2025年10月24日 星期五

巴菲特的勝券在握之道

巴菲特的勝券在握之道
RobertG. Hagstrom
✩諾亞不是等到下雨時,才開始建造方舟。

第2章  巴菲特的啟蒙老師們
✩難就難在擺脫不了舊觀念,而不是新觀念很難。

第3章  四大滾雪球投資法
▷巴菲特投資法:
一、事業法則
  • 這家公司是否簡單易懂?
  • 這家公司是否有穩定的營運歷史?
  • 這家公司的長期前途是否看好?
二、管理團隊守則
  • 管理團隊是否夠理性?
  • 管理團隊是否對股東誠實?
  • 管理團隊是否能拒絕制度性的從眾盲目?
三、財務守則
  • 聚焦在股東權益報酬率(ROE),而不是每股盈餘(EPS)。
  • 計算「業主盈餘」(owner earning)。
  • 公司每一美元的保留盈餘,是否至少可以創造一美元的市場價值?
四、價值守則
  • 這家公司的價值是多少?
  • 能否以遠低於這家公司價值的價格買到這家公司股票?

▷聚焦在股東權益報酬率(ROE),而不是每股盈餘(EPS)。
☆要衡量一家公司的年度表現,巴菲特偏好用股東權益報酬率看,因為它會把公司不斷成長的資本基礎考慮進來股東權益報酬率就是「營運收益」相對於「股東權益」的比例,要應用這個比例,就必須做幾個調整。
  • 首先,因為整體的股市價會大幅影響一家公司的股東權益報酬率,所以,所有可以交易的有價證券應該以成本估值,而不是以市場價值估值。
  • 第二,我們也必須控制不尋常項目對「分子」的影響。巴菲特排除所有資本損益,以及任何會增加或將低營運利益的特殊項目。
▷計算「業主盈餘」(owner earning)。
在判斷一家公司的價值時,必須要了解產業差異。
擁有高固定資產獲利率的公司,有些盈餘必須撥來維護設備或作為設備升級之用,就比低固定資產獲利率的公司,需要更大比率的保留盈餘,以維持公司的營運。
因此,在計算盈餘時必須加以調整,以反映公司的現金產生能力。
一個更適當的衡量方法,就是巴菲特所謂的「業主盈餘」
業主盈餘的算法是:淨利加上折舊、耗損與攤提費用,然後減掉公司維持經濟地位所需的資本支出。
我寧願是大約地正確了,也不要精準地錯了。

▷尋找高獲利的公司。
銷售、盈餘與資產上的成長,可能會增加或降低公司價值。
當投資資本的報酬率高於平均時。價值就會成長;因此可以假設,投資一美元到一家公司時,
至少創造出一美元的市場價值。但是,對於一家盈餘只能創造低資本回報率的公司來說,繼續成長對股東只有壞處沒有好處。

▷公司每一美元的保留盈餘,是否至少可以創造一美元的市場價值?
一家公司的淨利減掉發給股東的股利,剩下來的就是公司的保留盈餘。
現在把公司十年期間的保留盈餘加總起來,接著再計算公司目前市值與十年前的市值差異。
如果公司在這十年運用保留盈餘的方式不夠有生產力,市場終究會追上公司的價值,還會給出一個較低的股價如果公司市值增加的金額,少於保留盈餘的總額,公司實際上是在退步。
如果公司保留盈餘能賺到高於平均值的報酬率,公司市值增加的金額應該會超過公司保留盈餘的總額,也就是說每一美元的保留盈餘,至少可以賺到一美元的市值。

第4章  波克夏持股的九個案例
公司未來的現金流量折算為現值,就是公司的價值。
未來的現金流量可以用公司的成長率算出來,巴菲特用的貼現率就是長期美國政府公債的殖利率,
他認為這是一個零風險的比率。而巴菲特在計算中並未用到股權風險溢價
他調整風險的方法是他願意支付的買價所提供的安全邊際。

第5章  打造理想投資組合
▷管理投資組合的決策要素就是「安全邊際」,也就是公司內在價值與目前股價的位置。
在股價遠低於內在價值時,要趕緊買進;
在股價比內在價值稍微低一點的時候,要抱的住;
在股價比內在價值高相當多的時候,就可以脫手。
▷三個重要的投資組合管理架構:
  1. 建立能夠長期持續成長的投資組合方法。
  2. 判斷投資組合進展的衡量方法。
  3. 在管理投資組合時,調適情緒起伏的技巧。
☆無法重複夠多次以得到頻率分配(frequency distribution)的資訊,要如何計算機率?沒有辦法計算。事實上,必須靠主觀的機率解釋,我們經常都在這樣做,們可能會說包裝工人對贏得隆巴迪獎盃的勝算(odds)是1/2或是通過那個很難的科學考試的可能性是1/10。
這就是有關機率的說法,描述了我們對那個事件相信的程度。
當某個事件不可能重複足夠的次數,以便得到基於頻率的機率解釋時,就必須依賴自己的判斷力。
▷只要根據自己的判斷力,你馬上就可以看到,很多主觀解釋可能會出錯。
在應用主觀機率(subjective probability)時,你的責任是必須分析自己的假設
你要靜下心來,把這些假設想的很透徹。
▷根據貝氏分析的教科書,如果你認為假設合乎理性,你對某件事的主觀機率相等於頻率機率,是「完全可以接受的」。你要做的就是排除不合乎理性與邏輯及的事,並保留合理的事
把主觀機率想成是延伸頻率方法,會很有幫助。事實上,在很多情況下,主觀機率可以增加價值,
因為這個方法讓你考慮操作性的問題,而不是依賴長期統計規律性。
▷巴菲特說:「從獲利機率乘以可能獲利的金額,減掉虧損機率乘以可能損失的金額
這就是我們正在試著做的事。這方法不完美,但的確是關鍵。」
▷我們可以很清楚看見,巴菲特估算風險套利,應用得就是主觀機率。
風險套利沒有頻率分配問題,因為每次的交易都不一樣,每個情形都要做不同的估算。
即使如此,在處理風險套利交易時,還是值得應用理性的數學計算方式。
買股票的情形也和這個過程完全一樣。
☆凱利最佳模型(Kelly Optimiation)通常也被稱為「最佳成長策略」(the optimal growth strategy)
它的基本概念是如果你知道成功的機率,就要拿出能得到最大報酬成長率的資金比例下注
這可以一個公式表達:2p-1=x
意思是2乘以贏的機率(p),再減掉1,就等於所有資金中應該下注的比例(x)。
舉例來說,如果打敗莊家的機率是55%,投入10%的資金就能賺最多。
如果機率是70%,就下40%。如果你知道贏的機率是100%,這個模型告訴你:全部下注吧!
▷凱莉模型對集中型投資人是很有吸引力的工具,但只有謹慎應用的人才能受益。
因為,應用凱利模型也有風險,聰明的投資人最好充分了解它的三個限制:
  1. 任何想投資的人,不管有沒有應用凱利模型,都要把投資的期限拉長。因為即使21點的玩家擁有能打敗莊家的穩健模型,但在前幾次的發牌中,不一定就能看出成功的機會。投資的道理也一樣。有多少次投資人明明選對了公司,但市場卻遲遲不肯做出回應,獎勵這次選股?
  2. 玩機率遊戲的最大危險在於超額下注(overbet)的風險。如果你判斷某件事有70%的成功率,但事實上只有55%,你就是承擔了賭徒破產(gambler's ruin)的風險。避免超額下注風險的方法,就是用被稱為「半凱利」(half-Kelly)或「部分凱利」(fractional-Kelly)模型進行缺額下注(underbet)。例如,如果凱利模型要你投入10%的資金,可以選擇只投入5%。再投資組合管理中,半凱利和部分凱利投注法都提供了安全邊際,另外,再加上之前在選擇個股時也會用上安全邊際,等於是做了雙重的安全保護。
  3. 因為市場對超額下注比缺額下注的懲罰嚴重很多,我認為大部分的投資人,尤其是剛開始採用集中投資策略的人,最好用部分凱利下注法。可惜的是,賭注變小,潛在獲利也會變少。不過因為在凱利模型中的關係是拋物線式的,例如用半凱利模型下注時,你的賭注減少50%,但潛在成長率只會減少25%。所以,相對來說,用缺額下注的方式,損失不會太大。
▷從理論到現實,現在把貝式機率理論方到現實股市中,思考的過程仍然相同。
  1. 計算機率:你正在考慮的這支股票,再時間的加持之下,得到報酬率可以打敗大盤的機會有多少?
  2. 等待最佳勝算:當你保留安全邊際時,勝算就會偏向你這邊;情況越不確定,需要的越大的安全邊際。在股市中,安全邊際意味著你買到的是折扣價格。當你看中的那家公司交易價格低於內在價值時,就是你採取行動的訊號。
  3. 有了新資訊就要調整:要等到勝算在你這邊,同時間還要一絲不苟地注意公司的所有動向,並調整機率。
  4. 決定要投資多少
第6章  投資心理學
▷藉由人類行為的架構,檢視財務議題的新方法。
這種混合經濟學與心理學的學問,被稱為行為財務學」(behavioral finance)
▵規避損失(loss aversion)
▵心理帳戶(mental accounting)
▵旅鼠謬誤(lemming fallacy)
▹為了幫助投資人避開陷阱,巴菲特要我們思考一下專業基金經理人的作風。
在這個體制中,一般般的操作就等於安全,堅守標準作法才會得到獎勵,並不鼓勵獨立思考。
巴菲特已經說了:「大部分的經理人很少有動機,去做聰明但很可能看起來像白癡的決策。
他們個人的收益、損失率都太明顯,如果他們採取了並非常規的決定而且成效很好,它們可能得到一陣讚美;但如果成效很差,他就會被解僱。最後大家只好墨守成規。
大家要深以為戒的是,一群旅鼠的形象可能壞透了;但沒有一隻旅鼠的印象不佳。

第7章  耐心的價值
▷就像打撲克牌,如果你已經在牌局中玩了好一陣子,還是不知道誰是傻瓜,那你就是傻瓜。

第8章  世界上最偉大的投資家
▷巴菲特:「你真的能對一條魚解釋,走在路上是什麼感覺嗎?
讓牠在陸地上待一天,比跟牠談一千年有用。經營公司一天,也有一樣的價值。
▷巴菲特:「學投資的人只要把兩堂課學好;如何評估一家公司的價值,以及如何思考市場價格。
✩股市並不是你的導師,它的存在只是一個讓你買賣股票的機制。
如果你認為股市比你聰明,那就去投資指數型基金。
如果你已經做足了功課,對公司的了解也有信心,就不必去理會市場。
有投資人不知道自己在做什麼的時候,才需要廣泛的分散投資。
對股票「一無所知」的投資人,如果想買股票,就應該買數量非常多的股票,
而且要把買股的時間分開,不要集中時間買進。
換句話說,一無所知的投資人應該買指數型基金與定期定額基金,成為指數型投資
事實上,指數型投資人最後也會超越大部分的投資專業人士。
▷巴菲特:「從另一個角度看,如果你是一個對股票『略有所知』的投資人,你有能力理解公司的經濟狀況,並找出五到十家擁有重大長期優勢但股價被低估的公司,傳統的分散投資法對你就毫無意義。」巴菲特請投資人去思考一個問題:如果你手上最好的公司風險最低,而且長期前途最被看好,你為什麼要把錢投資到你第二十個喜歡的公司,而不是加碼買進這家最好的公司?」
▷再看看你理論上已經超過一支股票的投資組合表現如何?
就像巴菲特一樣,藉著計算公司的透視盈餘,就能評估這些公司的獲利情形。
把每股盈餘乘以你擁有的股數,就能算出你所持有的公司的總獲利能力
巴菲特說,公司業主的目標是:打造出十年後能產生最高透是盈餘總額的投資組合
▷現在,在你的投資組合中,最優先要看的就是透是盈餘成長率,而不是價差
於是,很多事就開始不一樣了。你比較不會因為賺了一點錢就賣掉最好的公司。
比較諷刺的是,當企業經營者專心經營公司時,都能理解這個道理。

衍伸閱讀:
智慧型股票投資人<Benjamin Graham, Jason Zweig>
證券分析<Benjamin Graham、David L. Dodd>
快思慢想<Daniel Kahneman>
贏家的詛咒(經典紀念版):不理性的行為,如何影響決策?<Richard H. Thaler>

2025年10月4日 星期六

星展銀行數位轉型實踐手冊

 星展銀行數位轉型實踐手冊
推薦序【 沿著舊路,走不到新出口 政大商學院副院長 邱奕嘉
▹轉型絕不是這麼單純的事,它是一個複雜工程,牽涉到策略(Strategy)改變,更需要文化(Culture)
組織(Organization)營運系統(Operation)以及人才(People)的同步調整與互相配合。
這五個元素(SCOOP)依序協調的轉變,才是創新轉型的關鍵。
▹知名物理學家愛因斯坦曾經說過:「瘋子就是同樣事情重複做,還期待會出現不同結果。
在面對轉型時,企業經營者必須改變過去的思維與做法,不能重複過去的管理思維與模式
而是改採全新思維找新的出口。從轉型5元素著手,就像攀岩一般採取「一點動,其他點不動」的模式依序推進。

第1章 海灘上的戰鬥宣言
▹發展「讓銀行服務充滿樂趣」策略時,以下四大主題式星展銀行轉型主軸。
一、轉型必須以終為始。
二、數位轉型不只有技術。
-星展銀行還必須考慮其他因素,如人力資源、客戶體驗、企業組織文化,以及理想的工作方式。
三、星展銀行從一開始就對整個組織進行了徹底的數位轉型。
-星展銀行不需要把年長員工使用新技術的時間往後延。
因為他們的個人生活不斷改變,他們的職業生活也隨之變化。
因此,在每個人平等的狀況下,星展銀行盡量避免在年輕員工和年長員工之間製造鴻溝
四、業務就是技術,技術就是業務
-在星展銀行,不再區分前台、中台和後台部門,那是過去的方式
如今流行的是「讓銀行為客戶提供綜合服務」(one bank serving the customer in an integrated manner)。打破前台、中台和後台之間的界限,是銀行傳統營運方式的重大轉變。

第7章  核心數位化的典範經驗
典範經驗1:雙位一體(Two-in-a-Box):「業務就是技術,技術就是業務」。
「雙位一體」指的是技術負責人和業務負責人在共同目標和衡量標準相互合作,
了解彼此的業務。具體來說,就是每個負責人都能了解別人的職責,進而能夠互換角色。
典範經驗2:向上指導(Reverse Mentors)
典範經驗3:打造實驗文化:
-當星展銀行開始了解並滿足客戶的需求時,它需要一種包容錯誤的、創新驅動的文化。
團隊不是專注於開發一種產品,而是嘗試各種選擇,為客戶提供最佳解決方案。
-轉型團隊致力於讓每個人都參與數位轉型,培養創的思維方式。
轉型團隊還為員工提供了一個中心框架,幫助他們開啟自己的旅程和實驗。
典範經驗4:星展銀行Xchange專案在四個關鍵技術領域繼續支援金融科技新創企業的成長:
人工智慧資料科學沉浸式媒體(immersive media)物聯網(IOT)
典範經驗5:為資深員工提供新技術
典範經驗6:數位轉型是每個員工的責任
-「我們是否需要一個單獨團隊來推動新技術需求?」對於這個問題,管理層的答案很明顯-不需要。
管理層認為,銀行每位員工都需要承擔業務責任,把自己當作轉型的一部分。
員工需要認為數位轉型是他們的責任,而不只是技術團隊的責任而已。
典範經驗7:「招募黑客」專案

第8章  數位轉型策略原則2:融入客戶旅程
設計思維在星展銀行的術語中被稱為「4Ds」,引導員工知道需要做什麼。
星展設計的解決方案改善了「要做的工作」。
數位轉型策略要完成「讓銀行服務充滿樂趣」的整體工作。
這需要員工從日常業務抽身出來,辨識出客戶旅程,並在這個基礎上不斷改進。
有一個最好的例子是,星展銀行沒有推銷更多的抵押貸款,而是專注在為客戶做「要做的工作」,也就是幫助個人實現夢想。在抵押貸款業務中,星展銀行提前6個月與客戶溝通,開始融入客戶旅程。這樣一來銀行可以參與整個購房過程。銀行代表會協助客戶尋找合適的房屋,比較各種選擇,並為客戶確定最佳抵押貸款提供支援。

第9章  以顧客為核心
▹隨著星展銀行越來越關注客戶,它開始尋找真正由客戶為原動力的創新和數位方法。
於是星展銀行採用了英郭設計委員會的4Ds方法。
- 設計思維:4Ds框架
  1. 發現(Discover):收集顧客意見並整合見解和發想。
  2. 定義(Define):發現機會和提煉概念。
  3. 開發(Develope):測試最具風險的假設並規實施方案。
  4. 交付(Deliver):實施概念。
✩「發現」是客戶旅程的第一步,需要最多的時間,占比高達50%時間。
許多人想直接跳到「交付」階段,但他們必須先執行前面步驟。
▹客戶至上,而非內部至上
-實施4Ds框架需要每個員工專注客戶體驗,並在客戶旅程中更多地參與其他部門和利害關係人的工作。由此產生的合作打破了傳統的條條框框,使員工更關注「客戶至上」,而非「內部至上」。
▹從交叉銷售到交叉購買
-隨著可用資料的增加,星展銀行開始採用情境線上銷售的方法,根據使用者行為和資訊發布目標式廣告(targeted advertising)
-當顧客在銀行購買一種產品時,銀行同時提供其他相關產品,交叉銷售就發生了。
例如,當顧客在銀行開戶時,會被問到是否需要一張信用卡。
-這種思維模式的轉變來自於甘道夫計畫(GANDALF)的經驗教訓-不向客戶推出單一產品,而是提供一系列選擇相似的是,當客戶在線上購買一本書時,系統會推薦5本相關的書。
這種情境銷售提高了產品在特定時間對特定客戶的吸引力。
-透過分析交叉購買的客戶資料,星展銀行了解到,客戶了解到的產品越多,他們辦的業務也會越多。

✩發現:收集顧客意見並整合見解和發想
在星展銀行,「發現」的第一步是從客戶的角度想像「需要完成的任務」
這也是「旅程聲明」(Journey statement)意味著每項任務都要為客戶和銀行帶來價值,任何解決方案都必須對所有人有益處。
旅程聲明在整個探索過程中扮演了指引的角色,並貫穿了所有四個階段。
在旅程聲明之後,團隊通常會詢問:「誰一起參與?誰將從現金管理最佳化中受益?」
關鍵的人物角色和利害關係者被真實地繪製到一張地圖上。
這張地圖展示了所有參與者的聯繫。這張利害關係人地圖像是星展的「人物關係圖」,把所有重要的人物和他們之間的關聯都一目了然地呈現出來,這讓星展可以制定一個研究計畫,計畫中包括了誰會參與訪談,以及打算進行多少次訪談。
接著,還準備了一份討論指南,也就是一個問題清單,確保能每位利害關係人提出正確的問題,以確保討論一致,同時也能夠深入挖掘團隊設定的旅程聲明。
提出的問題必須包含三個要素:
  1. 功能上的「需要完成的工作」:就是要了解各角色、責任和關鍵績效指標(KPI)。
  2. 社會上的「需要完成的工作」:考慮利害關係人之間的互動,以及他們希望被看待的方式。
  3. 情感上的「要做的工作」:利害關係人在執行任務時的感受。
✩定義:發現機會和提煉概念
團隊繼續提煉出最好的想法、流程、工作流程和解決方案
在這階段的一部分他們評估了概念是否在技術上可行並且可行性-
這兩個因素將任務從定義轉移到了開發階段。例如,一個解決方案可能在技術上可行,但如果它需要花費太多成本才能實現預期的回報,那就不可行。

✩開發:測試最具風險的假設並計畫實施
關鍵是迅速構立一個工具,分享想法,並記錄回饋。
同樣重要的是,測試對概念的最關鍵和不確定假設。
在測試客戶時,團隊捕捉了用戶的反應和情緒,以便清楚地了解他們喜歡什麼和不喜歡什麼。
然後,團隊成員根據這些反應和情緒重新設計原型。
在開發階段,團隊測試了不同的假設,並且不斷從中學習。

✩交付:實施概念
解決方案是在交付階段建構的。
在交付階段,越來越多的團隊採用敏捷方法開發最小可行性產品持續審查最小可行性產品(MVP)開發過程中的客戶回饋
在「交付」階段要保持專注,確保工作計畫有序且有優先順序,定期展示價值,逐步提供解決方案,同時建立一個合作且有活力的團隊。

第17章 客戶導向
 銀行的不同部門之間存在著藩籬。例如零售銀行業務和機構銀行業務之間就存在界限。「前台」「中台」「後台」曾經是銀行業的通用語言。
但在一個數位銀行,這些術語不僅不再存在,更無法存在。
業務部門想要一致轉型,就需要不同部門都朝著敏捷文化一起前進。

第18章  以數據為基礎
銀行使用「以數據為基礎的營運模式」(Data Driven Operating Model,DDOM)來解釋以數據為基礎文化。尤其是人工智慧開始蓬勃發展,DDOM在星展銀行內部也在不斷發展。
以數據為基礎的企業文化轉型,在以下三方面展開:

一、建構技能和文化
打造以數據為基礎的企業文化,更重要的是改變員工的行為,而不是資料本身。
分析資料比較容易,困難的是鼓勵人們改變原有的工作方式。
例如,一開始人們總想要保護自己的資料,不願意與別人分享,這種情況必須被改變。
星展銀行致力於開發無須批准就能立刻自動取得資料的功能,員工能否取得資料取決於在銀行等級以及取得資料的目的。

二、提高數據的可用性
反洗錢的數據分析
機器學習的技能如果不能明確定義問題,他們就無法明確解決問題;同樣地,機器也不知道需要解決甚麼問題。
 數據無所不在員工發現,他們總是能找到些可用的數據來開始工作,並且可以在之後的工作中獲得更多的數據。這意味著「不要讓有限的資料成為不進行數據分析的藉口」。
 數據儀表盤文化透過儀表板的形式展現數據視覺化,提高員工效率,幫助他們做出更好的決策。
此外,自動化的數據儀表板節省了大量寫報告的時間。
作為一種業務管理方式,數據儀錶板讓每個人都牢記「星展銀行做事與眾不同」這個理念。
為數據而設計:如今星展銀行認識到,為了最大化成效,有必要將機器學習高級分析人類直覺結合。它還使用數據和數據儀表盤來描繪客戶旅程的每個階段
這能幫助預防問題,保持客戶的參與度,增加銀行的「錢包份額」。
增加錢包份額
-數據分析的美妙之處在於,深入挖掘資料能幫助做出更好的決策。
-在數位轉型開始的時候,星展銀行就建立了數據庫,用於追蹤數位化轉型為利害關係人創造的價值。
透過觀察利害關係人參與數位化活動的程度,管理層可以追蹤收入的增加和成本的降低,進而追蹤回報率的改善情況。
-銀行透過加強數據分析能和人工智慧技術,為客戶提供超個性化的服務

三、創建以目標為基礎的數據平台
控制塔控制塔能夠即時監測客戶旅程。
機場式控制塔裡只有幾個人負責管理所有的技術活動,他們能夠監督一切,即時管理出現的異常情況。團隊用機場式控制塔來解釋即時監控的必要性,「依據昨天的請求來處理今天跑道上的碎片是沒有任何意義的」。
- 控制塔中的一些成員在數據為基礎之下進行即時管理,並處理異常情況。
其他人則支援業務增長,分析資料以改善客戶旅程,監督、管理和控制風險,從而使業務照常進行。
- 星展銀行使用預測技術,在合適時間向客戶提供合適產品,並透過數位方式改變他們的行為

第19章  嘗試並承擔風險
傳統銀行總是希望能夠降低風險。但為了促進數位轉型的成功,星展銀行的管理層鼓勵冒險,像新創企業一樣行事,並對實驗持開放態度。那些想要守住飯碗和獎金的員工都已經學會了謹慎行事,但這和星展銀行實施數位轉型策略的要求卻背道而馳。
敏捷成為學習型組織客戶導向以數據為基礎實驗這五大創業文化深深地嵌入了星展銀行DNA。在實施數位轉型策略同時,管理層意識到他們在社區中所扮演的角色。這推動了第三個策略-永續經營策略。

附錄1 不看對手,卻贏過所有人!
自古以來,人們從來沒有一定需要銀行(bank),但他們都需要金融服務(banking)。」高博德體悟到,傳統銀行要迎戰新科技業者進入金融市場,第一步就是要拋開銀行的束縛,忘記自己是一間銀行,回歸本質思考,從零開始探索,什麼是客戶真正需要的。
數位轉型最難踏出的其中一步,就是過早思考投資報酬率,也因此,除了董事會支持,管理團隊也必須相信,自己選擇押注的,是一條正確、在未來會開花結果的道路。

附錄2 創造最佳客戶旅程成為贏家
星展的系統,每個月會對6大市場的客戶,藉由網銀App,像顧客送出總共超過4,000萬條客製化的推播訊息,為客戶需求量身打造
例如,曾經買過某外幣的客戶,當該幣別匯率變動時,系統主動通知價格創低,可能是再次買入的機會參考點;又或者,用戶在某領域消費高出日常平均,主動發訊息提醒需要注意開銷,建議保留3至6個月的緊急儲蓄備用等。