Peopleware： 腦力密集產業的人才管理之道

Peopleware： 腦力密集產業的人才管理之道
Tom DeMarco、Timothy Lister
2007/12/02

第一部　管理人力資源　
- 我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性(Sociological)的問題，而非技術性(Technological)的問題。
- 品質能夠超過最終使用者所需要的標準，乃是通往更高生產力的途徑。
- 對於那些肯為品質付出相當的人，品質才是免費的。
- 簡單卻解決不了問題的辦法，往往比困難的辦法更誘人。
- 管理者的工作並不是叫人去工作，而是去創造讓人想去工作的情境。

第二部　辦公室環境

第三部　適任的人
- 大量的文件只會製造問題，而非解決問題。
- 霍桑效益(Hawthorne Effect)

第四部　培育高生產力的團隊
- 沒有人會談品質降低的產品，他們談的是本降低的產品，但這兩者通常導致相通的結果。
- 臭鼬工廠(Skunkworks project)

第五部　在此工作應是樂事一樁 

第六部　續集 
- 應該考慮到，再沒有比帶頭去頒布一項新體制更難掌握、更難以成功、更危險的事。
頒布新體指的人將成為所有舊體制既得利益者的公敵，至於會從新體制中獲益的人，
則不會積極地給予支持。馬基維利 <君王論>
- 對改變所做的基本回應並不是邏輯性的，而是情緒性的。
- 費用(Expense)就是把錢用掉，到了月底，錢沒了，暖氣也用了。
另一方面，投資則是用一項資產購買另一項資產，你若是將一筆花費視為投資而非費用，就等於是資本化(capitalize)這筆花費。不過，倘若你把員工送去參加為期一週的訓練研討會，到了月底，員工的薪水和研討會的費用並不會「沒了」，無論他在研討會中學到什麼，都會一直留在他腦子裡。
假如你能妥善運用訓練經費，就是投資，而且可能是很好的投資。
但是，根據會計慣例，這筆錢會被列為費用。
- 犧牲長期利益來改善短期績效(每季盈餘)的辦法，這種情況通常叫做「盈虧意識」(bottom-line consciousness)，但我們比較喜歡給它另一個名字：「吃老本」(eating the seed corn)。
- 學習受限於組織是否有能力把人留住。
- 精實船(tightening ship) -船員的縮編，基層水手要負責實際航行的粗重工作，所以不能裁掉，而船長和高官當然也部會裁掉自己，於是就先裁掉中階管理者，至少短期而言，這對航行的衝擊最小。

真正的問題是什麼？你想通了嗎？

真正的問題是什麼？ Are Your Lights On？
Donald C. Gause & Gerald M. Weinberg
2010/06/11

解決問題之前，先想一想以下6個問題：
1.問題是什麼？
2.這是什麼問題？
3.真正的問題是什麼？
4.這是誰的問題？
5.問題是從哪來的？
6.我們真的想解決它嗎？

Part 1：問題是什麼？ 
- 當每個人都為了自己偏愛的解決方案而極力爭取時，往往認為其他人怎麼這麼冥頑不靈，
在這種心態下，人們往往無法接納不同的觀點。
- 問題往往來自於期望和感受之間出現了落差。 

Part 2：這是什麼問題？ 
- 不要把別人解決問題的方法，當成是問題的定義。
- 如果你很輕易就解決了別人的問題，那麼，他們將不會相信你解決了他們真正的問題。
- 你永遠無法確定自己是否已經取得了正確的問題定義，即使問題已經被解決了。
- 不要急著下結論，但也不要忽視你的第一印象。
- 你永遠無法確定自己是否有了一個正確的定義，但絕不要放棄去試著追尋一個。

Part 3：真正的問題是什麼？ 
- 每一個解決方案都是下一個問題的根源。
- 某些問題很難處理的地方就是去意識到它們的存在。
- 如果以你對問題的瞭解，你想不出至少三個可能出錯的地方，那麼，你就不是真的理解這個問題。
- 每一個新觀點都會引發一個新的不合身。
- 我們該如何改變問題的陳述，以使的解決方案可以變得不一樣？

Part 4：這是誰的問題？ 
- 不要急著幫別人解決問題，當他們自己就可以處理得很好的時候。
- 如果這是他們的問題，就讓它成為是他們的問題。
- 如果一個人是因為職位而被迫處理和他無關的問題時，你要做的就是-讓他和問題也產生關係。 
- 試著指責自己一下-即使只花一點點的時間。

Part 5：問題是從哪來的？
- 在這世界上有兩種人，一種人會做事，另一種人則是，找事情給別人做。

Part 6：我們真的想解決它嗎？ 
- 不管看起來如何，人們其實很少真正知道他們需要的是什麼，直到你給了他們要求的那些東西。
- 到了最後的分析階段，其實沒有多少人是真的希望他們的問題被解決。 
- 我們永遠沒有足夠時間思考自己是否需要它，不過，我們總有足夠的時間可以後悔。
- 魚，總是最後一個看到水的。

與熊共舞

與熊共舞
Tom DeMarco & Timothy Lister
2004/11/30

Part I 為什麼要管理風險
- 除了開發程序之外，尚有更多不確定性的來源：需求、匹配、變動的環境、資源、管理、供應鏈、政治、衝突、創新、規模。
- 風險管理使積極的冒險變為可行
- 風險管理使風險不再成為禁忌
- 風險管理使專案是為成功而努力
- 風險管理把不確定性侷限在一定範圍
- 風險管理提供最小代價的預防措施
- 風險管理可以釐清隱諱不明的責任歸屬
- 風險管理可以避免全軍覆沒
- 風險管理擴大了個人成長的機會
- 風險管理可以防止盲目管理的發生
- 風險管理把焦點集中在真正需要注意的地方

Part II 為什麼不管理風險
- 假如風險管理在貴公司並不普遍，你或許還是可以在專案中運用相關的工具和技術，若有什麼新發現，可千萬不要公開出去。在不能搓破樂觀(謊言)的禁忌下，對說實話的人非常不利。

Part III 如何管理風險
- 好，風險列出來了-現在能做什麼？你可以規避它。你可以抑制它。你可以紓緩它。你可以逃避它。
- 風險承擔(risk exposure) = 成本 X 機率
- 普遍見於軟體專案的風險：
 1.先天的時程錯誤(schedule flaw)
 2.需求膨脹(requirement inflation)
 3.人才流失(employee turnover)
 4.規格崩潰(specification breakdown)
 5.低生產力(poor productivity)
- 閉口不談風險，也不會讓風險消失不見。
- 主動漸進法：為所有功能和特色排定順序，可去除兩個很糟糕的弊病：
1.就是假設產品的每個部分都一樣重要，這種謊言充斥於許多專案，原因是有些利害關係人會要求加入他們喜歡的花俏功能，並以之做為合作的代價。
2.也是謊言，就是功能海(piling on)，加入越多功能是為了讓專案負荷過重，故意讓它失敗。
- 與其當一名反對者，不如把自己塑造成一位狂熱的擁護者。

Part IV 該冒多少風險

Part V 管不管用

華頓商學院 最受歡迎的談判課

華頓商學院 最受歡迎的談判課
Getting More：How to Negotiate to Achieve Your Goals in the Real World
2011/09/26

第一章 談判，需要不一樣的思維
- 什麼是你現在沒有，但開會結束時想達到的？
- 每次碰到的上限，都是一個新的底線。
- 整個談判課程的三大問題：1.我的目標是什麼？ 2.談判的對象是誰？ 3.怎麼做才能說服他們？
- 你想協商對我們雙方都合理的協議嗎？

第二章 人(幾乎)是一切的重點
- 人和流程比事實重要。
- 即使我們立場不同，至少你知道我相信與主張什麼。
- 如果你無法和對方討論議題，就先「停止」!回頭先談人，之後再回來解決問題，別一股腦兒硬談，因為那無法達到目的，即使達成協議，也不持久。
- 考慮第三方的影響。
- 向對方表達尊重之意。
- 想讓人給你想要的東西，關鍵在於重視對方。
- 你應該要了解對方腦子裡在想什麼。
- 他們以及他們的需求與看法是談判的焦點，而不是你。
- 「建立人際關係」使指：你必須把焦點放別人身上，而不是只在意自己，
你必須把對方拉進來和你對話。
- 找出對方的權利，並予以肯定。
- 找出對方的權力並予以肯定，也意味者找出「決策者」，或是可直接影響決策者的人。
- 培養信任感。
- 我總是留點錢給別人賺，從不自己獨吞。

第三章 了解人的知覺與溝通模式
- 想了解別人心中的想法，提問是一個好方法。在談判中，問句比直述句更有效力。
- 「請幫個忙，我有點不懂...」、「請告訴我，我哪裡錯了？」
- 有效溝通的根本要件是：1.持續溝通 2.傾聽和提問 3.重視對方，別怪罪對方 4.常做歸納和摘要 5.進行角色對調的練習 6.保持冷靜 7.闡明目標 8.堅定立場但不破壞關係 9.尋找微小的訊號 10.討論知覺印象的差異 11.了解對方如何給承諾 12.決定之前，先諮詢 13.把焦點放在你能掌控的事上 14.避免爭論誰對誰錯
- 對方想什麼、說什麼，比你想說的更重要。
- 進行角色對調的練習。
- 留意對方發出的訊號。
- 訴訟是把焦點放在過往與究責上，談判則是把焦點放在價值和未來，
或是更確切地說，是把焦點放在當下。
- 在談判中，爭論對錯毫無意義。
- 除非對方有意聽你說話，否則你無法告訴任何人任何事。

第四章 面對難搞的談判對象
- 標準的威力。
- 保持循序漸進的步調。
- 每次碰到的上限，都是一個新的底線。
- 在工作上，你可以問老闆加薪和獎金的發放標準是什麼。如果對方不告訴你，你可以客氣地表示，如果你不知道他們希望你做到什麼程度，你並無法滿足他們的需求。你應該盡量讓對方盡量具體地說出標準，包括他們的需求和獎金的金額。當你達到標準時，就比較容易要求加薪。
- 找出消費者物價指數，看看你今年的薪水相對於去年的薪水，以實際幣值來算是增加了，還是減少了。如果減少了，就問你是否至少和去年一樣有價值，或是找一些衡量公司績效的標準來用。
- 「我們今天的目的是什麼？」
- 「抱怨最少的住戶，反而得到的關注最少，你覺得這樣公平嗎？」
- 「妳為了這件事，想懲罰我到什麼程度？」
- 要執行與鎖定以下重點：我的目標是什麼、我該用什麼標準、他們需要什麼、我可以找出共同的敵人嗎、我可以培養關係嗎、誰是他們的決策者等等。

第五章 交換評價不相等的東西
- 找出無形卻有價值的東西。
- 把餅做大，讓雙方都得到更多。
- 什麼是對你沒成本，卻是我想要的；什麼是對我沒成本，卻是你想要的？
- 既然我們可以一起獲利，為何要互相打來打去？
- 每次你和某方發生問題時，就想：你如何從這個問題中獲利？你有辦法交換無形的東西嗎？如何把餅做大？久而久之，你肯定會逐漸獲得更多。
- 只要你把焦點放在人際關係上，任何產品或服務都不只是一項商品而已。你必須和人交換的是你的經驗、時間、努力和利益，這也讓你的提案因此與眾不同。

第六章 暫停說理，動之以情
- 談判中，情感是重要的一環

第七章 整理：一整套好用的談判清單

第八章 如何因應文化差異
- 白人和黑人之間有什麼文化差異是他們不喜歡的，我說：「還是，那其實是膚色問題？」這是「標準」問題：看是要來硬的，還是順我的意。
- 研究顯示，在一家兩千人的公司裡，光是無法包容差異而衍生的人員流動成本，每年就讓公司的淨利減少五百萬美元。這還沒算進去失去更好的點子的機會成本，那是很龐大的經濟損失。

第九章 如何在職場上爭取更多
- 克里斯多佛·達姆是醫師，他努力想成為一家醫療產品公司的行銷顧問。他說：「專案領導人不認識我，也不知道我有那些技巧。他覺得我是醫師，不是行銷顧問。」
克里斯多佛沒有先說服專案領導人，而是先發問。他問那位領導人有什麼目標及需要什麼技巧，請他描述他的問題、遠景和標準。克里斯多福說：「我們一直聊到最後，才確定我的資格符合他的說法。」現在他是醫生兼行銷顧問。
他是靠下面的方式辦到的：1.找出對方的需求 2.發現對方衡量事情的方式 3.讓自己的技巧明確符合對方的需要
- 某大公司的經理因景氣不好和公司預算有限，而無法順利升職。但她看到雇用指南中指出，他的職位應該比現在高兩級。他客氣地讓老闆看那份指南，並補充提到，高一點的頭銜可讓客戶更加信賴。他運用標準、第三方和利益，如願獲得升官加薪。
- 萬一你提出要求後，老闆不太高興怎麼辦，你可以客氣地問他為什麼，說你只是希望公司能遵照自訂的標準而已，公司難道不想要堅持不懈的員工嗎？
- 別接受模玲兩可的回應。雪凡·林柏的老闆告訴他說可以拿到「斟情分紅」，但是「酌情」發放的紅利要不是很少、就是沒有。所以他問雇主，他對公司的價值如何計算，有任何標準嗎？接著他開始列舉他目前為止未公司帶來的價值。
- 當你善用「標準」後，它們會持續你把工作做得更好。
- 安德斯·畢約克重新加入老東家，但公司給他的薪水和比較資淺的員工差不多。他問新老闆，他的經驗和責任是不是比資淺的人多。老闆回答：「對」。他問：「所以我應該拿一樣的薪水嗎？」他運用表述方式、標準和提出問題等方法達成協商。語氣很重要，這是人際關係的情境，提出要求時的態度要尊重。
- 運用標準時，記得要先詢問先例。你應該把「你們以前曾這樣做嗎？」和「你們曾破例嗎？」納為日常用語。
- 善用第三方的力量

第十章 如何在商場上爭取更多
- 不讓自己變成議題時，你就能拿到公司的服務標準來質問公司。
但是切記，「要用問的」，問句比直述句更有效力。

第十一章 人際之間的談判
- 在關係中動之以情 - 在關係中循序漸進
- 在關係中找共同敵人 - 在關係中交換評價不相等的東西
- 設法了解對方的想法 - 在關係中運用標準
- 在關係中確立目標 - 關係中的第三方

第十二章 親子之間的談判

第十三章 出差旅行的談判
- 記得要找能做決定的人，別浪費時間在沒辦法幫你或不願意幫你的人身上。
- 當你越是能從他人的角度來看事情，對方就越能感受到，其實你很努力要從他們的角度來看事情，你不是個不講理的客人。
- 利用表述，改變想法。

第十四章 日常生活，無處不是談判

第十五章 在公共議題上，也要爭取更多
- 其實，各種議題的成敗，真正問題出在事情本質的情況只有「不到一成」，有超過九成的情況，其實問題都在於「人」和「流程」。

第十六章 現在上場，身體力行!

專案管理聖經

專案管理聖經
MASTERING PROJECT MANAGEMENT
詹姆斯‧路易斯博士(James P. Lewis)
2004/12/16

第一篇 何謂專案管理
1. 專案管理是一門專業
- 其他著作:《專案計畫、排程以及控制》,《專案經理隨身指南》,《專案團隊管理》。
- 對專案經理來說最實際的，就是學會辨識骯髒的政治行為，盡可能地用正面的態度處理政治議題。
2. 專案管理的使命
3. 權力與政治
- 人類互動的前提之一就是:你無法不影響他人。
- 除非能從中得到好處，否則人們不會有任何的行動，這是一個心理學的基本原理。
- 與那些素不相識的人比較起來，我們比較願意幫助熟人。花些時間建立人際關係吧!
-「我了解你對我的提案有些疑慮，」你說:「我要怎麼做才能讓你相信這是一個很好的提案呢?」「真的嗎?不論我怎麼做都沒有辦法說服你嗎?」
- 當衝突的原因是彼此的價值觀不同時，要解決的是有形效益之間的差異，而不是價值觀本身。
4. 處理文化差異
5. 如何論定成敗
- 最常用來論定專案失敗的定義是，無法達成成本(Cost)、績效(Performanc)、時間(Time)或範疇(Scope)的目標。
- 在專案開始之前，先發展一個讓各個主要的利害關係者都同意的成功定義是極端重要的。
- 假使真正的關鍵人士認為某項專案很成功，那麼實際上它就是成功。
- 專案成敗的認知差異中，有77%是完全取決於協調與人際關係。
- 除非一開始所設定的目標很實際，否則所有與專案相關的人員都將深陷泥沼，進退維谷。
- 若是把專案的成敗界定為按照進度表完成，大概沒有一個專案是符合的。
6. 專案管理的組織形式
- 三種專案組織形式:單純式組織、矩陣式組織、虛擬式矩陣。
- 當你對某位團隊成員的工作一無所知時，會產生兩個問題:
第一、你無法確定該成員的工作量或工作品質是否達到一定的標準。
第二、無法做出有效的績效評估。

第二篇 工作與技術
7. 標準工具
- C=f(P,T,S)

- 重做是一種直接衡量品質好壞的方法。重做的比率高達33%，大約每三位工作人員就有一位得重做另外兩個人做錯的部分!
8. 專案管理需要系統思考
9. 了解系統思考
- 一棟房舍並不等於一堆建築材料。
10. 了解系統思考的應用
11. 專案的風險管理
- 技術風險、成本風險、時程風險。
12. 專案決策的改善
- EV=P X S (EV=結果的期望值,P=結果的或然率,S=若得到這樣的結果的報酬或代價)

第三篇 規劃
13. 建立專案共識
14. 確認顧客需求
- 經營企業動機是獲利。使命是滿足顧客需求。
- 誰是顧客?內部顧客、中間顧客、外部顧客。
- 我們一定要區分顧客需求和產品性能之間的不同。
15. 專案的資源管理
- 一個錯誤的時程要比沒訂定時程更糟糕。因為這麼一來將造成不切實際的預期，當無法在截止日期前完成，又會造成挫折感。
- 工業工程師以PF&D-個人(Personal)、疲乏(Fatigue)及延遲(Delay)-三個理由，將一天八個小時的工作時數減少20%。
- 我們對待資本資源要比人力資源好很多。
- 有效率的人會花時間不斷地更新，他們並不是一直埋首於工作中。以鋸木做為比喻，假使你鋸木頭，鉅了好長一段時間後，去從未停下來把鋸齒摩利，鋸齒會變鈍，你也就無法像之前那麼有效率了。過了一段時間後，常保鋸子銳利的伐木者，所砍伐的數量往往要比一直不停砍伐的人來的多。
16. 為不確定性進行排程
- 實驗設計一定比一再嘗試的方法更具成本效益。

第四篇 控管
17. 持續追蹤專案進度
-若得知某個人的工作時數比原本預期的時數多出一倍，那麼即使他總是照進度進行，就我看來，他的工作大概是岌岌可危。
18. 會計與成本控制
19. 專案的變更控制
20. 專案供應商的管理
21. 進行專案檢討
22. 專案的品質管理
- 假如專案延遲了，預算超過了，而且範疇也沒有全部做到，若事情仍然順利的運作，你可能會被原諒。
- 唯有客戶才能告訴你，對他而言何謂品質。

第五篇 專案績效最優化
23. 改進專案流程
- 如果你總是用慣用的方法做事，得到的永遠是一樣的結果。
- 對於應該整個換掉的流程，還努力的改進，是沒有任何意義的。
24. 改進估計能力
25. 專案的創新管理

人月神話：軟體專案管理之道

人月神話：軟體專案管理之道
Frederick P. Brooks, Jr./著
2004/04/04

- 成本確實會隨著人力與工時的乘積而變，但工作的進度可不是如此。
- 使用人月的前提必須是在人力和工時可以互換的情況之下。
- 當一份工作因具有連續性的限制而不可切分時，就算投入再多的人力，也不會對時程有所影響，
生小孩就是需要九個月，你叫多少個媽一起生都一樣，
軟體工程就是像這樣的工作，因為它必須除錯，而除錯就是具有連續性的本質。

- Brooks定律：在一個時程已經落後的軟體專案中增加人手，只會讓它更加落後。
(Adding manpower to a late software project makes it later.)
- 任何管理工作所關心的都是人、地、時、物、錢。
- 所有的軟體創作都包括了本質性工作(essential task)和附屬性工作(accidental task)。
- 人力與工時之間的取捨根本不是線性的關係，要用人月來最為生產的力的測量單位事實上是個神話。
- 專案如果要成功，人的品質，以及人的組織與管理，遠遠比他們所運用的工具或技術要來的重要。
- 我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性問題，而非技術性問題。
- 管理者的工作並不是叫人去工作，而是去創造讓人想去工作的情境。

工程師，你如何出頭？

工程師，你如何出頭？：如何利用理工優勢，讓工作更上層樓、或順利轉換跑道？
2012/03/29

第一章 工程師如何換跑道？看看我的故事

第二章 把自己丟到市場上，跟世界打交道
- 你的生涯規劃，不在公司規劃之內。

第三章 我的策略腳本，我的檯面下精神
- 工程師一定要學管理：財務、會計、行銷、領導。
- MOT科技管理：
與MBA相同部分：
經營策略、行銷、財務會計、作業管理、組織、人事、創新、策略、管理。
與MBA不同部分：
策略腳本分析、事業環境分析、未來產品概念創造方法、新產品新事業開發管理、全球科技管理、
產學合作管理、供應鏈管理、生產管理系統設計、科技投資判斷與評估方法、科技知識管理、企業家精神與新創事業經營管理。
- 不念MBA就讀通這些書：
«管理的世紀»、«大師觀點MBA：改變企業實務的大觀念»。«行銷是什麼? »
麥克．波特Michael Porter, 彼得．聖吉 Peter Senge,
亞德里安．史萊沃斯基Adrian Slywotzky, 華倫．班尼斯Warren Bennis。
- 管理大師：麥克．波特的«策略競爭»、菲力浦．科特勒的«行銷學»、«行銷原理»、«行銷管理學»、
彼得．杜拉克的«管理的實務»。
- 傑克．威爾許Jack Welch、安迪．葛洛夫Andrew S.Grove、比爾．蓋茲Bill Gates
- 工程師的三個自我充實方向：學好英文、勇敢上台簡報、要懂得管理的相關知識。

第四章 做了管理者，你如何發揮工程師特長？
- 好領導的三個條件：明確提出領導者的願景、讓部屬與同仁有所得、獲得部屬與同仁的信服。
- 根據美國調查，工程師最想得到的報酬依序為：能夠學到新技術的環境、獲得升遷機會、薪水休假及優秀的同事。
- Don’t burn the bridge.
- 在商業的世界裡，人與人的網絡被稱為社會資本(Social Capital)。

第五章 轉職、創業，理工人有哪些優勢？
- 適合工程師轉換跑道的工作:專利師、工業設計師、占卜師、科技領域翻譯者、精算師、金融工程師。
- 如果你將來想創業：在目前服務的公司，盡量做好準備，建立人脈與資源。

第六章．現代煉金術師──工程師，自由度最高的職業