造局者:思考框架的威力
Framers: Human Advantage in an Age of Technology and Turmoil
Framers: Human Advantage in an Age of Technology and Turmoil
第1章 決策[建立思考框架和能否做出好決策,息息相關]
- 提升建立思考框架的能力,有賴於開放心胸,擁抱許多不同的思考框架。
策略一:不斷充實自己的框架庫。策略二:透過「認知採集」的過程,培育好奇心;而如果實在已經別無他法,策略三則是要敢跳進認知上的未知領域。
- 多元性是思考框架對社群、國家和文明的重要性。
我們該追求的目標是框架的多元性:培養差異、歌頌差異,而不是希望大家對世界都抱持同質的觀點。我們需要勇敢一點,好讓自己能看到色彩繽紛,而不是像個色盲。
第2章 建立思考框架[建立思考框架是人類的核心能力,AI無法模仿]
- 就算是地球的地圖投影,也會因為將球體投射成2D平面的方式各有不同,而有許多不同的地圖畫法,各有其優缺點。所以,「哪種地圖最好?」這個問題本身並沒有意義,而會因為使用的情境與目的,
第2章 建立思考框架[建立思考框架是人類的核心能力,AI無法模仿]
- 就算是地球的地圖投影,也會因為將球體投射成2D平面的方式各有不同,而有許多不同的地圖畫法,各有其優缺點。所以,「哪種地圖最好?」這個問題本身並沒有意義,而會因為使用的情境與目的,
而有不同的答案。
- 至於思考框架也是如此,並沒有什麼「最正確的」思考框架,都是看情況、看目的而定。
- 2014年春天,伊波拉病毒在西非爆發,國際組織也立刻找來許多專家進行研究、全力圍堵。
- 至於思考框架也是如此,並沒有什麼「最正確的」思考框架,都是看情況、看目的而定。
- 2014年春天,伊波拉病毒在西非爆發,國際組織也立刻找來許多專家進行研究、全力圍堵。
當時處理這項危機的兩大國際組織就是聯合國的世界衛生組織(WHO)以及無國界醫師(MSF)這個國際援助組織。這兩個組織的專家都很清楚,這場戰鬥最重要的武器就是資訊。
然而,雖然當時兩者手中的資料數據完全相同,得出的結論卻完全相反。
這裡並不是他們的分析出了問題,而是因為用了不同的思考框架,
各自對疫情的背景環境與未來傳播規模,有不同的看法。
- 新冠肺炎時亦同,所有國家都取得同樣的資料數據,但因為對新冠肺炎的思考框架不同,就會定出不同選項、採取不同行動,而這就影響了危機爆發後的結果。以英國與紐西蘭為例,就可以看出不同的思考框架會帶來怎樣不同的結果。
- 同樣的資料,卻因為不同的思考框架,而有了不同的行動,而結果也全然不同。
- 新冠肺炎時亦同,所有國家都取得同樣的資料數據,但因為對新冠肺炎的思考框架不同,就會定出不同選項、採取不同行動,而這就影響了危機爆發後的結果。以英國與紐西蘭為例,就可以看出不同的思考框架會帶來怎樣不同的結果。
- 同樣的資料,卻因為不同的思考框架,而有了不同的行動,而結果也全然不同。
思考框架能協助我們前往想抵達的地方,但我們得先選定方向。
第3章 因果關係[人類會推斷因果,而又常常出錯;但這其實是好事]
第4章 反事實[想像另一個現實,能讓我們在這個現實表現得更好】
- 反事實就是讓我能夠看得比現實更遠的方式。
- 反事實就是讓我能夠看得比現實更遠的方式。
要是無法想像「本來可能如何」、「現在已經如何」、「未來可能如何」,
我們就會永遠受困在當下,只能討論「現在如何」。
- 反事實思維並不等於隨心所欲做白日夢,也不是智識上的插科打諢、隨意搞笑。
- 反事實思維並不等於隨心所欲做白日夢,也不是智識上的插科打諢、隨意搞笑。
不同於讓議事隨意流動、自由聯想,要做到反事實的思考,需要專注、需要目標導向,
反事實是要用來了解世界、做好行動的準備。
- 反事實也需要依賴在我們思考框架中對因果關係的理解,好讓我能夠在想像中讓時間前進或後退,
又會是取出某個情境發生的事,想像它發生在另一個情境時會如何。
- 而「反事實思維」與「因果推論」這兩項要素也能夠相輔相成。
- 而「反事實思維」與「因果推論」這兩項要素也能夠相輔相成。
沒有因果關係,各種事件只會向汪洋大海淹沒我們,卻毫無意義;
沒有反事實思維,則會讓我們受困在現實,無從選擇。
- 反事實之所以這麼有用,是因為能夠提醒我們還有各種選項,讓我們能看得更廣,而不是執著在某個選項。我想像及篩選不同選項的時候,同時也會思考因果關係;但相對的,光是思考單一因果關係的時候,卻無法激發我們的想像力。正因如此,「能夠想像出平行現實」就成了建立成功思考框架的核心要素。
- 反事實之所以這麼有用,是因為能夠提醒我們還有各種選項,讓我們能看得更廣,而不是執著在某個選項。我想像及篩選不同選項的時候,同時也會思考因果關係;但相對的,光是思考單一因果關係的時候,卻無法激發我們的想像力。正因如此,「能夠想像出平行現實」就成了建立成功思考框架的核心要素。
第5章 限制條件[為無限加上限制,反而有助於引爆創意和創造力]
- 三大原則之一:可變性原則、最小變動原則、一致性原則。
第6章 另啟思考框架 [有時候就是該切換框架,或是創造新的思考框架]
- 另啟思考框架有三R:Repertoire(現有框架庫)、Repurpose(借用並調整)、Reinvent(重新發明)
- 另啟思考框架有三R:Repertoire(現有框架庫)、Repurpose(借用並調整)、Reinvent(重新發明)
第7章 學習[擴充框架庫、勤於認知採集、實行白紙策略]
- 多元性的優勢不是來自於數量,而是來自於差異。找出七百個類似的想法,不如找出七個不同想法來的有價值;就像是如果一個工具箱能有七種不同的工具(錘子、起子、板手之類),絕對會比裝了七百把錘子的工具箱更實用。
- 認知採集(Conitive Foraging):不一定是為了取得新的思考框架,但就是去尋找對這個世界的嶄新思考方式與觀點。
這裡就是要積極探尋各種新想法、新體驗與新觀點,就像是用認真嚴肅的態度來發展我們的好奇心,
- 多元性的優勢不是來自於數量,而是來自於差異。找出七百個類似的想法,不如找出七個不同想法來的有價值;就像是如果一個工具箱能有七種不同的工具(錘子、起子、板手之類),絕對會比裝了七百把錘子的工具箱更實用。
- 認知採集(Conitive Foraging):不一定是為了取得新的思考框架,但就是去尋找對這個世界的嶄新思考方式與觀點。
這裡就是要積極探尋各種新想法、新體驗與新觀點,就像是用認真嚴肅的態度來發展我們的好奇心,
而目標則是要在自己現有的領域之外,取得多元的觀點、不同的視角、豐富的概念。
- 「認知採集」就是:不斷去尋找自己不熟悉的體驗,包括認識新朋友、閱讀題材廣泛的各種書刊、造訪自己平常不會去的地方。這些都是為了培養出開放、好奇的心胸。
- 「認知採集」就是:不斷去尋找自己不熟悉的體驗,包括認識新朋友、閱讀題材廣泛的各種書刊、造訪自己平常不會去的地方。這些都是為了培養出開放、好奇的心胸。
這代表需要結識不在自己原本領域的人,這不是為了能得到新朋友的幫助,而是為了接觸到新知,刺激自己的心智。
- 芝加哥大學布斯商學院的社會學家伯特(Ronald Burt)研究組織中的個人,希望了解資訊會如何影響一個人的績效表現。伯特把公司裡的兩種典型人物拿來做比較,分別稱為「詹姆士」和「羅伯特」。詹姆士代表的是內向型的人,遵守規則、注重效率。他們的社交網路會塞進許許多多類似而冗贅的資訊。相反的,羅伯特代表的人會和許多其他領域有連結,喜好多元資訊,會尋找各種新觀點。羅伯特們能夠跨越所謂的結構洞(structural hole,會讓各個組織與領域彼此孤立),這些人都是認知採集者,會接觸到多元多樣的思維方式,也就常能用新觀點來看事物。他們之所以會去建立和維持人際關係,並不是為了解決某項特定的問題,而是因為覺得光是「接觸到其它觀點及視角」就已經很有價值。
- 想預測未來,最好的辦法就是去發明未來。-電腦科學先驅凱依(Alan Kay)
- 擴充框架庫裡的框架樣式、勤於認知採集、實行白紙策略,分別適用於不同的情況。
- 芝加哥大學布斯商學院的社會學家伯特(Ronald Burt)研究組織中的個人,希望了解資訊會如何影響一個人的績效表現。伯特把公司裡的兩種典型人物拿來做比較,分別稱為「詹姆士」和「羅伯特」。詹姆士代表的是內向型的人,遵守規則、注重效率。他們的社交網路會塞進許許多多類似而冗贅的資訊。相反的,羅伯特代表的人會和許多其他領域有連結,喜好多元資訊,會尋找各種新觀點。羅伯特們能夠跨越所謂的結構洞(structural hole,會讓各個組織與領域彼此孤立),這些人都是認知採集者,會接觸到多元多樣的思維方式,也就常能用新觀點來看事物。他們之所以會去建立和維持人際關係,並不是為了解決某項特定的問題,而是因為覺得光是「接觸到其它觀點及視角」就已經很有價值。
- 想預測未來,最好的辦法就是去發明未來。-電腦科學先驅凱依(Alan Kay)
- 擴充框架庫裡的框架樣式、勤於認知採集、實行白紙策略,分別適用於不同的情況。
其中的差異可以這麼比擬:擴充框架庫就像是去讀相關的書籍;認知採集則是廣泛閱讀各種不同學科的書籍刊物和文章;至於白紙策略則是熱情擁抱所有知識。
- 官僚制度常常聽不到這些「企業裡的卡珊德拉」的高聲吶喊-有些員工早已預見災難,也提出可能的糾正措施,卻總是被無視。英特爾傳奇共同創辦人葛洛夫(Andy Grove)認為這種員工對企業的成功至關重要,還特地在自己的回憶錄花了整整一章來談這些「大有幫助的卡珊德拉」,讚揚這些人「帶來新觀點」。
- 沙子掉到牡蠣裡,並不會產出珍珠。
第8章 多元性 [擁抱變化、運用教育、鼓勵遷徙、容許摩擦]
第9章 警惕 [我們要避免思想僵固;我們需要機敏的心智]
- 建立思考框架,其實是結合了兩種截然不同的程序。
- 官僚制度常常聽不到這些「企業裡的卡珊德拉」的高聲吶喊-有些員工早已預見災難,也提出可能的糾正措施,卻總是被無視。英特爾傳奇共同創辦人葛洛夫(Andy Grove)認為這種員工對企業的成功至關重要,還特地在自己的回憶錄花了整整一章來談這些「大有幫助的卡珊德拉」,讚揚這些人「帶來新觀點」。
- 沙子掉到牡蠣裡,並不會產出珍珠。
第8章 多元性 [擁抱變化、運用教育、鼓勵遷徙、容許摩擦]
第9章 警惕 [我們要避免思想僵固;我們需要機敏的心智]
- 建立思考框架,其實是結合了兩種截然不同的程序。
第一種是要建構和應用思考框架,指的是要運用因果關係、反事實與限制條件這三要素。
這種程序能讓人迅速找出有用的選項,並且準備迅速採取行動。我們的人生大半都是應用思考框架,
而且這也很合理:在大致熟悉的情境中,這種方式可以最有效率的幫助我們做出決策。
- 至於第二種程序,則是要切換到不同的思考框架,也就是另啟思考框架。
- 至於第二種程序,則是要切換到不同的思考框架,也就是另啟思考框架。
這件事的風險遠遠更高,但因為能讓我們對現實有新的選擇,也可能讓我們得以找出新方式來應對挑戰。在局勢穩定、條件如常的時候,通常不需要另啟思考框架。
但如果情境有所不同,另啟思考框架就常常是很優秀的策略。
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