創新的用途理論:掌握消費者選擇,創新不必碰運氣
Clayton M. Christensen
- 作者強調了解顧客消費「情境」的重要性,產品創新應該從找出顧客消費的「因果」為最終目標,
而不只是把顧客去個性化、當作一個數據分析的群體,從中找出冰冷且沒有脈絡的相關性。
本書提供了一個思考的架構和工具,協助企業主和創新者發掘顧客的用途和脈絡。
- 本書呼應了設計思考的核心和最近興起的「小數據」的主張,以人和同理心為本,去發掘顧客真正想要達到的進展是什麼?以及他們是被置於什麼樣的情境之下?想要完成手上什麼樣的任務?
這些問題無法透過大數據來回答,大數據或許能回答功能面的問題,但是社會面和情感面的問題是更為深層、需要人的脈絡為主體、而非以產品為主體來進行挖掘的,
克里斯汀生認為談到產品創新,這三個構面缺一不可,著重社會面和情感面的產品,也更能創造持久的價值和更高的競爭門檻。
- 「消費者洞察」(customer insight):當了解消費者的效用後,就要思索;有沒有更好的方法,來達到顧客要的效用?這「更好的方法」就是「創新」從這個方法導出的創新,作者認為可以增加創新產品的成功率。這和現在很流行的設計思考(design thinking)類似,目的也是透過社會學和心理學的研究方法,洞察消費者真正的需要。從而界定產品的定位和競爭對象。
- 「消費者洞察」(customer insight):當了解消費者的效用後,就要思索;有沒有更好的方法,來達到顧客要的效用?這「更好的方法」就是「創新」從這個方法導出的創新,作者認為可以增加創新產品的成功率。這和現在很流行的設計思考(design thinking)類似,目的也是透過社會學和心理學的研究方法,洞察消費者真正的需要。從而界定產品的定位和競爭對象。
- 根本的問題在於:公司累積的大量資料並未妥善處理,無法據此可靠地預測哪種概念可行。
那些資料只告訴你「這個顧客看起來跟那個顧客很像」、「這個產品和那個產品有類似的功能」、
「這些人過去有相似的行為」或「六八%的顧客表示比較喜歡A版本,而不是B版本」。
但那些資料都沒有告訴你,為什麼顧客會做出那些選擇。
第一部 用途理論
第1章 不能只有破壞性創新
- 「一體不適用」(one-size-fits-none)的產品,對任何顧客來說都派不上用場。
第2章 重點不是產品,而是顧客想要的進步
- 「情境」(circumstance)這個概念是內含在用途中的一部分。
- 「情境」(circumstance)這個概念是內含在用途中的一部分。
用途的界定一定和特定的脈絡有關,這樣才能開發出成功的解決方案。
- 用途本來就很複雜多元,它不只有功能面的用途,還有社會面和情感面的用途。
很多創新往往把焦點集中在功能面或實務需求上,但消費者在社會面或情感面的需求可能遠遠超過功能面的需求。
很多創新往往把焦點集中在功能面或實務需求上,但消費者在社會面或情感面的需求可能遠遠超過功能面的需求。
第二部 用途理論的應用
第4章 發掘顧客要完成的任務
- 以下是發掘用途的方法:
- 以下是發掘用途的方法:
- 從生活中尋找
- 從「尚未消費」中尋找機會
- 變通與勉強湊合的作法
- 探究沒人想做的事
- 不尋常的用途
第5章 聽出顧客沒透露的心聲
- 發掘任務只是第一步。你向顧客推銷的是進步,而不是商品。
為了開發出顧客真正想要雇用(而且一再雇用)的方案,你需要觀看用途的完整情境,
- 發掘任務只是第一步。你向顧客推銷的是進步,而不是商品。
為了開發出顧客真正想要雇用(而且一再雇用)的方案,你需要觀看用途的完整情境,
以及阻礙顧客雇用產品的障礙。
第三部 用途導向的組織
第7章 以用途為核心建構組織
第7章 以用途為核心建構組織
- 一般來說,資源可以替代、可以買賣。產品往往可以輕易複製,
但公司為了提供用途而整合流程,可以營造出完美的體驗,從而變成一種競爭優勢。
- 用途理論不僅改善流程精進的方向,也會改變衡量成效的方式。
它把關鍵的績效標準從「內部的財務績效指標」轉變成「外部的顧客效益指標」。
- 設計合適的衡量指標很難,但非常重要。
- 設計合適的衡量指標很難,但非常重要。
- 層疊謬誤(stack fallacy)是指工程師容易高估自己開發的技術,
但低估技術用來為顧客解決問題、獲得基部的指標。
第8章 解讀創新資料的謬誤
- 顧客想要的不是四分之一的鑽頭,他想要的是四分之一的洞。
- 顧客想要的不是產品,而是解決問題的方案。
- 顧客想要的不是產品,而是解決問題的方案。
彼得·杜拉克也曾經提出警告:顧客花錢買下的東西,通常不是顧客自以為賣出的東西。
- 研究常用來佐證資料,而不是用來促進富有想像力的洞見。
- 研究常用來佐證資料,而不是用來促進富有想像力的洞見。
延伸閱讀:托馬斯·強森和羅伯·卡普蘭<轉捩點上的成本管理>
(Relevance Lost:The Rise and Fall of Management Accounting)
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