Leading the Revolution
Gary Hamel
- 熊彼德堅持「創新」-企業家利用資源，以新的生產方式，來滿足市場新的需求，是經濟體系之內的一個重要變數，也是促進經濟成長的一個主要動力。
- 變革始於行動主義者。
- 那些最成功的公司並不是整天煩惱與同業競爭的課題，相反地，他們乃傾全力去追求夢中的目標。
它們重視的不是如何針對競爭對手調整自己的定位，而是有創意地運用它們的核心能力，去創造全新的市場。
- 如果我被世人認為還有一丁點兒成就的話，那是因為我實踐了我的想法。
第一部 面對革命
1 進步的終結
- 人類不斷改善自已使用的工具和方法，卻未提升生存的目的。
- 熊彼得Joseph Schumpeter-創造性的破壞creative destruction。
- 這個世界將逐漸形成兩種組織：仍在持續改進的框框裡打轉的組織，以及有激進、跳躍式創新的組織。
- 今後不再是產品之間或服務之間的競爭，而是不同事業觀念之間的競爭。
- 任何時代總有兩方彼此對抗，一方代表過去，一方代表未來；一方堅持保守現狀，
一方堅持前進。
2 期望遞增，報酬遞減
- 如果它的利潤成長對營收成長的比率逐漸下降，就是策略開始衰敗的跡象。
第二部 尋找革命
3 事業觀念創新
- 一個事業觀念包含了四大要素：
核心策略Core Strategy、策略性資源Strategic Resources、顧客介面Customer Interface、
價值網路Value Network。
- 核心策略包含了事業使命、產品及市場範圍及差異化基礎等三個因素。
- 事業使命道出策略的整體目標，也就是公司的事業模式是要設計來完成何種目標，或提供何種產品給市場。我們的事業使命是否和過去一樣，和顧客密切相關？最重要的是，我們的事業是命使否與大多數同業顯著不同？
- 產品及市場範圍這個因素描述公司在何處從事競爭-哪些顧客、哪些地理區域及哪些產品區隔-以及不在何處從事競爭。一家公司對產品及市場範圍的定義若與傳統競爭者有明顯
的不同，便有可能成為事業觀念創新的來源。
- 策略性資源：核心能力、策略性資源、核心流程
- 顧客介面：包含四個因素：履行(fulfillment)與支援、資訊與洞察力、關係動態，及價格結構。
- 價值網絡包含供應商、合夥人及結盟。
- 財富潛力：效率、獨特性、搭配、利潤推進器。
- 利潤推進器：報酬遞增Increasing Reyurns、排除競爭者Competitor Lock-Out、
策略經濟Strategic Economies、策略彈性Strategic Flexibility
- 報酬遞增：網路效應、正面回饋效應positive feedback effects、學習效應
- 排除競爭者：先發制人、壓制點、鎖住顧客
- 策略經濟：規模、集中、範圍
- 策略彈性：組合廣度portfolio breadth、營運敏捷度operating agility、低損益平衡點breakeven
第三部 發動革命
6 起來造反
- 如何發起叛變？
6-1.建立觀點
不代表你的觀點必須指出龐大的商機，但它必須回答一些最基本的商業問題：這個觀點對顧客的價值主張為何？它如何創造競爭優勢？影響成本的因素是什麼？
如何維持報酬遞增？你的事業觀念也許尚未成熟，但你必需告訴別人你注意到這些問題。
所有熱情與目的，都必須創造財富的故事開端。
6-2.擬定一份宣言
以充分理由解釋這個目標的必要性
切中人類永久的需求與渴望
列出清楚的行動綱要
吸引人們的支援
- 有些人對現況的著迷近乎固執，唯一使他們改變心意的方法，是讓他們相信情況很糟、
而且越來越嚴重。
- 你的宣言要簡潔有力，你可不是按字數計酬的。
6-3.創造聯盟
- 建立聯盟，你能把個人權力變成集體權力。
- 同時要記住，你有一個優勢往往是管理高層沒有的。大多數像他們負責的人都是被徵招來的，而你所建立的是完全志願的軍隊；徵兵奮鬥以求生存，志願軍則是奮鬥以求勝利。
6-4. 挑選目標對象及關鍵時機
- 行動主義者總有一個目標：拉近握有實權的某人或某群人。
- 公司的反叛者往往都將資深主管視為遙不可及的保守主義者，而非潛在盟友，這種想法對自己很不利。資深主管的支持是整個行動的目標，他們當中或許有少數人很愚昧，
但大多數並非腐敗無能。說他們傲慢自大嗎？有時候是；說他們外行嗎？常常如此；但他們並不因此就無可救藥。你必須找到方法幫他們看到你所看到的、學習你所學到的、感覺你所感覺到的急迫性及必然性。
- 好了，你已經找到你的目標對象，下一步是去了解他們。他們面對的壓力是什麼？是來自華爾街、顧客或競爭者？他們最重視的議題是什麼？他們為自己及公司設定的目標是什麼？他們之中有誰正在尋找支援與創意？隨時準備調整你的目標來切中他們的目標。
6-5. 合作與中立
- 互惠比雄辯更能贏得人心。
6-6. 找一位翻譯者
6-7. 小贏、早贏、常贏
- 人們會對提案主張有所爭議，但他們無法對成功有爭議。如果你不能證明你的構想確實行得通，那麼你所有的組織努力都沒有價值。
- 什麼能帶來初期的成功？如何運用我們網絡內的有限資源，來建立可信度？我們要怎麼做才能使那些懷疑論者感到驚訝？什麼樣的成功能吸引人注意？
6-8. 隔離、滲透、整合
- 使你夢想成真的資源，常來自他人；你必須設法讓那些擁有資源的人成為盟友，而這只有在你成功地進行滲透時才能達成。
第四部 持續革命
8. 創新的設計法則
- 最後，我想知道對方有多強的決心，我從不投資在那些說要做某事的人身上，我會投資於那些已在做某事、現在需要資金向前推動的人身上。熱忱比經驗更重要。
- 最優秀的人追求最佳機會。
- 一位有才能的員工為已步上軌道的事業帶來的邊際價值，往往只是他能為新事業貢獻的一小部分而已。
- 我們想成為有小公司感覺的企業，如此一來，員工就可以看到他們努力的成果。
- 他們若在另一家公司工作，就可能會被綁在某個部門，但在我們這裡，他們有機會嘗試每件事。
- 當其他公司明顯就有前景時，我們為何還要死守在原來公司呢？你看過多少革命者會願意等上20s年。
9. 創新方案
- 與其坐著乾等、並要做好完美準備才開始行動，不如盡早開始以學習更多。
- 你必須願意容忍許多小失敗才能獲得驚人的成功；你不需要冒大風險，但必須常常冒險。
