如何不被老闆塞滿你的時間？

如何不被老闆塞滿你的時間？
- 動手前先想清楚，讓時間為你所用

第一章 工作好比鈕扣，一步錯都得重來
- 接到任務別埋頭做，先開口問。
- 欲節省做事時間，必須先訓練自己，找出錯誤可能會發生的根本原因。
- 用主管的想法去做，別用自己的做法去想。

第二章 事情做不完，必有環節出了錯
第三章 如何讓你想的，就是老闆要的？
- 從「會做的事」和「想做的事」差距中生出對策，能夠明確知道差距在何處，
就能夠找到解決的方法。
- 要取得主管和客戶的認同，必須先報告目的、完成的標準、成果物(有形的成果)等三個重點，
這樣鈕扣才會扣在正確的位置上。
- 不要只是開口問，更要帶著自己思考過的路徑圖，請主管過目，再請教對方說明自己為什麼不懂，
同時虛心受教，才是高明的技巧、應有的禮貌。
- 因為當你把時間都算得剛剛好，完全沒有預留可犯錯的空間，和這個工作相關的每一個人，
就會中止思考，忽略問題發生的所在。

第四章 捨棄以前的常識，工時就能縮減一半
- 這才叫進度表：在最短和最充裕之間取得平衡

- 十天才能做完的事，如何用五天就搞定：
1. 分別用極限值和充裕值估時間，再結合兩者建置時間表。
2. 思考兩個以上的方案，再從中選出最適合的來執行
3. 避免「不當多工」，要專心做好每一項工作。
- 事情很多，不多工如何兼顧？
1. 決定好工作的優先順序，再進行作業。
2. 以發揮最大效率為原則，安排作業順序。
3. 從自己擅長、喜歡的工作開始。

第五章 進度管理的關鍵是共識，不是時間
第六章 主管最重要的事：避免部屬扣錯鈕扣
- 經理人就是要讓公司的組織順利運轉，並且創造新價值的人。
經理人雖然不需要創造新產品，卻需要有效運用現有的東西，或者透過成品重新組合的方法，產生新的價值。
- 領導者的職責則是不惜破壞現有的系統，也要發揮變革。
- 專家是指在某個特定的領域，精於某些學識或技術的水準，非一般人所能及的人或是擁有特殊技能的人。
- 不論是經理人或領導者，都是監督和統率團體的人，必須具備以下三種能力：
1. 技術能力(Technical skills)
2. 人際關係能力(Human skills)
3. 概念化的能力(Conceptual skills)
- 所謂概念化能力，就是某件事情發生時，你會先想像影響的層面及有關的人事物之後，
再採取行動。

當責 Accountability

當責 Accountability

Without Accountability,Results Are a Matter of Luck

張文隆

- 責任比權力來得早，年輕有為的人勇於負責，權力才會慢慢起來。

- 擔當全責、拒絕藉口、追求卓越、交出成果！

- 把團隊中習慣的「等待」，改進為當責式的「Do Something」

- The buck stops here. 責任推卸，到此為止。- 杜魯門

- 責任的英文是Responsibility，原意是response+ability，

指的是回應、回答的能力，或履行義務的能力。

第一篇 迎接一個翩然來臨的當責時代

第一章 在渾沌中認清當責真義

- ARCI法則(Accountable,Responsible,Consulted,Informed)

- 韋式字典對Accountability的定義是這樣的：Subject to having to report,explain,or justify;being answerable,responsible.

- You can never let yourself be a victim.

- 控制你自己的命運，否則別人會控制你的命運。(Control your destiny or someone else will.)

第二章 從模式與實例中評析當責原理

                              圖2-1 水平分開得當責流程與受害循環

                              圖2-4 當責者與負責者的責任層次

                              圖2-5 角色與責任的圖解

- 如果你30歲，已經停止了學習，你是30歲的老人；如果你60歲，你仍學習不輟，你是60歲的年青人。

第三章 當責的一個關鍵性應用

- ARCI應用的目的，無非在闡明：誰負責什麼？(Who is responsible for wheat？)或

更簡潔些，誰做什麼？(Who does what？)

- 「容錯」是一個培養領導人必備的環境，也是讓創新成功必備的環境。

- 自古以來，沒有熱忱就不可能成就偉大。

(Nothing great war ever achieved without enthusiasm.) - R.W.Emerson

- 權責協商法(QQT/R)QQT是老闆要的，R是部屬要的。

Q：Quantity - 交出什麼數量？

Q：Quality - 交出什麼品質？

T：Time frame -在什麼時間架構下？

R：Resources - 應該得到什麼資源與支援？

- 以前沒走過的路，並不代表未來不能走；以前走過的路，未來反而不能走。

第二篇 開展一個層層躍升的應用領域

第四章 當責的最基礎：個人當責(Personal Accountability)

                              圖4-1 個人當責圖示

- 隨時想改進績效，所以歡迎別人回饋(feedback)；有難時，

會即時呼叫(yell)請求別人幫忙，加強努力。

- 做事公開，把所有問題端上檯面；會主動報告已完成的、及未能完成的；

不會只報喜不報憂，他先信任人，也被信任。

- 個人沒有轉型，什麼事也不會發生。(Nothing happens without personal transformation.) - W.Edwards Deming

- 以前的領導人，是知道如何講述的人；未來的領導人，是知道如何發問的人。

(The leader of the past was a person who knew how to tell. The leader of the future will 

be a person who knows now to ask. - Peter F. Drucker

第五章 團體中的互動：個體當責(Individual Accountability)

                              圖5-2 ARCI中的個體當責

第八章 當責的最高層：企業/社會當責(Corporate/Social Accountability)

                              圖8-2 企業當責循環

第三篇 當責不讓以經營自己領導團隊

第十章 當責-推動跨部門團隊的運作

                              圖10-1團隊的績效曲線

                              圖10-4 兩種決策過程

                              圖10-7 「U型管現象」與「J型管現象」

- 責任比權力要來的早，年輕有為的人勇於負責，權力才會慢慢進來。

那些堅持先有權在有責的人，或希望權與責一起來的人，到最後常常是兩個都不來。

- 領導力無法被授予，無法被任命，無法被指派；領導力唯有來自影響力。      

第十一章 當責-設定目標與計量管理

                    圖11-1 「規劃」與「執行」的基本邏輯與脈絡

- 目標訂太多、太遠了，或組織太大、太老了，一些人是會常常忘了所追求的最後結果。

於是雖然走出「迷思」來，卻走入「迷失」中-為活動而活動，不是為成果而活動。

- 目標的內容

1. 第一層是objectives(策略性目標)：是目標大項。

2. 第二層是measures(衡量指標)：是細項，為達成objectives而提出的各種勢必加以衡量的較小項目。

3. 第三層是targets(指標數值)：是數字，各項「衡量指標」之下都要有數字，

數字還可分為基準值、目標值、延伸值。重點是一定要有數字。

                              圖11-2 「平衡計分卡」中的「目標」