Bank4.0：金融常在，銀行不再？

 Bank4.0：金融常在，銀行不再？

- 在過去的40年期間，我們從認定實體分行是唯一可以取得銀行服務的通路，轉換到

多通路(Multi-Channel)，再轉換到全通路(Omni-Channel)，

最終成為數位的全通路(Digital Omni-Channel)，客戶最終只會使用數位通路來取得銀行服務。
- 如果現在的銀行只是將分行及人員轉型以數位化的方式執行，你將會錯失最後機會。

銀行業需要重新設計以適應科技無所不在的世界，銀行想與客戶保持相關的唯一途徑，

就是創造符合客戶目的之體驗，顯然仍以分行為基礎逐步演化的方法是不夠的。

第一章 回到第一原理

- 賈伯斯深信科技的力量唯有人們開始使用，才得以發揮。

- 未來的銀行家將完全不同於今日的銀行家，未來的銀行家將會是科技專家，讓客戶在數位的環境中體驗銀行服務。

- 你在山腰上看到的風景，跟在山腳下是非常不一樣的。那些爬到山頂上的人，心態已經不一樣了；

未來三十年，這世界的變化會遠遠超過大家的想像力。

- 馬雲提出的經商建議：要記得：問題越大，機會越大。在危機中找到轉機。

第二章 監管者的兩難

- 想要萬事順利，卻只付出最小的失敗代價，這個機率坦白來說是零。

事實上，在銀行4.0的模式裡，最可能出的差錯就是我們用糟糕的方式監管他，
或是我們無法在未來證明這個產業的價值，好讓我們的機構保持全球競爭力。

第三章 內嵌式銀行業務系統

- 挑戰者/金融科技銀行與傳統銀行最根本的差別，在於他們的使命-挑戰者/金融科技銀行想要徹底簡化銀行業務體驗，但傳統銀行似乎更傾向要你選擇他們銀行的產品，而非競爭對手的產品。

第四章 從產品、通路到體驗

- 接下來五年左右，對金融服務收益與成長能力而言，下列幾種工作至關重要：

1. 數據科學家
2. 機器學習專家
3. 體驗設計師/體驗創作人(storyteller)
4. 行為心理學家
5. 區塊鏈整合工程師
6. 合規與風險管理程式工程師
7. 社群行銷專家
8.  身分代理機構

- 挑戰者/金融科技公司的組織架構一反傳統，注重的關鍵績效指標是活躍用戶、每日投入使用程度

和累積性的活動，例如顧客歷年的貸款紀錄，以及與去年同期相較的成長。

他們公司整體規模成長的目的，是為了在網路擴張的同時也能加速網路觸及客戶的速度。

- 這使得我們在面對新的銀行4.0組織架構時，該想的不是種標示出各種策略性業務單位的圖表，

而是橫跨整個組織的各項核心能力，在一種矩陣式架構裡共同分擔任務、達成客戶目標等等。

平心而論，今日典型的銀行要想改組成這種架構，是極為艱鉅的挑戰。

第六章 金融科技和科技金融：是敵是友？

- 在大多數銀行家的DNA裡根本沒有創新這種東西，

在他們的職涯中，所受的訓練都是要辨識風險並規避風險，但創新卻是要冒小風險，

接受快速且便宜的失敗，然後從這些錯誤中汲取教訓，以迅速找到正確答案。

- 很多時候在銀行的文化裡，新措施所帶來的改變會被視為一中威脅，

所以銀行就會出現如同免疫系統攻擊病毒般的反應加以抵抗。
- 銀行需要面對和處理其根本缺陷：欠缺執行速度和專注力。說到底，我們還是要回到一個事實，

那就是如果你想在銀行內獲得快速、便宜的創新，那麼就應該改變內部文化，才能有效地善用技術合作夥伴。

第七章 人工智慧在銀行業務的角色

- 銀行應用AI的能力面向和誘因

第九章 適應或死亡

- 多年來，數百家銀行都已設立創新部門，但當創新部門的負責人因為有更好的工作而離開，

這些部門就只能逐漸凋零，或者因為與銀行的文化不和而收掉。

這裡的問題不在於創新團隊不適合銀行文化，而是銀行的免疫系統努力抵制新事物，

但這樣做不利於改變。銀行把改變視為風險，而風險正是銀行最不想承擔的東西。
- 我們不能用我們製造問題時的思維來解決問題。

第十章 結論：銀行4.0的發展路線圖

- 長期以來，產品部門一直是人們爭奪預算並定義產品結構的地方。

抵押貸款、信用卡和活期儲蓄存款(CASA)都消失了，上述產品與其相關部門轉型成更具吸引力、

更容易操作的用戶體驗，而不是將分行的實體申請表轉換成電子表單。如果你的組織結構被爭奪預算的產引團隊主導，該如何把體驗當成第一優先？這是不可能的。
- 銀行在與科技金融和金融科技玩家爭奪營收和客戶關係時，產品本身不會創造關係或信任，

但你提供服務的能力才會。