麥肯錫教企業這樣用AI數位轉型
序章 把數位與AI轉換為持續掌握競爭優勢的企業能力
▷在流程的前端，數位領先銀行整合個人化分析法與數位行銷活動，以向(潛在)顧客提供切要的產品與服務。
▷在流程的中間段，數位領先銀行創造全通路體驗，在銷售過程的所有階段，分行與接洽中的專業人員都有工具與資料去支援顧客，縱使是線上的銷售過程也是如此。拜信用風險評估的自動化，這些數位領先銀行也能及時審核顧客。
▷在流程的末端，數位領先銀行透過使用現代資料架構來設計通暢的數位工具流程，推動顧客自助服務。
▷數位與AI轉型中最複雜的層面大概是發展出以顧客為中心、快速'且彈性的營運模式，因為這部分觸及到組織的核心、管理流程及許多團隊的運作方式。
第一部 研擬轉型路徑圖
►選擇正確的轉型「口量」：挑選大到足以產生影響，小到足以獲勝的戰役。
▷許多公司因為在變革範疇上出錯，導致數位與AI轉型從一開始就注定陷入困境。
有些公司是起步規模太小，以為漸進的方法能降低風險。這是錯的，成功的轉型需要改變業務中有意義的事情，涉及可以顯著衡量的價值量及影響。
▷正確的方法是辨識業務中幾個重要且獨立自足的領域，並徹底地重新思考它們。
►定義領域時的要領是，這個領域足夠大到對公司有顯著的價值，但又夠小到不會因為依賴業務中的其他部分而大受影響。
►定義一個領域的三種方法：多數公司選擇根據工作流或旅程來劃分與定義領域，因為這通常能為顧客及/或員工提供最大價值。
- 工作流/流程：創造高價值的業務流程，例如：產業維修、關懷顧客或採購到付款(P2P)。
- 旅程：互動密集的流程，例如：顧客加入、提供顧客諮詢或線上購物。
- 功能部門：傳統的業務功能部門，例如：銷售、財務、行銷或供應鏈。
▷為了決定從哪些領域著手，必須從兩大面向評估：價值潛力及可行性。
- 主要考量的潛在價值包括：
- 顧客體驗
- 財務效益：新的顧客成長率、顧客流失率的降低、平均每位顧客的價值提高、流程良率的改善或服務成本的降低。
- 產生價值的速度
- 綜效
- 評估可行性的最重要考量為：
- 有堅實的主管來主持
- 資料與技術的整備程度：相較於舊技術，舊心態是更大的挑戰。
- 採用的容易度
- 推廣的容易度：假設你成功發展出一個數位解決方案，你必須評估在整個業務中推展它的容易度。這方案所涉及的變革管理挑戰有多大？這解決方案將在多少種不同的資料環境中運作？這些問題將影響你的數位解決方案能否充分地實現其價值。
►數位路徑圖是領導高層的一份契約：沒有計畫的目標只部過是願望罷了。
第三部 採用新的營運模式
▷組織基石：任何種類的數位營運模式都是由三個組織基石構成的：
- 產品或體驗敏捷小組：他們開發及提供技術賦能的產品或服務，讓顧客及員工使用。其首要目的是讓使用者能夠執行創造價值的活動，例如：一家零售業者的搜尋引擎，貢獻的價值是讓顧客易於在網站或行動應用程式上找到品項。
- 平台敏捷小組：他們是支援產品的後援技術與資料能力，例如：一部零售搜尋引擎可能倚賴一個存貨管理平台，其中包含資料庫、供應商整合平台。典型的平台包含：
- 資料平台，例如Customer360
- 企業系統，例如一套ERP或CRM
- 平台即服務(PaaS)應用程式，例如使用者驗證或ML演算法
- 基礎設施平台，提供雲端運算及儲存之類的服務
- 支部：一個支部是由一群相同技能者(例如：產品負責人、資料科學家、資料工程師)組成的團體。支部負責增進專業知識與技能，維持共通的工作方法。
但若顧客(不論是內部或外部的顧客)不想使用你打造出來的數位解決方案，一切都枉然。
正是因為這種介於使用者需求跟公司想推出、也知道如何打造產品之間的拉鋸，使得顧客體驗設計成為數位與AI轉型的關鍵要素，驅動創新、顧客採用及價值。
第四部 加速技術與分散式創新
▷各種測試策略及其定義
第五部 無死角地嵌入資料
▷資料產品的5種使用典型
第七部 轉型旅程的故事
►若業務不採用及推廣優異的數位解決方案，打造的解決方案就不可能創造價值。
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