The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness
Stephen R.Covey
- 與成功有約提到的七個重要的習慣：
主動積極、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統合綜效與不斷更新。
- 偉大的領導者了解並能欣賞人的價值。他們不會只憑旁人的意見去看一個人，而是會自己去發現的他的價值。他們相信團隊中的每個人都有機會去創造有意義的、持久的貢獻。
他們知道，做為一個領導者最重要的責任是去開發員工的潛能，給他們成長的空間，激勵他們認識自己的潛能。只要我們關心員工，他們就能關係我們的客戶。
- 要達到卓越需要熱情，而熱情必須由培育和獎勵合作、成長與承諾來驅使。
- 小事聽從你的腦，大事聽從你的心。Small things listen to your head,big things listen to your heart.
- 大多數有問題的組織是因為滋生出一種功能性的盲目，看不見自己的缺點。它們的癥結並不在於無法解決問題，而是根本就看不見問題。
第一章 痛苦
- 第八個習慣就是：發現內在的聲音。這包含了兩個部分：「找到自己內在的聲音」，
二是「激勵他人尋找內在聲音」。
(圖一 駕馭七個習慣的力量：第八個習慣)
- 如果某項工作能開發你的天賦才能、喚起熱情，而且世界也需要、良知也督促你去行動，
那麼，你的心聲、你的招喚、你的靈魂密碼就在那裡。
(圖二 內在的聲音就在交集處)
第二章 問題
- 面臨重要問題時，我們若提停留在發生問題時的思想高度，是無法解決問題的。- 思維模式(paradigns)這個詞來自希臘文paradeigma，最初是一個科學術語，但現在變成普通用語，
意思是感知、理論、參考系統，或著說是透過它來看世界的一副眼鏡。
它就像一個城市的地圖，如果不準確，不管你多麼努力尋找目的地，態度多麼積極主動，仍然會迷路，唯有地圖準確，勤奮和態度才有用。
- 因為人有選擇的自由，因此會因為自己所受的待遇，以及如何發揮四項天賦才能，而選擇對待工作的態度，選擇範圍很廣，從「反叛或離開」到「創造性的振奮」都有。
(圖三 人類四項基本需求)
第三章 解決方案
- 通往平庸的路束縛了人類的潛能；通往卓越的路則是放人類的潛能，並將之轉化為現實。
通往平庸的路是生活中的捷徑和「權宜之計」；通往卓越的路則是由內而外、逐漸成長的過程。
第一部分 找到自己的心聲
第四章 重新找到天賦
- 人類與生俱來、最重要的三項天賦：「選擇的自由」、「遵循原則」，以及「四種才能」：
智能才能、身體才能、情感才能、精神才能。
第五章 表達你的心聲
(圖七 過有意義的生活)
- 從對方的潛力及其最佳表現來看待他們，而不是從對方的當前行為或弱點來看，就產生積極的能量，像伸出手互相擁抱一樣。這種肯定對方的行動，
也是重建破裂關係的關鍵，也是讓你成為出色的父母的關鍵。
- 雖然勤奮、幸運和人際關係都很重要，但最重要的是「成功者習慣去做失敗者不愛做的事」。
成功者當然也不喜歡做這些事，但他們卻能克服情緒，堅持對目標的追求。
- 熱情讓人成為解決方案的一部分，而不是問題的一部分。
- 亞里斯多德：「你的天賦才能與世界需求交會之處，就是使命所在。」
- 良知經常告訴你「為什麼」，願景標識你正努力去「完成什麼」，自律表示你將「怎樣去完成」，
而熱情代表了為何而戰的力量。
- 我向你推薦下述簡單的思考方法：一個「全人」(身體、心智、情感和心靈)，
他有四項基本需求(生活、學習、愛和發揮影響力)、四項才能(身體才能、
智力才能、情感才能和精神才能)及相應的四個最高表現形式(願景、自律、熱情和良知)，
這些都代表了他的心聲的四個層面(需求、天賦才能、熱情和良知)。
(圖八 第一部總結)
- 要成為自己本來可以成為的傑出人士，何時開始都不嫌晚。
第二部分 激勵他人尋找內在的聲音
第六章 真正的領導力
- 領導的藝術就是幫助他人體認到自己的價值和潛能。
- 其實組織行為是不存在的，有的只是在組織機構中集體化了個人行為。
- 愛因斯坦說：「我們面臨重要挑戰，如果想解決他們，就必須超越當初的思維水準。」
- 這四個長期性問題是：低信任度、缺乏共同願景和價值觀、組織不協調以及缺乏授權。
(圖九 將人物化的管理)
- 領導的四項職責：以身作則、探索方向、整合體系和充分授權。
2-1 掌握關鍵──以身作則和探索方向
第七章 發揮影響力：扮演尾舵的角色
- 想改變這個世界，首先要改變自己。
- 不管什麼時候，一旦你將自己的情感建立在另外一個人的弱點上，你就是將情感上的自由完全交到他手中，也就是說，你授權對方繼續把你的生活弄得一團糟。
- 每當你認為問題出在別人身上時，那麼這個想法本身就有問題。
- 透過主動和運用同理心的技巧，透過聚焦在影響力範圍內的事情，你能夠成為任何場合的催化劑。
真的這樣做，你就是老闆的領導者。老闆有的只是職位的權威，
你卻擁有能影響別人的道德權威和能力。
- 具有尾舵作用的領導者則不論實際職務是什麼，都將發揮願景、自律、熱情和良知，擴大影響範圍。
- 主動，是自我授權的一種形式。沒有正式的領導者授權給你，組織也沒有授權給你，工作職責也沒有授權給你；你是在面臨問題、困難或挑戰的時候，自己授權給自己。你需要選擇採取主動態度或自我授權中最適當的等級。
- 選擇不同等級的主動行為，也就是擴大影響力，而在所有場合都能盡情表現自己。
(圖十二 主動或自我授權的等級)
- 提出建議的五個基本步驟：
1. 分析問題 2. 提出選擇，建議解決方法 3. 就解決方法提出具體可行的步驟 4.全盤考慮所有的現實因素，如政治、社會、經濟表現能力和許可權等
5. 只要一個人簽名同意就得以實施
- 當你適當的使用七個等級的主動自我授權行為，你就會發現自己的影響範圍變得越來越大，最終超越你的工作範圍。另外一個有趣的事情是，當你的影響範圍變大的時候，
你的關注範圍通常也變大了。
- 因為領導是一種選擇，而無關職位。
第八章 成為表率
- 他人的信任來自個人的可信度，而可信度則是從人品和能力中產生的。當你注重發展自己的品格和能力，你的智慧和判斷力必然會隨之提高；而
智慧和判斷力是偉大成就和信任的基礎。
- 以身作則就是要養成七個習慣
1.主動積極 2.以終為始 3.要事第一 4.雙贏思維 5.知彼解己 6.統合綜效 7.不斷更新
第九章 贏得信任
- 私下提出意見最好的方式就是要說自己，而不是對方。你要說出自己的感覺、擔心或對正在發生的事情有什麼見解，而非批評對方或為
對方貼標籤。這種方式通常能夠讓對方更容易接受你的意見，認識自己的盲點，因為他們不會認為你有什麼威脅。
- 如果我們不同意，沒有人可以傷害我們；所以我們自己選擇什麼樣的回應方式，是決定生活的關鍵因素；造就我們的是個人的決定，而不是所處的環境。
- 詩人歌德的話真切而又深刻：「如果一個人是什麼樣子，你就把他當作什麼樣子來對待，他就只能是原來那個樣子；如果你把這個人當作他能夠
和應該成為的那個樣子來對待，他就會成為那個能夠並應該成為的樣子。」
- 說到冒險，沒有什麼比過一種毫無風險的生活更冒險的事情了。
第十章 融合心聲：尋求第三種解決方法
(圖十四 傾聽的連續性)
(圖十五 解決方案)
第十一章 同心協力：探求共同願景、價值觀和策略
- 領導就是創造一種氛圍，讓每個員工都想成為組織的一部分，而不僅是為這個組織效力。
領導人可以創造一種環境，使人們願意而非不得不為組織效力。
- 如果員工只是在履行職責，你就會把他們當成物，就像你坐的一把椅子。
(圖十七 發現自己的核心競爭力)
2-2 執行──整合體系和充分授權
第十二章 執行的準則：調整目標和系統以獲得成效
- 在招募人員的過程中，什麼是最好的問題？-成長過程中，你最喜歡做的事情是什麼？在哪方面有優秀的表現？
第十三章 充分授權：釋放熱情與天賦
(圖十八 追求卓越的地圖)
2-3 智慧時代
第十四章 有效執行第八個習慣
- 研究結果顯示，當領導人採用知識工作者的管理方法時，員工只將薪資的重要性排在第四位，排前三位的是信任、尊重和自尊。
當人們對工作本質感到滿意時，非本質的，或者外在的因素就不那麼重要了；
但是如果人們對工作本質並不滿意，那麼錢就變成了最重要的東西。
因為有了錢，你就可以在工作以外的時間購買自我滿足。
- 可以實現領導卓越的是那些不論職位高低，致力於激勵其他人找到自己內在聲音的人，而這要通過旅履行領導者的四項職責來實現。
第十五章 利用心聲為他人服務
(圖二十 第八個習慣：最有效的擊球點)
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