SCRUM:The Art of Doing Twice the Work in Half the Time
Jeff Sutherland
第1章 世界的運作法則已瓦解
- 為戰爭擬定計畫固然重要，但是等到開了第一槍後，計畫就化為烏有了。
- 檢驗與調整(Inspect and Adapt)每隔一陣子就要暫停手邊工作，檢驗既有成果，
看看它是否仍是你該做的，也看看有沒有更好的方法。
- 敏捷軟體開發宣言(Agile Manifesto)明白指出以下幾種價值：人比流程更重要；
產品實際管用比在文件中列出產品應有規格重要；
與顧客合作比和顧客談判重要；因應變化比遵循計畫重要。
- 參考閱讀：<豐田生產方式：追求超脫規模的經營>(The Toyota Production System)
第2章 Scrum 的由來
- PDCA循環：規劃(Plan)、執行(Do)、檢核(Check)、行動(Act)。
第3章 團隊，小而美
- 管理階層的職責是在於制定策略目標，但團隊的工作則是在於決定如何達成目標。
- 詢問大家很簡單的三個問題：
1.從我們上次交談到現在，你做了什麼？
2.下次我們再討論之前，你打算做什麼？
3.有什麼事情干擾你嗎？
詢問這些問題正是Scrum的固定儀式之一，這可以促使特派員們彼此討論並分享資訊。
- 只要資料在不同團隊間移交，就有發生災難的可能。
- 假如不同單位或組織間還得交接任務，恐怕將創造出「三不管地帶」，
不但會讓行動的動能減緩，目標還可能趁機逃走。
- 固定期間的衝刺、每日立會，以及檢視(Review)與回顧(Retrospective)等元素構成的運作架構。
- 我們可以如何調整工作方式？我們碰到的最大阻礙是什麼？
- 基本歸因錯誤(Fundamental Attribution Error)
- 參考閱讀：<歸納：推斷、學習與發現的過程>(Induction：Processes of Inference,Learning,and Discovery)-John Holland
- 每個人都是如此。我們都覺得自己的行事是在因應環境，
但卻覺得別人的行事是受到他們自己的個性所觸動。
- 一個只憑直覺的物理學家要解釋為何岩石會掉落時，可能會說「石頭本身帶有重力的特性」，
而不會去說「重力是作用在石頭上的諸多力量之一」。
同理，當我們在談論別人時，也只是談論別人與生俱來的特質，卻不去看那些與外在環境有關的特質。
- 我們都是制度的產物
- 檢視導致失敗的制度並予以改正，而非找一個人來譴責。
- 但大家還是習慣於譴責個人，而非制度，因為這樣會讓人感覺比較好。
基本歸因錯誤會引發我們的正義感，假如我們譴責某人，就像是排除自己做同樣事情的可能性，
如同排除自己在同樣情境下也會按下電擊鈕的可能性。
- 前述的實驗讓我想到的是，人們碰到問題時不尋求解決方案，
反而尋找譴責對象的預設心態有多麼嚴重。
第4章 掌握時間的節奏
- Scrum Master會問團隊成員三個問題：
1. 昨天你做了什麼事情協助團隊完成本階段衝刺？
2. 今天你準備做什麼事來協助團隊完成本階段衝刺？
3. 有什麼阻礙團隊進行的因素？
第5章 浪費是一種罪
- 人們之所以多工，並不是因為他們擅長多工，而是因為他們容易分心，
他們難以克制自己去做另一件事的衝動。
- 參考閱讀：<溫伯格的軟體管理學>(Quality Software Management)-Gerald Weinberg
- 已經有一些研究實際證明，多工不但浪費時間，還會讓人變笨。
- 參考閱讀：<改變世界的機器>(The Machine That Changed the World)-James Womack
- 第一次就把事做對。事情沒做好，重新再做，徒增風險。
- 解決問題ˇ的最佳時機就是在你看到問題的當下，而非問題發生之後。
- 事情做一半等於沒完成。
第6章 計畫要務實，不要空想
- 規模，相對比絕對重要
- 規劃撲克牌
- 只有負責執行的人員才知道任務要花費多少時間與心力。
- 如何執行務必由團隊自行決定，至於成果該是什麼，則取決於商業價值。
- 任何故事必須符合INVEST的標準才算完備：獨立(Independent)、可修改(Negotiable)、
有價值(Valuable)、可估算(Estimable)、規模小(Small)、可測試(Testable)。
- 沒有什麼是亙古不變的，凡事都要質疑。
- 地圖並不代表實際地貌。
第7章 快樂是過程，也是指標
- 重點是旅程，而非目的地。
- 讓一切攤在陽光下，秘而不宣會害死你。
- 還記得基本歸因錯誤嗎？當你的身旁全是混球時，你該做的不是挑出壞蛋，
而是要找出鼓勵壞蛋們做出這種言行的不良系統，再用滿意指標加以校正。
第8章 優先順序
- 產品負責人必須平衡多種產品屬性
- 代辦事項清單：何時該做什麼
第9章 改變世界
- 一但階層或明文化的分工並非由小組成員自行設計，或是當這些架構已經持續存在過長的時間，
就會出現一些問題。我們認為，這些架構將無可避免會開始服務自己的需求，而非服務顧客們的需求。
- 階級也會招募適合其形體的人進來、填補次要的輔佐角色，藉以不斷強化自己的架構。
其成員也會受到鼓舞，而參與利用權力結構競租行為，而非集中心力於純粹傳遞價值給顧客。
- 任何人都有夢想，只是夢想並不相等。夜晚在滿是塵埃的心靈深處作夢的人，
白天醒來會發現只是虛華一場；但白天作夢的人則是危險人物，
因為他們可能會目光灼灼地推動夢想，讓夢想成真。
- 別聽信那些憤世嫉俗的人告訴你什麼事不可能會成功。你不但要成功，還要讓他們驚訝萬分。
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