意願和能力，那麼經過計算的適當風險是值得承擔的。
5. 將時間當作談判的終極武器來使用：時間因素在每次談判的不同發展階段都扮演著一定的角色。只要你不在使自己受限的期限下作業，就可以利用時間當作控制談判的武器。當你得知對方必須在一定的時間和地點完成談判，請你要等到最後的最後再認真談判，因為屆時對方將處於最脆弱的狀態，很容易接受你的提案。你也可以有效應用延遲作為拖長議程的方法，或是讓對方因為厭倦等待而回心轉意，最後終於同意你的提案。
6. 做出並利用一般性承諾以贏得讓步：你可以向對方做出一般性的承諾來取得優勢。譬如，你可以說：「我答應我會在達成共識之前完成這件事情。」這是保證不離開談判桌的一種道德承諾。