OKR 做最重要的事
2019/01/30
2019/01/30
- 當冒險可能遭受懲罰，誰會想要以身試法？
- 我們請來人才，不是要告訴他們該做什麼，而是要他們告訴我們該做什麼。- Steve Jobs
- 在英特爾，葛洛夫對於「上級干預」持相當負面的看法，因為：
「部屬會開始覺得公司對他期望不高，因此缺乏動力解決自己的問題，
傾向交給主管解決...組織的產出將因此萎縮。」
- 微觀管理就是管理無方。
- 如果沒有行動計畫，執行者將淪為事件的囚徒。
而如果不隨著事件展開適時再度檢視計畫，便無從得知那些事件真正重要，哪些不過是雜訊。
- 使命應該是帶有方向的，目標則是有一系列的具體步驟，是你刻意投入執行，而且真的試圖要完成的事。設定雄心勃勃的目標固然很好，但你知道該如何擴大運作規模？又如何測量進展嗎？
- 最大的風險是完全不冒險。
- 目標越難，表現越好...雖然相對於設定簡單目標的人，致力於艱難目標的當事人，達成目標的比例顯著較低，但表現總是高一個層次。
- 創業者定義：以沒有人料想到的最少資源，突破所有人預期的成就。
相對之下，官僚則是以沒有人料想到的豐富資源，達成跌破眾人眼鏡、遠低於預期的作為。
- OKR有兩種，區分它們非常重要：決心達成的目標，以及理想遠大的目標。
- 決心達成的目標與Google的業務指標掛勾，包括與產品發表、訂單、聘僱和顧客相關服務。管理階層將這種目標設定為公司層級，員工則是以部門層級處理它。一般而言，決心達成的目標(例如銷售和營收目標)，必須在某個期限內百分百達成。
- 理想遠大的目標藍圖規模宏大、風險高，並且構想多半傾向以未來為導向。它可能源自任何階層，旨在動員整個組織。追根究柢，這種目標必然難以達成。
- 如果你希望自己的車，可以用1加侖汽油跑50哩，可以試著調整一下裝備。
但是，如果告訴你1加侖汽油必須跑500哩，你就得重頭開始。
- 當你定下一項雄心勃勃的瘋狂目標，就算結果未能達成，仍將取得某些非凡的成就。
- 假設你表現良好，必須管的人越來越多。
現在你的薪酬已經不再與你做多少事有關，而是取決於決策品質。
- OKR分兩部份：渴望的結果(目標)和實現該結果所需要的可衡量步驟(關鍵結果)。
編寫關鍵結果時，務必做到一件事：每一項關鍵結果都是百分百達成，目標也就百分百達成。
- 部屬層層下達的OKR(目標由最高層設定)時，應歡迎前線員工在關鍵結果上折衷妥協。
創新往往源自組織的邊陲而非中心。
- 以橫向共有的OKR連結各團隊，突破各部門之間各自為政的障礙。
- 延伸閱讀
彼得·杜拉克的<管理聖經>
安迪·葛洛夫<葛洛夫給經理人的第一課>
柯林斯<從A到A+><十倍勝，絕不單靠運氣>
雪莉·桑德柏格<挺身而進>
