麥肯錫寫作技術與邏輯思考
第一章 訊息
- 訊息可區分為兩大類：「描述」和「規範」。可表達為「what is」和「what should be」。
描述性的訊息是表示事物的狀態；規範性的訊息則是表示事物應有的狀態，或該採取什麼行動。
描述性的訊息是表示事物的狀態；規範性的訊息則是表示事物應有的狀態，或該採取什麼行動。
描述性的訊息可再區分為「記述」和「評價」，於是訊息可分為以下三種：
- 記述：描述事物的景象和現象本身。例：這寶特瓶的容量為500毫升。(平舖直敘)
- 評價：表達某一景象或現象的好壞。例：這寶特瓶真漂亮。(有形容詞)
- 規範：要求事物應有的狀態，以及人該採取的行動。例：這個寶特瓶的容量應該要有500毫升。(有動詞)
- 在說記述訊息時，常會讓訊息接受者認為是評價訊息。例如「這個寶特瓶耐用度高」是記述訊息(「這個寶特瓶很耐用」才是評價訊息)。耐用度「高」常會讓接受者認為是比耐用度「低」還好，不過耐用度高，並非在所有條件下都是「好」的，因此屬於記述訊息。而「這個寶特瓶真漂亮」這句話中，傳遞者已經表達出對美感的優劣判斷，所以是評價訊息。
◎ 利用心中的評價項目和基準，把事實變成評價：
記述與評價之間存在著連結兩者的評價項目與評價基準。如果把記述訊息當作「根據」，把評 價訊息當作「結論」，那麼就會出現把根據與結論連結起來的評價項目與基準。(如此可在僅作出記述訊息的情況下，傳達了評價訊息。)例如：「這部引擎的出力有250馬力」，解讀為有評價意味的訊息：「這是一個很棒的引擎」，中間存在著根植於我們心中的評價項目：「引擎性能的好壞由出力決定。」以及評價基準：「250匹馬力的出力算非常高，足以評價為一個好引擎。」
◎ 評價訊息有時也會被當成規範訊息，而產生規範效果：
例如：「併購A公司是個不錯的主意」是屬於評價訊息，但有時會被理解為「你應該併購A公司」當成是促使行動和建議的規範訊息。是因為潛藏著一個行動原理：「不錯的主意應該被執行。」，接收著在解讀過程中將評價訊息理解為規範訊息。
- 如果對方已經理解記述訊息的內容，那麼他們期待理解的下一個訊息，多半是評價訊息。也就是說他期待你回答他的疑問。例如：「這台筆記型電腦很好用，是一台好電腦」(評價訊息)，就可以穩定對方的心理。(相較於只知道規格，但接收者還是不知道該怎麼評價這台電腦)
- 大多時候，接收者讀取完評價訊息之後，會期待接著出現規範訊息。隨然並不保證對方一定贊同你，但可以確定的是，他已經理解你的意思。如果對方連理解都談不上，更別說要贊同了。因此，說服對方的前題是理解你的意思。
- 當對方不理解你的訊息時，學會分辨訊息種類是絕對有利的。傳遞或不傳遞何種訊息給對方，是促成對方理解的重要因素。
◎ 促使對方行動，可以故意停留在評價訊息。
將你自己的主張止於記述或評價訊息，故意不傳達規範訊息。特別是，當你知道對方心裡的評價項目、評價基準、行動原理時，這樣做的效果更好。
◎ 只傳達記述訊息，引起對方的下意識，也是個有效的策略。
例如：只傳達到記述訊息為止「如果你做A方案，那就會有OO結果。」如此一來，對方自然會解釋成「A行動是個還不錯的行動。」這種方法比停留在評價訊息更委婉。
- 訊息是指傳遞者想「表達什麼」，而主題是傳遞者對於「關於什麼」的表達。
- 主題與訊息同等重要，主題就像裝著訊息的容器。既然是容器，主題便限制了放進去裡面的訊息內容，就像盒裝牛奶裡面裝的應該是牛奶一樣。
第二章 寫出流暢有利的文案
- 操作三種變數，讓訊息更明瞭：
- 使用主詞與述詞關係明確的句型。
- 連接句子時使用正確的邏輯連接詞。
- 使用讓人產生印象的具體表現。
用主詞與及物動詞的思考方式會勾起許多疑問，比較有機會活化自己的思考。相反地，想讓思考僵化，要訊息接收者照辦，就多用不及物動詞。例如：「門要關了」就是不及物動詞，沒有指出誰是行為者。但是電車的門沒有生命，並不會自己關起來。若改成及物動詞表示「車掌要關門了」，可能會讓月台上想要上車的乘客呼喊「先不要關！」、「為什麼要關？」甚至找對象來交涉提出要求。所以及物動詞可以意識到行為者，並且活化我們的思考。然而為了避免時刻表大亂，把門關上表示成自然現象是很正常的。
- 藉由行為者(主詞)與及物動詞的表現，我們比較容易實踐後設思考(meta-thinking)。而使用不即物動詞不一定會僵化對方的思考，不過可以提高讓他覺得「順理成章」的機率。所以，當要傳達最終訊息給對方時，有一個很有用的小技巧，那就是一開始先確實的敘述根據，最後用不及物動詞來下結論：「根據以上分析，本市場可望獲利。」
第三章 你的思考，如何以精采文書表現
- 金字塔結構是邏輯思考的核心技巧，分為並列型和直列型兩種。
- 製作訊息的模式分為：
- 由下而上型：導出訊息-結論和摘要。
- 由上而下型：拆開解析-理由法或詳述法。
- 好的商業文書，最好同時有主題和訊息。
- 報告主題只能有一個。
- 關鍵主題最好三個，上限七個。
- 先構思好主題的金字塔，訊息就容易設計。
第四章 解決問題的基本能力
- 解決問題的步驟：
- 發現問題。
- 設定具體的課題。
- 列舉並檢測此課題的各式替代方案。
- 給各式替代方案下評價。
- 實施解決策略。
- 恢復原狀問題：當下不良狀況非常明顯。因此，解決之道就是恢復原狀，只要恢復原來的狀態，就能弭平鴻溝、解決問題。
- 防杜潛在問題：現在沒有大礙，但未來將發生不良狀況的問題。解決之道是預防不良狀態的發生，也就是維持現狀。這類問題，是指雖然當下沒有出現鴻溝，但如果放任不管，未來會產生不良結果的問題，可說是有如一顆定時炸彈，解決這類問題的重點在於，如何在爆炸前拆除引線。
- 追求理想型問題：當下並無大礙，即使放置不管，也不會發生不良狀態，但是期望現狀能往更好的方向發展；解決之道就是實現理想。追求理想型常會因為缺發緊急性，而容易被延後處理。
- 商業文書都是為了處理某種問題，並尋求解決。如果我們要展開一個簡明易懂的故事，那麼首要之務是明確區分核心問題的種類。
- 解決「對方面臨的問題」才是好提案，我們在設定核心問題時，最好是站在對方的立場來思考，如此一來，才能設計出與對方頻率相同的文書。
◎ 別讓「恢復原狀」成了找代罪羔羊，追求理想吧：
即便同一個現象，與其把它當作恢復原狀型問題，還不如當作追求理想型來處理，在應對上會更為積極。其原因在於，假設用「恢復原狀型」分析問題，容易將意識集中在「為什麼會損壞？」。特別是在較大的組織當中更是如此，很多時候，大家都把精力花在追究「這是誰的錯？」相較之下，如果用「追求理想型」進行分析，大家的意識就容易集中在「該如何修復」，而不是問題如何損壞。如果不執著於追問東西損壞是誰的責任，那麼整個組織便能更積極處理事情。
- 依照問題類型，提案可分為七種：
- 恢復原狀型問題：根本處置、緊急處置、防止復發策略。
- 防杜潛在型問題：預防策略、發生時的因應策略。
- 追求理想型問題：選定理想或是實施策略。
- 一旦確定了核心問題的類型，應將課題範圍依照順序排列，反映在文書設計上，你就可以印行簡明易懂的故事展開。
- 不管什麼策略，實行不外乎五個步驟：
- 訂定實施的終止期限。
- 選定實施項目。
- 習得知識與技能。
- 製作實施工程表。
- 修正期限以及開始行動。
第五章 有說服力的故事，如何展開
- 故事的展開基本順序為S>C>Q>O>R
- S：Situation (設定狀況)
- C：Complication (發現問題)
- Q：Question (設定問題)
- O：Obstacle (克服障礙)
- R：Resolution (解決、收尾)
- 如果在C階段所認列的問題是屬於「恢復原狀型」，那麼出現在Q階段的課題是以下當中的一個：掌握狀況、緊急處理、分析原因、根本處置、防止復發。而若C階段所列的問題是屬於「防杜潛在型」，那麼出現在Q階段的課題必然是以下當中的一個：假設不良狀態、誘因分析、預防策略、發生時的因應策略。如果，在C階段所認定問題屬於「追求理想」的話，則Q階段的課題設將包括：資產盤點、設定理想、實施策略。
第六章 金字塔結構，如何轉成報告和簡報
- 金字塔如何寫成「報告」：內容很長，將主要摘要放在前面。
- 用金字塔結構呈現簡報，每一頁都指放三項資訊：
- 標題。
- 主題。
- 支持性的訊息。
- 每一頁都附上一個主題。假使你連續好幾頁都在說明同一個主題，細部說明的內容放得太多，才使的本文長度過長。總而言之，最好把每一頁都當成一個容器。
第七章 提案與文案的高明說服技巧
- 「商用」故事的說明順序RSCQOR，也就是以結論開始。從主要訊息R(解決、收尾)說起，接著是SCQO(狀況>問題>課題>克服)，最後在以R收尾。
◎ 由上而下，先說結論讓對方安心：一般來說，這種方法容易讓對方放鬆心情來聽取訊息。如果對方可以安心的接收訊息，那麼你的說服力自然大幅提升。故事展開的基本原則，就是減輕接收者的負擔。
◎ 由上而下，借由對方的思考能力：由上而下的說明方式，不只可以減輕接收者的負擔，還有另一項優點，就是可以將對方的思考能力化為己用。絕大多數的情況，接收者都期待能了解你說話的內容，以此，只要一開始將結論傳達給對方，對方自然會運用他的思考能力，想方法幫我們將後續的說明連結到結論上。
- 由下而上說明，勾起的是敵意而非興趣：容易讓對方一路猜結論、從頭看資料到尾，且慢慢導入結論會害你無法無暇捍衛自己的觀點。若想讓對方吃驚或是傳達負面消息，才會由下而上說明。
🔺問題有三大類，如何提案讓顧客願意掏錢？
◎ 高價商品或服務怎麼銷售？想想「防杜潛在型問題」吧
1.沒有顧客願意花大錢只為「恢復原狀」。如果將高價商品與服務，投資在「恢復原狀型」問題的解決策略上，經常會出現不合成本的狀況。例如：大樓空調系統如果壞掉，只要更換特定部位的零件即可，不用特別對整體系統做全面翻修。
2.你想幫他追求理想，結果他把你延後處理。「追求理想型」問題的解決策略，最有可能的結果是被延後處理。這樣的定位有一個很大的障礙，就是缺乏急迫性。即使日後真的符合成本效益，但是此時此刻，對方還是會質疑：「真的會產生這些效益嗎？有的話當然很好，可是比起這個問題，本公司還有更多需要優先處理的問題。」然後，可能這個提案就被一腳踢開。
- 把高價商品或服務的營業活動，定位成「防杜潛在問題的預防策略」，最有效果。原因在於，就解決策略來說，對方可以從成本效益和急迫性程度兩方面，來正當化自己購買高價商品或服務的理由。
- 「防杜潛在型問題」的不良狀態，可說是不會在當下浮現的「假設」，因此問題容易被放大。如果將這些問題放置不管，有可能會衍生出更大的問題。當防杜潛在型問題的不良狀態被放大，意味者作為預防策略的高價商品或服務的成本效益，更具有正當性。再加上，從迫切與否的觀點來看，將問題放置不管，會使問題變得更加嚴重。如果能夠用這個方法來誘導對方，更能提高說服力。
- 相較於可望獲得利益的追求理想型問題解決策略，把高價的商品或服務定位在能迴避同額損失的防杜潛在型問題策略，接受者在心理上比較容易接受。
◎ 防杜問題的後頭跟著追求理想，效果更好：先以某個特問題類型為立足點，同時思考結合其它好處，可以進一步提升說服力。
◎ 公司高層只想「追求理想」，別跟他維持現狀：並非把所有的提案都定位成防杜潛在問題的策略，就不會有任何問題。在某些情況下，把提案定位建議追求理想，好處會更多。尤其，對公司內部的經營團隊構思提案時，多半必須如此。
- 如果你將提案定位成「恢復原狀」的根本處置，即便公司高層認同你的提案，他們頂多覺得「改善不良狀態是理所當然的事」，並不會特別高興。如果你提出「防杜潛在型問題」的解決策略，他們也會覺得「理所當然」。其原因在於，經營團隊大多期待：「還有沒有其它更具前瞻性的東西？」
- 實際負責做事的職員多半會集中精力於眼前的問題。在大多數的場合裡，這些問題若不是屬於恢復原狀型，就是屬於防杜潛在問題型。處理眼前急迫的問題是理所當然的，可是回應對方的期待也很重要。如同前面所述，處理恢復原狀型的問題時，不只是將事物恢復而以，還要追求進一步的改善。在防杜潛在型的問題中，不要在維持現狀這一步停下來，還必須提出包含追求理想的提案。如果你的提案對象是公司高層，請記得加入追求理想的要素。多數的經營團隊想要的東西是成長策略，或是可以引起股東興趣的「股權故事」(equity stor,即「成長」)。
- 別固執於你的認知，對方的認知才是重點。
- 總而言之，當你的提案設定為「解決問題的策略」時，最好先站在對方的立場想，如此才能設計出與對方頻率相同的文書。如同「SCQOR」故事展開順序當中的C，文書內容必須符合對方認知的問題類型(生認同、起共鳴)，效果才會出來。
