MIT麻省理工資料變現入門課
▷組織想要從資料資產獲得財務回報，可以投資的三種提案類型：
- 改善工作內容
- 用資料導向的功能和體驗來包裝產品
- 銷售資訊解決方案
第一章：資料變現
▷組織在「從資料創造價值」這方面已經擁有許多收穫，但最重要的收穫是：
若享用資料創造價值，個人或系統必須採取原本不會採取的行動。
資料需要被用來改變做某事的方法或創新事務。創造新價值的是更好的流程和產品，而非資料本身。
這個概念是資料價值創造過程的核心，通常被稱為「資料-洞見-行動」(data-insight-action)。
▷在這個過程中，人(或著系統)用資料得出洞見，而洞見指引行動，行動則帶來有價值的結果。
▷組織從資料資產獲得的收益，應該超出產出和管理資料資產的投資：這是基本的商業原則。
第二章：資料變現能力
▷五種資料變現能力的進階狀態：
- 資料管理(data management)：精通資料>>整合資料>>策畫資料
- 資料平台(data platform)：先進技術>>內部存取>>外部存取
- 資料科學(data science)：報表>>統計學>>機器學習
- 客戶理解力(customer understanding)：意義建構>>共同創造>>實驗
- 妥當的資料運用(acceptable data use)：內部監督>>外部監督>>自動化
▷只有在得到運用的時候，在開始利用企業級能力之前，組織不該花太多時間或精力發展這些能力，未被使用的企業級能力只是沉默成本。
▷改善、包裝和銷售這三種資料變現策略仰賴不同的能力配置。
- 專注於改善業務流程的組織需要有聚焦內部的能力，如可供搜尋的共享資料術語和定義的目錄，讓員工能找到可用來分析營運成效的資料資產。
- 專注於包裝提供物或以全新方式服務新客戶的組織，則要著重在關於客戶如何使用客戶資料資產的治理政策和流程。
第三章：用資料來改善
▷從改善提案中創造和實現價值的成果如何？
在改善策略中，價值創造的過程是由組織掌控(不像包裝和銷售手段會涉及客戶)。
這代表-至少在理論上-組織能直接主動管控自身所需的調整，以確保能夠創造並實現價值。
▷工作流程或項目的改善，範圍包含預測設備故障、預測乘客需求，以及辨別實驗室圖片的異常等。
▷所有的改善都聚焦在啟動創造價值流程的三個步驟之一：
- 提供資料(資料改善)
- 提供洞見(洞見改善)
- 採取某些創造價值的行動(行動改善)
▷這些名稱點出改善的影響範圍：
- 只會提供資料的資料改善，得仰賴接收者對資料重要程度的理解，以及他們如何根據理解採取行動並創造價值。
- 洞見改善為任務提供指引，對接收者必須根據指引才取行動以創造價值。
- 透過行動改善，組織會因提案有採取(或幾乎採取)行動前確保能創造出預期的價值。
▲改善的種類：
一、用提供資料來改善
- 但更常見的情況是，組織要做的不只是向聰明的決策者提供高品質的資料，還必須積極確保人們能夠並願意使用這些資料。訓練不足的使用者無法參與(資料素養計畫和分析能力培訓是解決這種技能障礙的絕佳方法。)此外，當使用者信任不足或滿足或過於忙碌時，也不會參與。
二、用提供洞見來改善
- 改善提案提供洞見的方式包含基準分數、異常報告、通知，以及各種視覺化的形式和警示。雖然提供洞見並不保證會被使用，但至少是往價值創造邁進一步。
- 採購人員和設計師開始運用關於暢銷式樣、區域需求和有效銷售手法的洞見，他們省下過去浪費在解讀有著難懂商品編號的表格報表上的時間，因為每個人都對關鍵產品的銷售趨勢「擁有共識」。靠著這些容易取得和理解的洞見，他們將時間集中在開發和展開新的銷售、管理需求和銷售策略(即採取創造價值的行動)。
- 如果洞見能夠傳遞給負責行動的人，就最有可能促發行動並創造價值。
三、用觸發或促使行動來改善
- 以美國最大的醫療服務系統之一的三一健康為例，一項協助護理人員更快反應並降低病患跌到風險的作法。在傳送自動化警示之前，團隊必須完成許多工作：明確制定出要發給哪些人、以哪向順序和在哪種狀態要發出警示的日常作業規範；清除病患資料並為跌倒風險準備評分；重新設計護理人員巡房流程；教育員工遵守新的流程和程序；以及創造誘因使員工認同新的策略和程序。
四、用改善來創造價值
- 在眾多可能的改善成果中，組織必須先釐清其最希望從提案中產出哪些價值。提案團隊有時候會不確定是否真能創造出想要的價值種類和規模，在這種情況，他們得大量仰賴先導試驗和實驗，他們可以利用小規模或在可控條件中研究改善的成果以確認提案所擁有的價值潛力。
- 用改善策略創造價值的最大風險是無法付諸行動。
五、用改善來實現價值
- 以奇異公司為例，AI改善提案省去專業人員在辦公室審閱文件的時間，讓他們能專注投入在更高價值的工作上，像是到現場尋找和解決工安問題。
第四章：用資料來包裝
▷運用公司資料強化客戶體驗的企業，將能降低替代性產品的威脅，因而創造永續的利潤。
▷當你使用資料為產品創造新功能或體驗，且帶有取悅客戶的目的時，就是在使用包裝策略。
你並非產出獨立的資訊解決方案，而是強化既有提供物的價值。
▷組織從聆聽客戶意見的過程中，可能會發現它們的提供務不容易購買、笨重且難以使用，或是很難退貨。包裝提案前來救援！包裝提案能在客戶旅程的任何階段提供協助。
有助解決提供物相關問題的包裝提案，能增加提供物對客戶的價值。
▷實用且吸引人的包裝具有四個特徵：
- 預料(anticipate)，代表包裝能事先理解客戶的需求
- 適應(adapt)，代表包裝能量身訂做以滿足客戶需求
- 建議(advise)，代表包裝能支持基於證據的決策模式
- 行動(action)，代表包裝能採取對客戶有利的行動
▷資料包裝的本質，就是會高度仰賴客製化的功能。
資料包裝會運用客戶限定的資料，產出為既有客戶量身訂造的資訊，在「4A」的得分越高，就越能提升資料變現在客戶(價值創造)和組織(價值實現)的表現，
因次，組織會很自然地逐漸將資料包裝發展為洞見包裝，進而發展成行動包裝。
▲用包裝來創造價值
▷當客戶認為包裝使提供物更有價值時，他們願意為產品付更多錢。
▷提供物的價值主張是否有提升？
可以透過追蹤客戶使用情況、A/B測試、進行對照實驗或問卷調查等各種技巧來監控提升的幅度。強化後的價值主張，能讓組織吸引新客戶或激勵現有客戶付更多錢、消費更多或停留更久。
第五章：銷售資訊解決方案
▷原始資料(最小程度處理的資料)很難像經過清理、標準化、驗證、加強並準備好進行分析的資料一樣賣出高價。
▷提供洞見的資訊解決方案會運用分析來協助客戶做出更好的決策。
評分、基準、警示和視覺化圖表，能協助客戶根據自身的特定情境檢視和理解資料，並幫助他們避免或解決問題。然而，客戶必須運用這些洞見-採取某些行動-才能從中獲得價值。
▷因此，組織透過提供有關連且明瞭易懂的洞見，進而將洞見提供物的價值潛力放到最大，而這些洞見也能自然融入客戶的工作流程裡。
▷有能力實驗各種解決方案來發掘客戶的需求與不足，進而持續用具吸引力、且高機率能創造客戶價值的提供物來服務新興市場的需求。
第六章：建造資料民主組織
▷當人們重複使用(而非重新發明)那些利用資料資產和能力的創新時，擴散就會發生。
在類似的組織脈絡中重複使用改善流程，是增加改善提案所創造和實現價值的方法之一。
第七章：資料變現策略
▷策略是傳達組織想要達成哪些目標。以及如何達成這些目標的高層次計畫。
策略將資源、精力和注意力集中在特定目標上。
▷四種資料變現策略的原型
- 營運最佳化(operational optimization)
- 客戶為本(costomer focus)
- 資訊業務(information business)
- 迎向未來(future ready)
▷營運最佳化的策略優先考量成本效率，而客戶為本的策略則優先找到提升銷量的方法。
第八章：將你的數據變現
▷你無法管理你無法測量的事物。
當你受到激勵而開始行動去推動變革時，將會需要一種方法來追蹤你的資料變現進度。
▷你的參與為資料變現的飛輪提供動力、創造動能，進而啟動正像強化循環：
更多資料帶來更多使用、更多價值、更多資料資產、更多使用...如次循環下去。
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