André Kostolany
- 走下坡時，身上沒有小麥的人，在上坡時，仍然不會有效賣小麥。
- 行情低迷時，固執投資人持有有價證券，猶豫投資人則握有金錢；
繁榮興盛到達頂點時，固執投資人有錢，而猶豫投資人有有價證券。
在現金與有價證券之間擺來盪去，就是股市永恆的循環。
- 如果成交量持續增加，價格仍舊下跌，猶豫的投資人就會以低價全部出清手中持股，
股票從猶豫投資人的手上，再度轉回固執投資人手中，再次抵達固執投資人的保險庫，
直到日後市場上的價格上揚為止，然後向上運動重新開始。
2016年5月13日 星期五
2016年5月4日 星期三
應變：用對策略作對事
應變：用對策略作對事
2004/11/15
- 清晰檢視當前及未來現實狀況的最佳放大鏡，就是經營模式。
經營模式的外部現實(你企業運作環境的競爭、經濟，及法規轉變)，
以及既定財務目標和內部現實(你的策略、組織運作及人事)都會對你的執行力產生衝擊。
- 如果你對外部現實和內部現實的掌握同樣嚴格精確，那麼還要以可以達成的財務模式做為輔助，為你找出最適當的資源分配方式。
- 具備生意頭腦的人在一天工作結束後，會著手衡量財務目標的達成度(而非權力擴張或贏得稱許)作為成功的判斷指標。換言之，這些人就是會賺錢。
「應變」就是要來處理這些問題：
- 你的企業營運不錯，然而你個人的成績平平，問題何在？
你的策略、產品、技術、物流、人事與組織等環節有什麼問題？
- 要是你的企業毫無起色，你該做些什麼來扭轉？哪些生產創新方案能提高競爭力？
- 你提出的策略是否有足夠財務資源來推動？
- 你的營運活動表現如何？這些營運活動是否顯示你策略獨到，並能達成一項或多項財務目標？
- 創新方案推動初期，有沒有適當人選來執行？
- 你的企業遭遇何種阻礙以至於無法達成目標？例如，為何競爭對手獲利交佳？
為什麼你的組織要推一項新產品總會花較多時間？
- 你致力推動的成長方案是否正確？想要超前同業，需具備哪些優勢？
前言：破除舊習
- 所有業務計劃都必須回答得出下面三個問題：
我們所參與的競賽本質？
這場競賽的未來走向？
我們如何從中獲利？這些問題直指企業經營的核心，也是商場謀略的根本。
- 企業成敗的三大基本因素：營運環境、財務目標，以及在這樣的環境達成財務目標所需要內部行為和能力。
- 三大基本因素：必須達到的財務目標、業務經營的外部現實，以及內部活動。這裡所說的內部活動包括策略、營業活動、人才篩選及培養、組織流程和架構。經營模式是與現實狀況環環相扣的；方法就是讓你把財務目標、組織能力及行動計劃與外在環境的特殊狀況結合起來。
- 有生意頭腦的人對於財務目標自有定見，而且是依據財務目標推動一切行為。也就是如何洞察外部環境的商機及風險；如何整合策略、營運行為、人力、組織流程，才能伺機獲利並規避風險。
認清現實狀況有助於回答下列問題：
1. 我所屬企業及產業的獲利的方式是否正在轉變？
2. 我所屬產業裡的贏家是誰，輸家又是誰，原因是什麼？
3. 這些贏家是憑藉什麼來獲利？
4. 如果我所屬的企業是贏家，我該做些什麼來保持領先地位？
5. 反之，如果我希望改變賽局，又該做到什麼？
6. 我是否置身於成長產業？如果不是，而我又希望繼續這場競賽，該如何改變現況或者超越對手？
7. 我的組織是否能夠迅速辨識及利用這些改變帶來的成長機會？
第一部∕不應變，就淘汰
- 一般人遇到變局的直接反應是祭出拿手絕招試圖脫困。但問題是這些人沒能正視新的現實，最後多半是徒勞無功，壯烈成仁。
- 一般人極少能夠正視外在的現實或內部的現實。外在現實通常和他者的態度有關，而這些影響經營成果的因素，包括客戶及市場；傳統或非傳統的競爭對手(後者常出自截然不同的產業)；政府及主管當局的政策；資本市場的預期；還有其他角色不明的參與者。
- 創造基礎價值的能力在於如何在外部現實、內部能力，以及財務目標之間求取平衡。
第二部∕經營模型的應變
- 經營模式分為三大重要部分。第一是企業經營的外部環境。第二部分為企業財務目標。第三部分包括企業活動-策略、營運、選才及育才、組織流程。經營模式是個動態的機制可以作為企業檢視當前及未來現實的最佳放大鏡。
- 務實評估外部現實有四個要素：一般商業環境、所屬產業及業者的財務紀錄、客戶基礎、根本原因分析(Root Cause Analysis)。
- 經營模式是你和現實的連動。你除了要評估過外部環境和內部活動，調整財務目標，還必須反覆檢視整個流程；把自己的思維納入經營模式中，並且根據新現實評估這個模式適用與否。只要持續努力操練，你也可以當個精明的生意人。
第三部∕有所變，有所不變
- 企業若是懼於自我顛覆，通常逃不過被顛覆的下場。
- EBITDA(Earnings Before Interest,Taxes,Depreciation and Amoritization)計息、課稅、折舊、分期攤銷前的盈利。
- 拉抬收入成長的方式就算可行，但一個獲利衰退的產業，根本無法達到自由現金流量、EBITDA與投資報酬率的目標。
- 法律與規範(Legal and Regulation)：法律、稅務、會計、智慧財產；學習(Learning)：大學、研究所，再加上專業與企業練組織；金融(Financial)所服務的顧客遍及金融服務業；科學與醫療保健(Science and Healthcare)鎖定的目標，則是研究人員、圖書館員、臨床醫學家與其他專業人士。
- 湯姆森金融的管理團隊將購併企業合併為三個策略顧客單位，分別以銀行與經濟銷售業務、投資管理，以及企業融資為中心。
- 除非你了解追求的是什麼，否則從事一項策略是沒有意義的。
第四部∕成功應變來自萬全準備
- 當前變革的速度與規模與日俱增，意味著新的威脅與機會將會更快、也更加頻繁的冒出。消費者生活型態、全球金融市場，以至於政府規章的一切轉變，不只會改變企業經營模式，也會改變整個產業的經營模式。
- 不要杵在球盤當前的位置，應該滑到球即將抵達的定點。
- 伴隨速度而來的，是更高的不可預測性。過去你清楚自己的對手，他們多數與你雷同、和你待在同樣的產業，並擁有你類似的目標。你相當清楚，未來會和誰交手-原班人馬、或許是些新創企業或外商，也或許是顛覆性技術(disruptive technology)。然而，一切出現了戲劇性的轉變。
- 今天下一個影響到你獲利能力的衝擊因素，可能來自四面八方，你必須研究你的延伸產業，這包括了影響產業行為與經濟的所有參與者。這些參與者有些置身於產業中，有些微於你的價值鏈(value chain)的某個環節，如供應商、通路夥伴。還有些則屬於相關產業。不論何時，這中間有些可能是對手，有些可能是盟友，有些則可能地位中立。但往往在你最沒有心理準備時，他們的行為可能會逐漸顛覆你的舊假設。
- 有些參與者根本不屬於任何產業，他們是政府或資本市場家。
- 眼觀八方、預測未來的能力有部分靠腦力，有部分要靠制度流程。腦力部份源自追根究柢的毅力，例如，找出經營模式要素環節的矛盾。這心態要靠反覆練習而培養，已經建立這種態度的人，會主動或潛意識追蹤問題，直到發現對策。制住流程則涵蓋了各式各樣從外部觀察的內部方法，但唯有以正確心態加以運用，才能發揮效果。
2004/11/15
- 清晰檢視當前及未來現實狀況的最佳放大鏡，就是經營模式。
經營模式的外部現實(你企業運作環境的競爭、經濟，及法規轉變)，
以及既定財務目標和內部現實(你的策略、組織運作及人事)都會對你的執行力產生衝擊。
- 如果你對外部現實和內部現實的掌握同樣嚴格精確，那麼還要以可以達成的財務模式做為輔助，為你找出最適當的資源分配方式。
- 具備生意頭腦的人在一天工作結束後，會著手衡量財務目標的達成度(而非權力擴張或贏得稱許)作為成功的判斷指標。換言之，這些人就是會賺錢。
「應變」就是要來處理這些問題：
- 你的企業營運不錯，然而你個人的成績平平，問題何在？
你的策略、產品、技術、物流、人事與組織等環節有什麼問題？
- 要是你的企業毫無起色，你該做些什麼來扭轉？哪些生產創新方案能提高競爭力？
- 你提出的策略是否有足夠財務資源來推動？
- 你的營運活動表現如何？這些營運活動是否顯示你策略獨到，並能達成一項或多項財務目標？
- 創新方案推動初期，有沒有適當人選來執行？
- 你的企業遭遇何種阻礙以至於無法達成目標？例如，為何競爭對手獲利交佳？
為什麼你的組織要推一項新產品總會花較多時間？
- 你致力推動的成長方案是否正確？想要超前同業，需具備哪些優勢？
前言：破除舊習
- 所有業務計劃都必須回答得出下面三個問題：
我們所參與的競賽本質？
這場競賽的未來走向？
我們如何從中獲利？這些問題直指企業經營的核心，也是商場謀略的根本。
- 企業成敗的三大基本因素：營運環境、財務目標，以及在這樣的環境達成財務目標所需要內部行為和能力。
- 三大基本因素：必須達到的財務目標、業務經營的外部現實，以及內部活動。這裡所說的內部活動包括策略、營業活動、人才篩選及培養、組織流程和架構。經營模式是與現實狀況環環相扣的；方法就是讓你把財務目標、組織能力及行動計劃與外在環境的特殊狀況結合起來。
- 有生意頭腦的人對於財務目標自有定見，而且是依據財務目標推動一切行為。也就是如何洞察外部環境的商機及風險；如何整合策略、營運行為、人力、組織流程，才能伺機獲利並規避風險。
認清現實狀況有助於回答下列問題：
1. 我所屬企業及產業的獲利的方式是否正在轉變？
2. 我所屬產業裡的贏家是誰，輸家又是誰，原因是什麼？
3. 這些贏家是憑藉什麼來獲利？
4. 如果我所屬的企業是贏家，我該做些什麼來保持領先地位？
5. 反之，如果我希望改變賽局，又該做到什麼？
6. 我是否置身於成長產業？如果不是，而我又希望繼續這場競賽，該如何改變現況或者超越對手？
7. 我的組織是否能夠迅速辨識及利用這些改變帶來的成長機會？
第一部∕不應變，就淘汰
- 一般人遇到變局的直接反應是祭出拿手絕招試圖脫困。但問題是這些人沒能正視新的現實，最後多半是徒勞無功，壯烈成仁。
- 一般人極少能夠正視外在的現實或內部的現實。外在現實通常和他者的態度有關，而這些影響經營成果的因素，包括客戶及市場；傳統或非傳統的競爭對手(後者常出自截然不同的產業)；政府及主管當局的政策；資本市場的預期；還有其他角色不明的參與者。
- 創造基礎價值的能力在於如何在外部現實、內部能力，以及財務目標之間求取平衡。
第二部∕經營模型的應變
- 經營模式分為三大重要部分。第一是企業經營的外部環境。第二部分為企業財務目標。第三部分包括企業活動-策略、營運、選才及育才、組織流程。經營模式是個動態的機制可以作為企業檢視當前及未來現實的最佳放大鏡。
- 務實評估外部現實有四個要素：一般商業環境、所屬產業及業者的財務紀錄、客戶基礎、根本原因分析(Root Cause Analysis)。
- 經營模式是你和現實的連動。你除了要評估過外部環境和內部活動，調整財務目標，還必須反覆檢視整個流程；把自己的思維納入經營模式中，並且根據新現實評估這個模式適用與否。只要持續努力操練，你也可以當個精明的生意人。
第三部∕有所變，有所不變
- 企業若是懼於自我顛覆，通常逃不過被顛覆的下場。
- EBITDA(Earnings Before Interest,Taxes,Depreciation and Amoritization)計息、課稅、折舊、分期攤銷前的盈利。
- 拉抬收入成長的方式就算可行，但一個獲利衰退的產業，根本無法達到自由現金流量、EBITDA與投資報酬率的目標。
- 法律與規範(Legal and Regulation)：法律、稅務、會計、智慧財產；學習(Learning)：大學、研究所，再加上專業與企業練組織；金融(Financial)所服務的顧客遍及金融服務業；科學與醫療保健(Science and Healthcare)鎖定的目標，則是研究人員、圖書館員、臨床醫學家與其他專業人士。
- 湯姆森金融的管理團隊將購併企業合併為三個策略顧客單位，分別以銀行與經濟銷售業務、投資管理，以及企業融資為中心。
- 除非你了解追求的是什麼，否則從事一項策略是沒有意義的。
第四部∕成功應變來自萬全準備
- 當前變革的速度與規模與日俱增，意味著新的威脅與機會將會更快、也更加頻繁的冒出。消費者生活型態、全球金融市場，以至於政府規章的一切轉變，不只會改變企業經營模式，也會改變整個產業的經營模式。
- 不要杵在球盤當前的位置，應該滑到球即將抵達的定點。
- 伴隨速度而來的，是更高的不可預測性。過去你清楚自己的對手，他們多數與你雷同、和你待在同樣的產業，並擁有你類似的目標。你相當清楚，未來會和誰交手-原班人馬、或許是些新創企業或外商，也或許是顛覆性技術(disruptive technology)。然而，一切出現了戲劇性的轉變。
- 今天下一個影響到你獲利能力的衝擊因素，可能來自四面八方，你必須研究你的延伸產業，這包括了影響產業行為與經濟的所有參與者。這些參與者有些置身於產業中，有些微於你的價值鏈(value chain)的某個環節，如供應商、通路夥伴。還有些則屬於相關產業。不論何時，這中間有些可能是對手，有些可能是盟友，有些則可能地位中立。但往往在你最沒有心理準備時，他們的行為可能會逐漸顛覆你的舊假設。
- 有些參與者根本不屬於任何產業，他們是政府或資本市場家。
- 眼觀八方、預測未來的能力有部分靠腦力，有部分要靠制度流程。腦力部份源自追根究柢的毅力，例如，找出經營模式要素環節的矛盾。這心態要靠反覆練習而培養，已經建立這種態度的人，會主動或潛意識追蹤問題，直到發現對策。制住流程則涵蓋了各式各樣從外部觀察的內部方法，但唯有以正確心態加以運用，才能發揮效果。
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